Работа с возражениями клиента в сервисном центре по ремонту электроники

Один из самых интересных, стрессовых, эмоциональных этапов работы любого бизнеса — это возражения клиентов. Кто не знает, что такое возражение объясню. Это момент диалога, где клиент начинает возражать вашим словам — вы говорите одно, а он другое, обычно противоположное: дешево — дорого, быстро — медленно, хорошо — плохо. Например, для клиента ремонт дорого и он хочет дешевле, или ему долго, он хочет быстрее.

Какие бы вы не предоставляли услуги, всегда есть место им быть. Это нормально. Это естественно. У каждого свои мозги, каждый думает своими категориями. Но вот в чем соль: ваша задача не переубедить клиента, а сделать так, чтобы он согласился отремонтировать у вас технику, как например отремонтировать свой iPhone. Это большая разница. Тут в работу вступает Эго. А Эго, особенно клиентов, нужно холить и лелеить. Не нужно бить в него, переубеждать, выяснять, кто прав. Просто обходите, соглашаясь с его точкой зрения, добиваясь своего результата — отремонтированной у вас техники и оплаченных услуг. Для новичков — как открыть бизнес по ремонту электроники подробно описано в статье «Подробный план старта бизнеса по ремонту компьютеров, ноутбуков, телефонов и прочей электроники».

Список возражений, с которыми чаще всего встречаются наши менеджеры

Возражение 1. У вас дорого! А можно дешевле? Цены у вас конечно… Подобные возражения.

Возражение 2. Почему так долго? Сколько можно ждать? Я приносил технику еще 4 дня назад, а вы мне не звоните. Почему? Подобные возражения.

Возражение 3. Вы мне отремонтировали плохо. Мой компьютер не работает. Я принес домой, включил, а он не работает. Стало еще хуже. Подобные возражения.

Возражение 4. Вы мне отремонтировали плохо повторно

Возражение 5. Мне нужно быстро и сейчас

Возражение 6. Согласование цены ремонта.

Возражение 7. Согласование цены постфактум (когда устройство сделано, а цену не согласовали)

Возражение 8. Залетные работы. Поломали устройство, уронили, разбили прочее по вине СЦ.

Возражение 9.Я отказываюсь от ремонта. Причина — нет денег, лучше купить новую, прочее.

 

Ответы:

Возражение 1. У вас дорого! А можно дешевле? Цены у вас конечно… Подобные возражнения.

Убеждение 1. Ответ менеджера “У нас цены рыночные. На свою работу мы даем гарантию 1 месяц и бесплатные консультации по телефону. Но если вам дорого, я могу лично вам пойти на встечу и провести работы как постоянному клиенту — дать скидку 5%. Это вам получается _____ грн.”

Если все равно дорого, то менеджер отвечает

“Учитывая стоимость вашего аппарата и нынешний курс доллара отремонтировать его в разы выгоднее, чем покупать новый. Новый аналогичный аппарат стоит около ____ тыс. грн, а отремонтировать его всего ____ грн. Это очень выгодное решение.”

Обычно после этого человек соглашается. Если все равно нет, значит возврат, ничем помочь нельзя.

 

Возражение 2. Почему так долго? Сколько можно ждать? Я приносил технику еще 4 дня назад, а вы мне не звоните. Почему? Подобные возражения.

Убеждение 2. Менеджер выявляет причину задержки у мастера. Это причина оглашается клиенту в вежливой и понятной форме.

Причины задержки:

• Не можем найти, ждем запчасть, редкая запчасть “Да, сейчас занимаемся вашим вопросом. Задержка по причине того, что ваше устройство редкое и на него тяжело найти запчасть/прошивку. Как только найдем, проверим соответствие, тогда с вами свяжемся и согласуем стоимость”.

Если запчасть с Китая.

“Запчасть заказана с Китая. Доставка в Одессу от 3 недель до 1 месяца”.

• Аппаратный ремонт “Вы простите, задержка по причине сложности ремонта. У вас аппаратный ремонт, это значит что необходимо полностью разобрать устройство и выявить неисправный узел. Сейчас устройство находится в работе и как только будет результат, мы сразу вас наберем”
  .
• Непонятная неисправность “Вы простите за задержку, на данный момент устройство находится в работе у мастера. Выявляем неисправность. Как только будет результат, мы вас сразу наберем”.
• Плавающая неисправность “На данный момент устройство находится в работе. По причине того, что у вас плавающая неисправность, мастер не может быстро и точно выявить поломку. Дайте нам еще пожалуйста время до ее выявления. Как только неисправность себя проявит, мы вас сразу наберем”.
• Большая загрузка мастера, не успеваем. Если такое на самом деле, никогда это не оглашать клиенту. Это наши проблемы, которые сервисный центр сам должен решать. ВСЕГДА переводить фокус на технику клиента. Клиенту оглашается то, что устройство в работе и мастер занимается им. Как только добьемся результата, сразу же сообщим.

Возражение 3. Вы мне отремонтировали плохо. Мой компьютер не работает. Я принес домой, включил, а он не работает. Стало еще хуже. Подобные возражения.

Убеждение 3. Уточнить, а что именно не работает? Точно ли жалобы на некорректную работу связаны с нашими работами. Если по описанию проблемы вина сервисного центра, тогда:

• если работа проведена в СЦ, пускай возвращает в СЦ на дальнейший осмотр. В случае, если клиент тяжелый и уперся, не хочет вести в СЦ и считает, что это полностью наша вина, тогда необходимо снаряжать курьера за сбойной техникой;
• если работы была проведена на выезде, пускай мастер снова едет. Если у него не удастся решить на месте, пускай забирает в сервис на ремонт.

Примечание. Если мастер выехал к клиенту и некорректная работа техники по вине заказчика (неверная эксплуатация, незнание основ пользования и прочее), то оплачивается как вызов мастера.

Работы по устранению неисправности продолжаются до тех пор, пока не отремонтируются и клиент станет довольным.

 

Возражение 4. Вы мне отремонтировали плохо повторно

Убеждение 4. Делать все то же самое, что в Возражении 3. Не забыть уточнить у инженера, в чем причина повторного обращения. Варианты:

• Либо на самом деле не повезло и нужно заново смотреть;
• Либо инженер не знает, что делает;
• Либо техника себя отработала и ее никак не реанимировать. Только покупка новой;

 

Возражение 5. Мне нужно быстро и сейчас

Убеждение 5.  Спокойным голосом говорим такое:

“Я понимаю, что вам нужно срочно. Но у нас к сожалению не склад, а сервисный центр. Мы занимаемся ремонтом техники. Поэтому запчасти нужно доставлять со склада. Доставка с одесского склада происходит в течении 2-3 часов, с киевского 2 — 3 дня. Вы можете оставить технику в ремонт. Мастер проведет диагностику и мы узнаем, что нужно для замены и в какие сроки. Затем с вами свяжемся. Если вам подойдет, тогда сделаем.

Если не подойдет, тогда заберете устройство”.

Если человек согласен, отлично, пускай оставляет. В противном случае мы ничем помочь не сможем.

 

Возражение 6. Согласование цены ремонта.

Убеждение 6. См. Скрипт отзвона по результатам ремонта и оглашение стоимости (чтобы его получить, пишите на почту)

 

Возражение 7. Согласование цены постфактум (когда устройство сделано, а цену не согласовали)

Убеждение 7. В 90% случаях такое происходит, когда невозможно выяснить причину поломки до тех пор, пока не заменим вышедшие из строя детали. Поэтому такой результат нужно клиенту оглашать очень аккуратно. Перед фактом НИКОГДА не ставить, типа: вот сделали, с вас 300 грн. В таком случае у клиента вырабатывается протест, типа я вам принес на диагностику, а вы мне чек выставляете.

Подобные ремонты оглашаются с той позиции, что мы заложники ситуации и хотим вам помочь. Для этого вынуждены были пойти на риск и взять на себя траты по запчастям.

Пример диалога:

— Добрый день, это ИТ сервис аутсорсинг по поводу ремонта монитора

— Да, слушаю вас

— Хочу с вами согласовать по поводу ремонта. У нас обычно идет диагностика, потом мы согласовываем с вами стоимость, и в случае согласия делаем. Но в вашем случае, чтобы получить полную картину неисправности, необходимо было заменить нерабочие детали, т.е. произвести ремонт. Ремонт выходит ХХХ гривен вместе с запчастями. Если вас это устраивает, можете подходить, забирать. Уже готово. Если вы на это не рассчитывали, тогда мы выпаиваем детали, что установили, впаиваем ваши. Можете сказать свое решение?

— Да, мне подходит, или

— Нет, дорого. Я приду заберу. (тогда в атаку впускаем скрипт с возражения 1 или 9)

— Понял, вас тогда ожидаем

 

Возражение 8. Залетные работы. Поломали устройство, уронили, разбили прочее по вине СЦ.

Убеждение 8. Этот момент очень скользкий и больный. Все зависит от типа человека и везения менеджера. Залетная работа — значит мы поломали устройство клиента и его необходимо делать. Есть разные способы это замаскировать, например, если планшет не включается и при его разборе повредили шлейф, то замену шлейфа можно включить в стоимость работ. Но я это делать не советую, все равно всплывет правда.

Если человек пришел на замену тачскрина, а при разборе еще и треснула матрица, это никак не включишь в стоимость.

В любом случае человеку сообщаем, что при замене тачскрина вышла из строя еще и матрица. Запчасть нужно менять. Ее стоимость ХХХ гривен. И ждем реакции. Если да, клиент согласен на замену, то ок. Если начинаются возражения, типа она работала, это вы поломали ее и прочее, тогда менеджер говорит, что уточнит информацию и перезвонит. Если на самом деле вина мастера, то задача СЦ — выйти в ноль, остальное мастер компенсирует из зарплаты. Клиенту сообщаем что для него цена не меняется и у него еще будет новая матрица.

Пример, ремонт 1600 грн. Эти деньги выплачивает нам клиент. Меняли тач, поломали еще и матрицу. Закупка тача 1000 грн., матрица 800. Значит, затраты 1800 грн — 1600 грн. по чеку. Остается 200 грн, которые удерживаются с зарплаты мастера за неаккуратность, сервисный центр вышел в 0.

 

Возражение 9.Я отказываюсь от ремонта

Убеждение 9. Если при звонке человек отказывается от ремонта, на это есть свои причины. Это:

— У заказчика просто нет денег

Убеждение есть смысл делать если если есть большая вероятность, что у него они появятся, например если это молодой парень, а не пенсионер. Если человек должен только за работы, то есть смысл ему такой вариант: мы делаем, он забирает, как только появятся деньги.  “Хорошо, как я понял, вам все равно устройство нужно. Поэтому мы вам можем помочь в этом. Мы его отремонтируем и поставим на хранение. А когда у вас будет возможность забрать, вы просто придете за ним. Вас так устраивает?”

Обычно на это он соглашается. Если же нужно закупить дорогие запчасти и у человека нет денег их оплатить, тогда есть смысл вернуть устройство.

— Клиент считает, что лучше купить новую

Если изделие в хорошем состоянии, тогда так и говорим: “Ваше устройство в отличном состоянии и если вам просто им пользоваться и вы не думаете покупать новое, то есть смысл делать. Вам это выйдет в разы дешевле”. Если изделие ушатанное и человек не хочет его делать, и мастер заключает, что это хлам, то есть смысл вернуть без убеждений.
Эпилог

Вот так выглядят типичные девять возражений и ответы на них. Ничего сложного. Просто выучите это или дайте выучить своему менеджеру. Вы заметите уже на следующий день, как количество отказов уменьшится на четверть, т. е. оборот увеличится на 25%. А это уже что-то!

P.S. Если информация вам полезна, ставьте лайк или репост!)

www.evgeniykutsenko.com

хитрости и уловки с “гарантией”

Взаимоотношения сервисных центров с клиентами бывают далеки от простой схемы “принес в ремонт – забрал обратно”. Чаще всего проблемы возникают при сдаче и оформлении техники, находящейся на гарантии. Иногда они связаны с известными хитростями и уловками, которые пытаются использовать клиенты, чтобы получить бесплатный ремонт.

Клиент чаще всего несет неисправную технику туда, где покупал – в магазин или поставщику. Но если у торговой организации нет собственного авторизованного сервисного центра, правильнее будет сразу отправить устройство в СЦ производителя – все равно магазин сделает то же самое, только это может быть дольше. Выигрыш во времени особенно важен для небольших компаний, которые самостоятельно обслуживают свой парк компьютерной и офисной техники и часто не имеют достаточного подменного фонда на время ремонта.

Работоспособность устройства и устранение заводских дефектов гарантирует производитель, а не магазин, компания-поставщик или авторизованный сервисный центр. В части гарантийного ремонта торговые организации и сервисные центры руководствуются инструкциями, полученными от вендора или головного сервис-провайдера.

Двойные стандарты

Обычно срок гарантии на технические изделия составляет от 6 месяцев до 3-х лет в зависимости от типа устройства и конкретного производителя. Интересно, что срок редко зависит от надежности, технической сложности и размеров устройства. Например, на системный блок компьютера может быть всего год гарантии, а на маленький навигатор – два. Часто это оказывается маркетинговым ходом производителя ради привлечения покупателей.

Срок гарантии редко зависит от надежности, технической сложности и размеров устройства

Уже на этапе установления срока гарантии начинаются различные ухищрения. Торговые организации могут «играть» ими, обеспечивая себе более благоприятные условия работы. Например, на товар может быть установлена гарантия 2 года, а продавец озвучивает только 1 год. Этим могут грешить небольшие магазины и точки продаж, которые не хотят связываться с сервисным обслуживанием.

Почему так происходит? Работники сервисных центров знают, что есть два гарантийных срока: один – со дня продажи – устанавливается для покупателя, второй – с даты производства – для торговой организации. Из-за того, что устройства проходят довольно долгий путь от фабрики до кассы (транспортировка, таможенное оформление, складское хранение), второй гарантийный срок больше. Например, при гарантии на 3 года с даты продажи максимальный гарантийный срок со дня производства составит 3 года 6 месяцев.

Как только установленный срок со дня производства истекает, производитель снимает с себя ответственность по гарантийному ремонту. И, если по талону гарантия есть, а в реальности она закончилась, это означает лишь, что товар слишком долго не продавался. Претензии надо предъявлять уже не к производителю или сервисному центру, а к магазину. Поэтому при покупке нужно обратить внимание еще и на дату изготовления устройства.

Страхуясь от таких случаев, магазины самостоятельно сокращают гарантийные сроки на некоторые виды товаров. Особенно несоответствие сроков гарантии касается компьютерных комплектующих.

Как правильно сдать товар

Существует расхожее мнение, что сервисные центры всеми силами стараются отказать клиентам в гарантийном ремонте. Обычно это не так. Хотя авторизованный сервисный центр и не берет денег за гарантийный ремонт, эта работа оплачивается ему производителем или центральным сервис-провайдером. То есть, даже на гарантийном ремонте СЦ зарабатывает деньги. Поэтому ему нет смысла увиливать от ремонта или “отфутболивать” клиента по разным причинам.

Однако есть определенные правила приема техники и условия гарантийного обслуживания. Соответственно, у сотрудников сервисного центра имеются определенные инструкции по приему гарантийной техники. Для признания поломки “гарантийным случаем” необходимы как определенные документы, так и соответствие состояния техники определенным критериям. И здесь могут возникать ситуации, когда СЦ освобождается от обязательств по гарантийному ремонту.

У клиента должны быть чек или товарная накладная с датой продажи товара и заполненный гарантийный талон. Однако по закону отсутствие гарантийного талона не является причиной отказа в гарантии. По идее, для СЦ главное – идентифицировать товар. Его сотрудники могут сделать это по серийному номеру и узнать, выпускалось ли вообще изделие с этим номером, когда оно было изготовлено и не закончился ли гарантийный срок. Так поступают многие компании.

Дополнительное преимущество проверки по серийному номеру – возможность отсеивания “серых” устройств. СЦ не будет бесплатно ремонтировать товар, который ввезен неофициально и, соответственно, не имеет гарантии. Иногда поступает информация, что, например, среди сканеров определенной марки официально было поставлено только 10% от всех проданных розницей. Соответственно только небольшая часть всего реализуемого товара подлежит гарантийному обслуживанию и этой модели уделяется особое внимание при проверке. Большей части техники будет отказано в гарантийном ремонте с формулировкой: “Ввиду отсутствия данного серийного номера в базе устройств, официально поставляемых в Россию”.

Если серийный номер отсутствует или не читается, сервисный центр вправе не производить гарантийный ремонт. Однако многие считают, что гарантия осуществляется в первую очередь по чеку и отсчитывается со дня продажи. Этому мнению способствуют большие торговые центры, которые осуществляют потоковую торговлю, не заполняя в каждом случае гарантийный талон. Они обычно говорят клиентам фразу: “Гарантия – по чеку”. Да, магазин может принять неисправную технику по документу о продаже. На деле же часто случается так, его сотрудники направляют клиента с неисправным устройством в сервисный центр, чтобы избавить себя от лишних хлопот. А в СЦ клиент приходит с совершенно пустым гарантийным талоном, что создает риск отказа в бесплатном ремонте.

Попытки обхитрить

Иногда сами изготовители некоторых устройств инструктируют торговые организации принимать товар на гарантию по чеку о продаже. Это удобно конечным покупателям, но создает почву для мошеннических действий. Некоторые потребители пытаются сдать аппарат с истекшим сроком гарантии по другому, более свежему чеку. К примеру, бывает, что клиенты используют приставки для организации игровых салонов. Поскольку у них есть несколько аналогичных изделий, они могут пользоваться тем обстоятельством, что в чеке не указывается серийный номер и пытаться сдать с новым чеком старую приставку.

Хотя разборка и сборка могут производиться клиентом аккуратно, без следов вскрытия, все равно сервисные инженеры имеют возможность обнаружить вмешательство

В этом случае как раз вступает в силу отсчет гарантийного срока с даты производства, о котором говорилось выше. Срок проверяется по серийному номеру. В результате клиент может получить отказ в ремонте старого изделия.

Бывают также попытки самостоятельного ремонта или неудачной сборки изделия из двух аналогичных устройств. И после этих действий люди несут неработающий предмет сдавать по гарантии. Хотя разборка и сборка могут производиться клиентом аккуратно, без следов вскрытия, все равно сервисные инженеры имеют возможность обнаружить вмешательство. Например, обычный потребитель не знает все степени защиты и методы их проверки, которые указываются в рекомендациях вендоров, выпускаемых с пометкой “конфиденциально для сервисных центров”.

Защитой от потребительского мошенничества может быть наличие еще одного серийного номера, который должен совпадать с номером на внешней стороне устройства. Или это может быть стикер, который меняет цвет при нагреве или смачивании водой, когда его пытаются аккуратно снять, а затем приклеить на место. Или специального вида пломба, которая внешне не похожа на стикер – на нее не обращают внимания при разборке и просто удаляют или смещают. Тогда в техническом заключении обозначается причина отказа в гарантийном обслуживании.

Бракованные расходники

Типичный пример того, как клиенты пытаются обмануть сервисный центр – сдача товара, поврежденного некачественными расходными материалами. Многие компании, особенно среди СМБ, экономят на расходниках для печатающей техники и покупают “совместимые” или системы непрерывной подачи чернил, несмотря на предупреждения вендора.

В гарантийных талонах обычно пишется что-то вроде: “Гарантия недействительна, если повреждения устройства вызваны использованием нестандартных или некачественных расходных материалов”. Потребители это знают и перед сдачей в ремонт меняют картриджи или чернильницы обратно на оригинальные, надеясь, что хитрость не будет раскрыта.

Действительно, если неисправность напрямую не связана с использованием “неродных” расходных материалов, сервис может не обратить на это внимания и принять технику по гарантии. Например, блок сканера многофункционального устройства никак не может сломаться из-за картриджа. А вот если неисправна печатающая головка струйного принтера, то в сервисном центре могут провести экспертизу и установить, “правильным” ли расходником пользовался клиент.

Сложные устройства

Некоторые товары, такие, как системные блоки, состоят из нескольких заменяемых деталей. Гарантия распространяется на все устройство, при этом замене подлежат только те комплектующие, которые были в нем изначально. В принципе, можно вскрывать корпус системного блока, чтобы устанавливать дополнительные комплектующие (например, добавить жесткий диск). Однако нельзя снимать или менять имеющиеся детали – это аннулирует гарантию. Для контроля в местах крепления или соединения комплектующих наклеиваются специальные стикеры, которые повреждаются при снятии детали.

Помимо стикеров может быть еще наклейка с логотипом компании-сборщика и сроком гарантии. И, наконец, в гарантийном талоне или в прилагаемой накладной обычно прописывается комплектация системного блока с указанием моделей. А если клиент не предоставляет эти документы, то продавец может взять из базы свой экземпляр и найти все необходимые данные. Поэтому фокус с подменой обычно не проходит. Правда, специально на такие ухищрения мало кто идет. Обычно ситуация происходит по неосведомленности клиента. Например, если в компании перед установкой компьютера на рабочее место ИТ-отдел что-то заменил в системном блоке.

Довольно часто в ремонт поступают ноутбуки с залитой клавиатурой. Разумеется, перед сдачей в СЦ ноутбук тщательно чистится и протирается, чтобы скрыть компрометирующий факт. Однако часть жидкости все равно попадает внутрь устройства, на электронную плату или другие детали. Поэтому при разборке обнаруживаются следы в виде разводов или липких наплывов, в зависимости от типа пролитой жидкости. Если сервисные инженеры затрудняются определить, гарантийный случай или нет, они могут сделать фотографии, описать неисправность и запросить решение у сервис-провайдера или представительства производителя.

Страх подмены

Многие пользователи опасаются, что при ремонте из устройства изымут какие-то комплектующие и установят другие, более старые детали. А вместо неисправной комплектующей установят морально устаревшую или бывшую в употреблении запчасть. Но это элементарно проверяется, поскольку владелец знает состав своего компьютера и как мы говорили даже имеется письменный перечень комплектующих системного блока.

Отдельный вопрос – установка сервисным центром не аналогичной запчасти. Поскольку за год-полтора происходит обновление линейки комплектующих, что-то снимается с производства, то может быть поставлена другая деталь с соответствующими старой характеристиками: жесткий диск Hitachi вместо Samsung и т. д.

Важно, что ни региональный сервисный центр, ни тем более сервис-провайдер и производитель не заинтересованы в обмане владельца гарантийной техники. Наоборот, весь процесс ремонта гарантийного оборудования разрабатывается так, чтобы обеспечить быстрый ремонт и исключить возможность каких-либо махинаций. Поэтому, если случаются какие-то неприятные моменты со стороны сервисного центра, то это почти всегда – человеческий фактор, нарушение инструкций конкретным сотрудником.

При замене комплектующих, допустим, в ноутбуке переписываются номера старой и новой детали. Эти данные включаются в отчет по ремонту, а неисправные запчасти отсылаются производителю. Иногда после ремонта техники представители вендора проверяют качество работ. Поскольку в отчетах по ремонту указываются контактные данные клиентов, им могут позвонить с вопросами, довольны ли они результатом, и что именно делалось. И, если выяснится какое-либо несоответствие, к сервисному центру могут быть применены соответствующие санкции.

Чаще всего прения между владельцами техники и сервисными центрами случаются из-за сбоев в работе программного обеспечения. Хотя в гарантийных талонах всегда прописано, что некорректная работа программного обеспечения не является гарантийным случаем. Поскольку производитель несет ответственность по гарантии только за “железо”, тем более что обычно используется ПО стороннего производителя.

Аргументация приводится простая: раз я покупал устройство в комплекте с этим программным обеспечением, значит, все должно ремонтироваться по гарантии. Это неверно, но часто сервисные центры идут навстречу клиентам и восстанавливают работу программ. И, поскольку это входит в обычную практику, производитель может даже оплачивать подобные действия сервисному центру, по невысокому тарифу.

Некоторые пользователи настоятельно требуют от сервисного центра на время ремонта предоставить им аналогичное устройство, ссылаясь на закон “О защите прав потребителей”. Однако по этому поводу еще вначале 90-х годов было вынесено постановление Верховного суда, где говорится, что статьи 20 и 21 закона распространяются только на возмездные отношения. Другими словами, получить технику в пользование на время гарантийного ремонта можно только в той организации, где устройство покупалось. А сервисный центр – это сторонняя организация, и он не обязан предоставлять замену.

Правила поведения

Кратко резюмируем вышесказанное, чтобы ремонт прошел без конфликтных ситуаций и в разумные сроки.

При покупке нужно требовать заполненный гарантийный талон. Магазин может закрыться, клиент может переехать, а в сервисном центре одним из требований является наличие заполненного гарантийного талона.

В случае неисправности лучше сразу обратиться в авторизованный сервисный центр, не тратя время на торговую организацию. Магазин все равно перешлет технику в сервис, а напрямую получится гораздо быстрее.

При эксплуатации важно не затереть серийный номер устройства. Если номер не читается, сервисный центр может отказать в гарантийном обслуживании.

Бережное отношение к технике поможет избежать проблем. А если в возникновении неисправности виноваты сторонние факторы или сам клиент, то гарантийный ремонт не производится.

Олег Буров

www.rootfront.com

Организация сервисной службы |  Организация системы сервиса  | Система дилерского сервиса  |  Читать онлайн, без регистрации

Организация сервисной службы

Ниже перечислены основные шаги по созданию сервисной службы.

Назначение руководителя сервисной службы.

Назначение сотрудника кадровой службы специально для подбора кадров для проектируемой системы.

Подбор руководителей сервисных центров в регионах.

Создание постоянного кадрового резерва специалистов по ремонту и запасным частям в регионах – поиск людей, готовых прийти на работу через договоренный срок.

Создание центральной натурной и компьютерной библиотеки инструкций по ремонту, информации о конструктивных изменениях, каталогов запасных частей. Создание таких библиотек в региональных сервисных центрах. Примерный состав библиотеки см. www.heavy-machinery.net.

Создание компьютерной библиотеки нормативов трудозатрат по ремонту по всем моделям для расчетов по гарантийным ремонтам и страховым случаям на основе норм заводов-поставщиков, а также для расчета стоимости коммерческого ремонта на основе разработки собственных нормативов.

Создание библиотеки современного оборудования для ремонта на основе предложений поставщиков.

Организация агрегатного ремонта (местоположение цехов, мощности, технологии, кадры).

Привлечение сторонних предприятий для восстановления агрегатов.

Тщательное ведение контрольных каталогов запчастей, ведение и контроль компьютерной базы данных: выверка номенклатуры, введение конструктивных изменений, расчет цен реализации, анализ спроса, контроль неликвидов и т. д.

Организация документооборота с поставщиками, заказчиками и филиалами через Интернет, компьютерной обработки и анализа всей информации (технологии, оборудование, программное обеспечение).

Размещение заказов на изготовление передвижных средств с диагностической аппаратурой на шасси колесной или гусеничной техники, подходящей для соответствующего региона обслуживания. Разработать спецификацию оснащения передвижных средств необходимой аппаратурой.

Поиск и использование мощностей ремонтных предприятий и цехов в регионах, которые можно привлечь к сотрудничеству на различных условиях – аренды или совместного использования, включая ремонтные мощности владельцев техники. Тактическая цель – сотрудничество, стратегическая цель – поглощение этих предприятий или достижение полной зависимости от компании. Изучение условий договоров конкурентов с корпоративными клиентами. Работа по устранению конкурентов в интересующих регионах по ключевым видам товаров и услуг – от сотрудничества до поглощения.

Подбор инженеров – высококлассных специалистов по ремонту каждой модели для создания группы для выездов. Переманивать с заводов, от конкурентов и от будущих клиентов. Эта группа – ключевая во всей ремонтной деятельности, поэтому их зарплата и соцпакет должны быть впечатляющими.

Подготовка перечня узлов и агрегатов по каждой модели машин, которые могут быть демонтированы и заменены в полевых условиях, на морозе, без перевозки машин в ремонтную базу.

Подготовка перечней узлов и агрегатов для создания и пополнения оборотного фонда восстановленных агрегатов по каждой модели машин.

Подготовка спецификаций запасных частей, узлов и агрегатов, которые целесообразно завезти на удаленные склады в течение сезонных перевозок. Решение вопросов финансирования. Заказ запасных частей.

Подготовка перечня оборудования для ремонта узлов и агрегатов, необходимого для создания ремонтных цехов в нужных районах. Изучить возможности приобретения нового или подержанного оборудования, поставщиков, цены.

Подготовка перечня транспортных средств, необходимых для создания парка эвакуационных машин (тягачи, трейлеры, краны) с указанием моделей машин, стоимости, возможностей их аренды или приобретения.

Подготовка перечня ремонтных цехов с указанием видов работ, которые могут быть ими осуществлены, с указанием местоположения цехов, мощности в человеко-часах в год, возможности увеличения мощности за счет увеличения штата. Включить проектируемые цеха.

Подготовка перечня моделей машин с указанием количеств, места дислокации, которые предстоит обслуживать.

Подготовка маршрутных карт для передвижения ремонтных и эвакуационных бригад к месту эксплуатации или дислокации каждой единицы техники (в каждом регионе). Расчет времени передвижения бригад в разных погодных условиях и сезонах.

Подготовка маршрутных карт для перевозок машин, агрегатов и запчастей от базы компании в подчиненные предприятия и к заказчикам. Расчет планов, времени и стоимости перевозок.

Согласовать с поставщиками машин обучение ими механиков компании в местах, где планируется создание ремонтных мощностей, а также обучение мастеров и бригадиров на заводской базе.

Изучить методы анализа масел для диагностики неисправностей и необходимое оборудование. Выяснить возможности приобретения оборудования и обучения персонала.

Внедрить в практику ручную и компьютерную картотеку (журналы) обслуживаемой техники у всех клиентов с учетом каждого ТО, ремонта, состояния, срока эксплуатации и т. д. для планирования очередных этапов обслуживания.

Разработать методы и выбрать средства для гарантированной радиотелефонной связи выездных ремонтных бригад с базами.

Изучить предложения по ремонтному оборудованию поставщиков: www.pskk.ru – Промснабкомплект, Петербург, www.truckmotor.narod.ru Филиал ГОСНИТИ, г. Малоярославец, Калужской обл., www.garo-info обкаточные стенды и стенды регулировки ТНВД, www.sfera-service.ru разное, завод “Дортехника” в Карелии.

Купить диск инструкций по ремонту двигателей у www.truckmotor.narod.ru Филиал ГОСНИТИ, г. Малоярославец, Калужской обл.

Купить диск нормативных материалов СДМ-БОСС в Интернет-магазине www.retail.ru или www.remontauto.ru.

Изучить демо-версии программ АВТОХОЗЯЙСТВО, СЕРВИС на сайте www.rarus.ru и приобрести их.

Разработать и расценить:

• комплекты запчастей и материалов для предпродажного обслуживания;

• комплекты запчастей и материалов для каждого вида регламентного обслуживания;

• комплекты инструментов для техухода, которые можно продавать владельцам техники;

• гаркомплекты, поставляемые заводами, – согласовать или отказаться от них, компенсировав скидкой на запчасти.

Ввести стимулирование работ по созданию системы:

• обещание новых должностей или окладов перспективным сотрудникам;

• премирование по итогам создания или года сотрудников, повышение которых в должности или окладе не предполагается.

Обеспечить жесткий контроль менеджером проекта исполнения всех поручений отдельными сотрудниками в установленный срок и в требуемом качестве.

velib.com

Статья: Пять принципов качественного обслуживания

Реферат статьи Ланса Бетанкура
Сегодня качество обслуживания является критическим фактором успеха в бизнесе. Согласно исследованиям, качественный сервис значительно увеличивает уровень лояльности потребителей и их желание платить, что, в свою очередь, влияет на уровень продаж и прибыльность компании. Некачественное обслуживание приводит к потере клиентов и доли компании на рынке.

Автор представленной статьи раскрывает пяти ключевых принципов качественного обслуживания.

1. Знать, что нужно клиенту. Компании, преуспевающие в сфере обслуживания, знают, куда направить свои ресурсы: они знают, над чем им необходимо работать, в каких областях поддерживать достигнутое качество работы, а также какие стратегии могут ухудшить качество обслуживания. Очевидно, что угодить всем невозможно, поэтому необходимо сосредоточиться на том, что важно для ключевой группы клиентов. Для того чтобы эффективно улучшать клиентское обслуживание, компания должна хорошо понимать, каким образом ее клиенты оценивают ценность, исходя из результата, который они хотят получить от сотрудничества, вне зависимости от текущего качества сервисного обслуживания. Излишняя сосредоточенность на характеристиках существующей системы обслуживания клиентов препятствует пониманию того, каким образом ее можно улучшить, поскольку не дает установить реальные причины важности этих характеристик с точки зрения функциональных и эмоциональных нужд потребителя. Характеристики системы обслуживания клиентов не всегда являются отражением их потребностей. Понимание организацией нужд клиентов должно быть достаточно глубоким и детальным, чтобы правильно направлять определенные решения по улучшению качества обслуживания. Конечно, высокий уровень удовлетворенности потребителей и преимущества перед конкурентами – полезные цели, однако далеко не все организации оказываются способными установить конкретные нужды клиентов, удовлетворив которые, они смогут добиться указанных целей.
2. Ориентировать организацию на клиентов. Самые успешные компании в сфере обслуживания осознают важность людей для бизнеса – не только клиентов, но и сотрудников. Таким образом, приоритетной задачей для них является понимание факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов и персонала. Они стремятся к тому, чтобы это понимание отражалось в их ценностях, показателях успеха и процессе принятия решений. Начиная с руководящих лиц, такие организации создают культуру, приоритетами которой являются люди и обслуживание. Конечно, провозглашаемые организацией ценности мало связаны с факторами высокого качества обслуживания. В реальности огромное значение имеет наличие общей убежденности, что клиенты ждут и ценят высокое качество обслуживания. Сотрудники таких организаций скорее будут прилагать максимальные усилия для обеспечения превосходного обслуживания. Для достижения такого результата в организации на всех уровнях должна распространяться идея о приоритетности нужд клиентов. Все сотрудники должны хорошо понимать, как именно выглядит идеальный опыт взаимодействия с организацией с точки зрения клиента. Соответствующие решения необходимо принимать в отношении систем, стандартов, политик и управленческих практик.
3. Перестроить организацию в соответствии со стандартами высококачественного облуживания. Для того чтобы преуспеть в обслуживании клиентов, необходимо привести организационную структуру, предложения, системы и сервисные процессы в состояние, позволяющее дать клиенту тот опыт, который он стремится получить. Структура организации, ее системы, процессы и предложения должны строиться вокруг клиента, а не продукта (то есть с ориентацией на опыт, который клиент получит в целом от взаимодействия с организацией). Если организация излишне ориентирована на продукт, уровень ответственности за улучшение качества обслуживания клиентов минимален, что приводит к возникновению у них проблемы, связанных с неудачными решениями, неэффективным взаимодействием с сотрудниками компании и т.д.
4. Грамотно управлять сотрудниками, чтобы они умели эффективно работать с нуждами клиентов. Для клиента работник организации – это одновременно ресурс, источник и решение, поэтому управленческие практики играют такую важную роль в успехе организации. Для того чтобы убедиться, что сотрудники готовы выполнять требования стандартов качества обслуживания организации, им необходимо ответить на три важных вопроса:
   • Что от меня ожидают?
   • Что это для меня означает?
   • Есть ли у меня то, что нужно для успеха?

Во-первых, сотрудники должны понимать, какова их роль и приоритеты в предоставлении качественного обслуживания. Важно, чтобы роль сотрудников организации, какой они ее себе представляют, соотносилась с нуждами клиентов. Каждый сотрудник должен понимать и осознавать свое влияние на уровень лояльности и удовлетворенности потребителя.

Во-вторых, сотрудники должны иметь мотивацию к предоставлению исключительного обслуживания. Одним из самых сильных инструментов мотивации является признание заслуг (от простого «спасибо» от руководителя до более серьезных бонусов). Не стоит забывать также о нюансах найма сотрудников. Значительно эффективнее и дешевле изначально нанимать на работу людей, ориентированных на обслуживание клиента, чем потом переучивать.

В-третьих, сотрудники должны обладать всеми необходимыми навыками и знаниями, а также техническими возможностями, чтобы быть в состоянии качественно работать с клиентами. Успешные в обслуживании организации уделяют максимальное количество внимания именно личным качествам сотрудников, таким, как, например, умение слушать, задавать правильные вопросы, вызывать доверие клиентов.

5. Координировать ресурсы, чтобы быть впереди. Во-первых, качественное обслуживание основано на регулярном сборе информации от клиентов, сотрудников, а также информации о процессе работы, чтобы контролировать и улучшать качество сервиса. Необходимо использование множества различных подходов к получению информации, чтобы всегда быть в курсе, какие практики обслуживания работают хорошо, а какие требуют улучшения, отслеживать влияние инвестиций и получать ответную реакцию. Во-вторых, качественная работа с клиентами подразумевает легкий доступ к актуальным данным о потребителях для сотрудников, непосредственно с ними взаимодействующих, для того чтобы они имели возможность координировать свои действия и построение отношений с клиентами. В-третьих, обслуживание представляет собой процессы, которые зачастую распространяются на районы, географически удаленные друг от друга, поэтому компания должна координировать использование своих физических ресурсов таким образом, чтобы они были доступны в нужное время и в нужном месте.

Темы: Менеджмент

www.obs.ru

Основные принципы и задачи организации сервиса

Деятельность производителя любых изделий, но особенно технически сложных, как производственного, так и сбытового назначения обречена на неудачу, если не организован должным образом высококачественный сервис – это непременное условие рыночного успеха товара (но, разумеется, на конкурентном рынке). В отсутствие сервисного обслуживания товар теряет свою потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается покупателем.

На конкурентном рынке сервис является подсистемой маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивающей комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий – машин и оборудования, бытовой техники, средств транспорта и т.п. Правильно организованный сервис, сопровождающий изделие на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает постоянную его готовность к нормальному потреблению и работоспособность. Все это объясняет важность работы по организации сервиса и его нормального функционирования.

Однако сервис был одним из наиболее отсталых сфер производственно-сбытовой деятельности отечественных предприятий и объединений как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Вследствие устойчивости менталитета прошлых лет, сложившегося у производственников в условиях дефицитного рынка, в силу которого они не интересовались судьбой своих изделий, покинувших заводскую территорию, организация требуемого сервиса представляет собой сложную задачу. Ее решение облегчается наличием богатого мирового опыта сервисной деятельности, использовать который с учетом специфики российских условий настоятельно необходимо.

К основным принципам, которые положены в основу современного сервиса, относятся:

максимальное соответствие его требованиям потребителей и характеру потребляемых изделий;

неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, потребителей, обслуживаемых продуктов.

Однако главный принцип современного сервиса состоит в следующем: «Кто производит, тот и обслуживает». Иными словами, кто производит изделие, тот организует и ведет его сервис.

В условиях конкуренции производитель берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного и проданного изделия в течение всего времени его экономически целесообразной эксплуатации с позиций потребителя в силу следующих обстоятельств. Во-первых, отлаженный сервис помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров. Во-вторых, высокая конкурентоспособность товара в значительной, а нередко в решающей мере зависит от высококачественного сервиса. В-третьих, сервис сам по себе обычно достаточно прибыльное дело. В-четвертых, отлично налаженный сервис – непременное условие высокого авторитета (имиджа) предприятия-производителя.

Под сервисом (обслуживанием) понимается система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

В основные задачи системы сервиса входят:

консультирование потенциальных покупателей перед приобретением ими изделий данного предприятия, позволяющее им сделать осознанный выбор;

подготовка персонала покупателя (или его самого) к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации приобретаемой техники;

передача необходимой технической документации, позволяющей специалистам покупателя должным образом выполнять свои функции;

предпродажная подготовка изделия во избежание малейшей возможности отказа в его работе во время демонстрации потенциальному покупателю;

доставка изделия на место эксплуатации (потребления) таким образом, чтобы свести к минимуму вероятность его повреждения в пути;

приведение изделия (техники) в рабочее состояние на месте эксплуатации (установка, монтаж) и демонстрация его покупателю в действии;

обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации в течение всего срока нахождения его у потребителя;

оперативная поставка запасных частей и содержание для этого необходимой сети складов, тесный контакт с изготовителями запасных частей;

сбор и систематизация информации о том, как эксплуатируется техника потребителями (условия, продолжительность, квалификация персонала и т.д.) и какие они при этом высказывают замечания, жалобы, предложения;

участие в совершенствовании и модернизации потребляемых изделий по результатам анализа указанной выше информации;

сбор и систематизация информации о том, как ведут сервисную работу конкуренты, какие новшества сервиса предлагают они клиентам;

помощь службе маркетинга предприятия в анализе и оценке рынков, покупателей и товара;

формирование постоянной клиентуры рынка по принципу: «Вы покупаете наш товар и используете его – мы делаем все остальное».

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний на гарантийный и послегарантийный.

К предпродажному сервису относят консультирование, соответствующую подготовку изделий, а в случае передачи техники в бесплатную пробную эксплуатацию – обучение персонала покупателя (или его самого), демонстрацию техники в действии, обеспечение необходимой документацией. После прибытия товара к местам продажи работники службы сервиса устраняют возникшие во время транспортировки неполадки, монтируют и регулируют оборудование, т.е. приводят его в рабочее состояние. Предпродажный сервис всегда бесплатен.

Послепродажный сервис делится на гарантийный и послегарантийный по чисто формальному признаку: «бесплатно» (в первом случае) или за плату (во втором) производятся предусмотренные сервисным перечнем работы. Формальность здесь проявляется в том, что стоимость работ, запасных частей и материалов в гарантийный период входит в продажную цену или в иные (послегарантийные) услуги.

В гарантийный период производитель старается взять на себя все работы, от которых зависит длительная безотказная эксплуатация изделия (машины, оборудование, бытовые приборы), например, консультации по строительным вопросам, организация шеф-монтажа и пусконаладочных работ. Производитель обучает персонал покупателя, контролирует правильность эксплуатации, работники службы сервиса без специального вызова осматривают проданную технику и проводят все необходимые профилактические работы, заменяют сломавшиеся части.

Послепродажный послегарантийный сервис проводится за плату, а его объем и цены определяются условиями контракта на данный вид сервиса, прейскурантами и иными подобными документами.

Некоторые виды послепродажного сервиса носят название технического обслуживания (ТО). Как правило, это разного рода осмотры, ремонты, проверки в необходимых сочетаниях, определяемых временем, прошедшим с начала эксплуатации изделия и/или последнего технического обслуживания данного вида. Входящие в ТО работы определяются и видом изделия.

В принципе возможны следующие шесть основных вариантов организации системы сервиса, причем все они имеют свои достоинства и недостатки:

сервис ведется исключительно персоналом производителя;

сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-изготовителя;

для сервиса создается консорциум производителей отдельных видов оборудования, а также деталей и узлов;

сервис поручается независимой специализированной фирме;

для выполнения сервисных работ привлекают посредников (агентские фирмы, дилеры), несущих полную ответственность за качество и удовлетворение претензий по сервису;

работы, относящиеся к техническому обслуживанию, поручаются персоналу предприятия-покупателя, а сервис выполняется по схеме одного из вариантов, приводимых ниже.

Вариант 1 рекомендуется, когда реализуемые изделия (техника) сложны, покупателей немного, а объем сервиса велик и требует высококвалифицированных специалистов. Прямой контакт между персоналом продавца и покупателя, свойственный этому варианту сервиса, особенно важен, когда изготовитель только вводит товар на рынок: любые неисправности устраняются быстро и без широкой огласки, а конструкторы получают ценнейшие данные о результатах работы изделий в реальных условиях эксплуатации.

Вариант 3 обладает всеми преимуществами варианта 1 и, кроме того, максимально приближает оперативных работников сервиса к местам использования техники. Рекомендуется на этапе достаточно широкого распространения товара, когда число покупателей значительно увеличилось.

Вариант 3 предпочтителен при сервисе достаточно сложной техники – морских судов, тяжелых транспортных и пассажирских самолетов, электростанций. При этом генеральному поставщику не надо тратить средства на подготовку своего персонала по множеству специальностей. Специализация позволяет улучшать качество сервисных работ, однако между покупателем и поставщиками образуется промежуточное звено – генеральный поставщик, что затрудняет деловые поставки между ними.

Вариант 4 особенно выгоден при сервисе товаров индивидуального потребления и массового спроса. В данном случае с изготовителя (поставщика) полностью снимаются все заботы о проведении сервиса, но требуются значительные отчисления в пользу посредника. При этом затрудняется общение изготовителя с потребителем, который не получает первичной информации о качестве товара.

Вариант 5 обычен при сервисе автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Посредник (дилер), сфера деятельности которого охватывает лишь часть национального рынка, хорошо знает своих покупателей, условия эксплуатации техники в местных условиях, квалификацию специалистов-эксплуатационников. Он может поставлять первоклассную первичную информацию о качестве изделий и недостатках, о претензиях потребителей и т.д.

Вариант 6 применяют, когда технику эксплуатирует предприятие, само являющееся производителем сложного промышленного оборудования. Оно располагает, как правило, высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала, способными после обучения у поставщика или на месте эксплуатации техники вести все необходимые работы по техническому обслуживанию.

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых состоит в следующем.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует ясно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Под стандартами обслуживанияпонимаются правила работы сотрудников сервисного комплекса (сервис-центра). Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей.

Каждый стандарт начинается с утверждения: «Потребитель желает …» – и далее описывается, что именно он желает. После этого следует описание задания, которое надо выполнить, чтобы потребитель был удовлетворен. Затем указывается метод выполнения задания.

Благодаря созданному этим методом стандарту деятельность любого специалиста может быть изморена количественно. Тем самым обеспечивается объективное определение качества сервиса, особенно таких слабо поддающихся оценке его элементов, как доброжелательность, вежливость.

Руководство службой сервиса добивается, чтобы все сотрудники в полной мере овладели стандартами обслуживания, для чего применяет систему обучения и тренировку. Овладевший стандартами обслуживания специалист меньше устает во время работы, потому что в стандарт входит описание наиболее рациональных приемов деятельности. В итоге работа идет продуктивнее и приносит значительно большее удовлетворение. Кроме того, усваивая стандарт, сотрудник расширяет свой кругозор – осознает роль своей работы в общей стратегии предприятия.

Во время освоения стандартов обслуживания обучаемые знакомятся с состоянием дел предприятий, его продукцией, престижными покупателями, экспортными успехами и неудачами, причинами тех и других. Основная часть информации посвящается правилам и способом сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом услуги и покупателем-посетителем сервисного пункта. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать. Для активизации слушателей занятия проводятся по возможности методом «деловой игры».

К числу показателей, входящих в стандарт обслуживания в качестве критерия качества работы сотрудника сервисной службы, относятся: достижение намеченного объема продажи; обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей/оборот»; динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях. Качество работы оценивается сравнением требований стандарта обслуживания с фактическим положением дел. Такой анализ проводится регулярно и результаты его обсуждаются с тем сотрудником, работа которого проверялась. Задача обсуждения – выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) не повторилась.

В работе службы сервиса главная задача – нуль «проколов». Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Даже если допускается одна ошибка на сто контактов с клиентами в каждом элементе системы сервиса, то при десяти элементах неудовлетворенными окажутся 11% заказчиков, а при ста элементах – 60%. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит служба сервиса, и в стимулировании стремления сотрудников достичь нуля дефектов в своей работе. Случившиеся ошибки требуют исправления таким образом, чтобы они не повторялись.

Удовлетворенность клиента – зеркало работы службы сервиса, ибо клиент – единственный, кто может дать ей оценку объективно. Отсюда необходимость в систематическом опросе клиентов. Анкетирование по почте – наиболее простой и надежный способ опроса, поскольку от 50 до 70% ответов приходят сравнительно быстро. При этом учитывается, что удовлетворенный клиент рассказывает об этом обычно трем из десяти, а неудовлетворенный – семи из десяти своих знакомых.

Необходим творческий подход работников службы сервиса к своему делу. Чем разнообразнее виды услуг, которые предприятие обеспечивает клиенту, тем выше вероятность, что он сохранит верность предприятию даже в случае роста цен. Требуется использовать все возможные каналы связи, чтобы облегчить клиенту оперативный контакт со службой сервиса.

Постепенно и с большими трудностями в России создается сервисная сеть, которая еще далека от совершенства и не в полной мере обеспечивает потребителей. В качестве примера поворота промышленных предприятий к нуждам российских клиентов в новых условиях является политика, проводимая Волжским автомобильным заводом (ВАЗ). В Тольятти создан центральный, полностью автоматизированный склад запасных частей для автомобилей, наиболее крупный в Европе. В течение последних лет создаются крупные зональные центры запасных частей, общее число которых будет доведено до 40. Постепенно формируется фирменная товаропроводящая сеть в системе автосервиса ВАЗа. Учитывая фактический дефицит запасных частей предпринимаются меры (пока явно недостаточные) по восстановлению узлов и агрегатов.

Строятся или начали работу несколько заводов «Автобаз – агрегат» по ремонту автомобильных агрегатов и деталей. Отметим, что в США восстанавливается до 75% автомобильных агрегатов, а в ФРГ – половина. Немецкая «Даймлер-Бенц» построила в Германии завод, ремонтирующий ежесуточно тысячу двигателей, а «Фольксваген» имеет во Франции подобное предприятие по капитальному ремонту 1100 двигателей в день.

Сеть фирменного сервиса АвтоВАЗа насчитывает более 700 предприятий, и тем не менее их услугами могут воспользоваться пока не более 60% владельцев «Жигулей».



infopedia.su

15 Логистика сервисного обслуживания

Основные понятия и классификация сервисного обслуживания

Конкурентоспособность производителя определяется на только качеством предлагаемой продукции, но составом и качеством услуг, оказываемых потребителю в снабженческо-сбытовом процессе по поставке того или иного товара.

Услуга – действие, приносящее пользу.

Сервис– деятельность по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо потребностей.

Объектом сервиса являются потребители материального потока.

Сервисное обслуживание продукции– совокупность функций и видов деятельности всех подсистем предприятия, обеспечивающих связь «поставщик – потребитель» в разрезе каждого материального и сопутствующего потоков по показателям номенклатуры, качества, количества, цены, места и времени поставляемой продукции в соответствии с требованиями рынка.

сервис финансово-кредитного обслуживания– совокупность всевозможных вариантов оплаты продукции, систему скидок и льгот, предоставляемую потребителям.

Критерии сервисного обслуживания

Виды сервисного обслуживания продукции характеризуются достаточно большим кругом показателей, которые можно объединить в группы по следующим признакам:

Критерии сервиса удовлетворения потребительского спроса:

1. номенклатура и количество. Включает:

1.1. количество отказов по объёму продаж по каждому виду продукции в связи с отсутствием производственных ресурсов в рассматриваемый период времени;

1.2. количество отказов по объёму продаж по каждому виду продукции в связи с неэффективностью их выполнения в рассматриваемый период времени;

2. качество. Рассматривает возможность удовлетворения потребительского спроса по каждому виду продукции с позиции качества. Т.е. его соответствия потребительским требованиям. При этом учитывается, что вся продукция, предлагаемая производителем, условно делится на четыре группы в зависимости от уровня качества:

• продукция высшего качества;

• конкурентоспособная продукция;

• продукция с пониженным уровнем качества;

• продукция с низким уровнем качества;

3. время. Характеризует возможность удовлетворения потребительского спроса по времени поставок (период времени между получением заявки на продукцию и получением готовой продукции) относительно среднерыночного времени поставок по каждому виду продукции;

4. цена. Рассматривает количество потребительских отказов в связи с отклонением цен от среднерыночных;

5. надёжность предоставления сервиса. Предполагает вероятностную оценку безотказного выполнения принятого заказа по времени, количеству и качеству. Включает:

5.1. вероятность отказов в связи с несоответствием продукции требуемому качеству;

5.2. вероятность отказов в связи с несоответствием возможных поставок (по объёму) продукции требуемым объёмам;

5.3. вероятность отказов в связи с невозможностью выполнения заказов по временным характеристикам.

Критерии сервиса оказания услуг производственного назначения

1. номенклатура и количество. Характеризует виды предоставляемых услуг производственного назначения и возможные объёмы их обеспечения по сравнению с аналогичными показателями конкурентов. Выделяют варианты:

1.1. виды услуг, не обеспечиваемые предприятием, но предлагаемые конкурентами, на которые существует спрос;

1.2. виды услуг, не обеспечиваемые предприятием и не предлагаемые конкурентами, но существующие в качестве потребительского спроса в прогнозируемом объёме;

1.3. отказы на предлагаемые виды услуг в связи отсутствием производственных ресурсов;

1.4. нереализованный объём предлагаемых услуг в связи с отсутствием спроса;

2. качество. Характеризует качество предоставляемых услуг в сопоставлении со среднерыночным уровнем качества;

3. время. Рассматривает временные характеристики предоставляемых услуг, т.е. время оказания услуги промышленного назначения в сравнении со среднерыночным временем;

4. цена. Рассматривает ценовые характеристики предоставляемых услуг, т.е. цену предлагаемой услуги промышленного назначения в сравнении со среднерыночной;

5. надёжность предоставления сервиса. Позволяет дать вероятностную оценку безотказного выполнения какой-либо услуги производственного назначения по времени и качеству. Включает:

5.1. вероятность отказов в связи с несоответствием вида оказываемых услуг требуемому качеству;

5.2. вероятность отказов в связи с невозможностью оказания услуг за требуемое потребителем время.

Критерии сервиса послепродажного обслуживания

1. номенклатура и количество. Характеризует объём отказов на заявки по проведению послепродажного обслуживания. Сервис послепродажного обслуживания предлагается рассматривать в разрезе следующих направлений: гарантийный ремонт, обеспечение запасными частями, замена устаревшего оборудования на новые аналоги, утилизация старого оборудования. Выделяют варианты:

1.1. количество отказов на заявки по проведению определенного вида послепродажного обслуживания определенного вида продукции;

1.2. количество отказов на заявки по обеспечению определенным видом запасных частей определенного вида продукции;

1.3. количество отказов на замену устаревшего вида продукции на новые аналоги;

1.4. количество отказов в утилизации определенного вида продукции;

2. качество. Характеризует качество выполняемого сервиса послепродажного обслуживания по каждому виду обслуживания для каждого вида продукции в сопоставлении со среднерыночным уровнем качества;

3. время. Рассматривает временные характеристики сервиса послепродажного обслуживания, т.е. время обеспечения каждого вида сервиса в сравнении со среднерыночным временем;

4. цена. Рассматривает ценовые характеристики вида сервиса послепродажного обслуживания в сравнении со среднерыночной ценой;

5. надёжность предоставления сервиса. Позволяет дать вероятностную оценку определённого вида сервиса послепродажного обслуживания по времени и качеству. Включает:

5.1. вероятность отказа в связи с несоответствием определённого вида сервиса послепродажного обслуживания по требуемому качеству;

5.2. вероятность отказов в связи с невозможностью оказания определённого вида сервиса послепродажного обслуживания за требуемое потребителем время.

Критерии сервиса информационного обслуживания

1. номенклатура и количество. Рассматривает объёмы отказов на заявки в связи с отсутствием информации и/или разрешения на её выдачу. Выделяют варианты:

1.1. количество отказов на заявки в связи с отсутствием определённого информационного показателя в базе данных;

1.2. количество отказов на заявки в связи с отсутствием разрешения на выдачу определённого информационного показателя;

2. качество. Характеризует качество достоверность выдаваемой информации с точки зрения методики её сбора;

3. время. Рассматривает временные характеристики формирования требуемой информации в сравнении со среднерыночным временем;

4. цена. Рассматривает цену на информационные услуги в сравнении со среднерыночной ценой;

5. надёжность предоставления сервиса. Оценивает вероятность получения неточной информации в связи с недостаточностью исходных данных для применяемых методов и алгоритмов.

Критерии сервиса финансово-кредитного обслуживания

1. номенклатура и количество. Рассматривает объёмы отказов на заявки в связи с отсутствием какого-либо варианта или формы оплаты продукции. В качестве вариантов и форм оплаты могут рассматриваться предоставляемые долгосрочные и краткосрочные кредиты, системы скидок и льгот, лизинг, аренда, факторинг и т.д.;

2. качество. Характеризует соотношение вариантов или форм оплаты продукции, предоставляемых предприятием, и существующих на рынке видов и форм оплаты продукции;

3. время. Рассматривает время предоставления видов и форм оплаты с момента поступления заявки до момента заключения договора на поставку в сравнении со среднерыночным показателем;

4. цена. Характеризует плату (в процентах) за предоставляемые финансово-кредитные услуги по сравнению со среднерыночной ценой;

5. надёжность предоставления сервиса. Позволяет дать вероятностную оценку безотказности предоставления финансово-кредитных услуг определённого вида. Включает:

5.1. вероятность отказа в связи с отсутствием определённого вида финансово-кредитных услуг;

5.2. вероятность отказов в связи с невозможностью удовлетворения определённого вида финансово-кредитных услуг за требуемое потребителем время;

5.3. вероятность отказов в связи с невозможностью удовлетворения определённого вида финансово-кредитных услуг по цене.

studfiles.net

Стандарты обслуживания клиентов: разработка и внедрение

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое стандарты обслуживания клиентов
• Для чего внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании
• В чем преимущества использования стандартов обслуживания клиентов
• Как разрабатываются стандарты обслуживания клиентов в компании
• Как эффективно внедрить стандарты обслуживания
• Какие типичные ошибки возникают при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

В штате практически каждого предприятия есть менеджеры по продажам. И начинающие предприниматели часто сталкиваются с такой ситуацией: увольняется менеджер – и вместе с ним «уходят» и его клиенты. Как правило, это наносит серьезный финансовый ущерб компании, поскольку «свои» клиенты появляются у опытных, профессиональных менеджеров. Впрочем, даже потеря одного-двух заказчиков все равно неприятна. Как правило, потеря клиентов с уходом менеджера объясняется просто – ваш сотрудник выстраивал отношения с заказчиком на личных симпатиях, а не на лояльности к компании в целом. Чтобы этого избежать, необходимо выработать для компании стандарты обслуживания клиентов.

Что такое стандарты обслуживания клиентов

Стандарты обслуживания клиентов – это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании.

Как правильно прояснять возражения клиентов. Узнайте на тренинговой программе «ШКОЛА ТРЕНЕРОВ»

Функции стандартов обслуживания клиентов

1. Упорядочить. Клиент не сталкивается с проблемами, не видит их, а значит, он уверен, что все без исключения сотрудники – профессионалы, знающие свое дело.
2. Контролировать. Сложно оценить и проконтролировать работу каждого менеджера, если нет четких критериев оценки. При этом выполнение плана продаж не может являться единственным параметром оценки, необходимо знать, придерживается ли менеджер стандартов обслуживания клиентов, принятых в данной компании.
3. Адаптировать. Кроме прочего, наличие стандартов обслуживания клиентов упрощает процедуру

Стандарты обслуживания клиента эффективны, если клиент не видит разницы между работой двух (и более) менеджеров, а видит лишь «фирменное» обслуживание, всегда одинаковое, независимо от каких-либо внешних факторов и обстоятельств. Стандарт обслуживания клиентов, который проверен на практике, подкреплен опытом (возможно, даже чужим), создан на основе аналитических исследований и признанных методик, можно назвать «золотым». Он позволяет увеличить прибыль, улучшить имидж компании, привлечь новых клиентов.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

• при росте конкуренции;
• при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;
• при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;
• при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;
• при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;
• при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

Стандарты обслуживания клиентов – немаловажная составляющая бренда компании. Но, кроме того, стандарты необходимы и другим подразделениям, в частности, отделу по работе с персоналом. Поэтому при их разработке необходимо учитывать потребности всех заинтересованных служб компании.

Как узнать скрытые потребности клиента? Узнайте на тренинговой программе «ШКОЛА ТРЕНЕРОВ».

Читайте также: Навыки менеджера по продажам

С какой целью внедряются стандарты обслуживания клиентов в компании

Поверхностный взгляд позволяет увидеть лишь верхушку айсберга – удобство для клиента. Например, человек, отправившись в командировку в другой город или страну, должен знать главное – где бы он ни оказался, компания обслужит его одинаково хорошо, процесс будет хорошо ему знаком и не вызовет никаких затруднений. Все действия, как клиента, так и компании предсказуемы. Он знает, как поведет себя компания с ним, а организация, в свою очередь готова к любым его вопросам, запросам и пожеланиям. Однако за этим стоит главная задача компании – повышение лояльности клиентов, и, как следствие — повышение экономических показателей.

Целями внедрения стандартов являются следующие.

• Для сотрудников с опытом: максимально снизить количество ошибочных и ненужных действий. Итогом этого станет экономия времени каждого сотрудника (нет ошибок – не нужно тратить время на их исправление). И, как следствиеповышение производительности.
• Для сотрудников-новичков: стандарты обслуживания клиентов позволяют передать нужные знания в максимально лаконичном виде и в короткие сроки.
• Для компании: отмена зависимости от старожилов. Не все сотрудники, которые проработали в компании много лет (или даже со дня основания), способны не поддаться так называемой звездной болезни. Обладая знаниями и опытом, человек теряет способность объективно оценить свою работу, ему начинает казаться, что именно он – лучший менеджер в компании. Закончиться это может весьма плачевно – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против компании. Стандарты обслуживания клиентов нужны для того, чтобы всех сотрудников можно было оценить по единой шкале, исходя из реально приносимой ими пользы для компании, а также отношения сотрудника к компании.
• Для компании: единообразие контроля деятельности менеджеров. Стандарты однозначны, исключают двоякие толкования, а потому не могут вызвать споров о правоте сотрудника или работодателя.
• Для менеджеров: стандарты единого обслуживания клиентов одинаковы для всех менеджеров, и это позволяет сделать оплату труда каждого менеджера абсолютно прозрачной и внятной. Понимая, что двояких толкований не будет, менеджер может не опасаться, что ему заплатят меньше ожидаемого – все его ошибки и достижения сразу видны и понятны.

Применение стандартов обслуживания позволяет:

• выработать стиль компании в общении с клиентурой;
• увеличить результативность работы менеджеров с новыми клиентами;
• вывести качество общения с клиентами на более высокий уровень;
• создать у клиента положительное мнение о компании, чтобы он рекомендовал ее знакомым, увеличивая таким способом число потенциальных, а затем и реальных заказчиков;
• свести к минимуму конфликты между менеджером и заказчиком;
• разработать технологию подготовки новичков;
• перевести оценку работы менеджера из субъективной в объективную, прозрачную и понятную каждому;
• установить порядок контроля работы персонала;
• повысить мотивацию менеджеров к работе.

В итоге все вышесказанное приведет к росту клиентской базы и доходов компании.

Читайте также: Обучение сотрудников компании

Почему выгодно использовать стандарты обслуживания клиентов в компании

Менеджер в компании всегда находится под двойным контролем – со стороны руководства и со стороны клиентов. Стандарты обслуживания клиентов дают сотруднику уверенность в том, что его действия будут проанализированы и оценены объективно. Однако менеджер понимает, что для оценки его работы существует чёткий алгоритм, а значит, отговорки и поиск аргументов в свою пользу бесполезны – если он действительно допустил ошибку, это будет выявлено и соответствующим образом оценено. Столь же справедливым будет «разбор полетов» и для остальных сотрудников – и наказание, и поощрение будут справедливыми. Таким образом, менеджер стремится показать лучшие результаты, чтобы получить соответствующее вознаграждение.

Преимущества применения стандартов обслуживания

• Накопление опыта: вся база сосредотачивается в компании, а не на руках у менеджеров-«старожилов». Таким образом, уход одного или нескольких «старых» сотрудников не становится для компании «стихийным бедствием».
• Мотивация, анализ и контроль: стандарты обслуживания клиентов позволяют разработать прозрачную схему мотивации менеджеров, основанную на четком, почти математическом анализе их работы. Процесс продаж оптимизируется.
• Постановка задач. С помощью стандартов компания имеет возможность выставлять четкие, обоснованные планы. Это позволяет сохранять обстановку в коллективе доброжелательной и стабильной, а отсутствие «невнятных» задач – повысить лояльность менеджеров к компании.
• Стандарты обслуживания клиентов – достаточно мобильная система, которая позволяет сразу обнаружить ошибки в работе с клиентами и оперативно их устранить. Кроме того, на любом этапе работы с клиентом руководитель отдела продаж может вмешаться в процесс, заметив ошибку в работе менеджера, и даже сработать на опережение – предотвратить ошибку, к которой идёт менеджер.
• Быстрый и легкий старт для новичков. Стандарты обслуживания клиентов – это фактически база знаний, собранная, проанализированная и упорядоченная. Такие сведения легко передаются и усваиваются новичками, а значит, новичок быстро приступает к работе и начинает приносить прибыль. Кроме того, новичок неловкими действиями не испортит отношений с клиентом, так как уже знает, что делать в любых конфликтных и проблемных ситуациях.
• Доверие заказчиков. Стандарты обслуживания клиентов позволяют последним чувствовать уверенность в компании – где бы ни находился заказчик, он всегда легко узнает «свою» компанию по брендовым особенностям и может быть абсолютно уверен, что в маленьком городке его обслужат так же качественно, как в городе-миллионнике, потому что в компании все хорошо знают свою работу. Значит, такой компании можно доверять.

Читайте также: Техника НЛП: секретное оружие в руках успешного бизнесмена

Каким критериям должны соответствовать стандарты обслуживания клиентов

• Конкретность. Поскольку стандарты качества обслуживания клиентов создаются для контроля деятельности определенной группы людей, они должны быть просты и понятны каждому члену этой группы независимо от его возраста, опыта работы, образования и других факторов. Не должно быть расплывчатых, нечетких, допускающих разное толкование формулировок. Так, если создается стандарт освещенности помещения, недостаточно написать, что в нем «должно быть светло в любое время суток с помощью осветительных приборов». Это сразу рождает ряд вопросов и непонимание – что значит «светло»? Какие именно осветительные приборы можно использовать в разное время дня? Считается ли нарушением применение всех приборов в ясную погоду, и если да, то будет ли наказан ответственный за помещение? Поэтому при составлении стандарта на освещение всегда четко указывается, какие осветительные приборы, в какое время суток и в какую погоду должны работать.
• Измеряемость. Стандарт обслуживания клиентов не может содержать таких оценок, как «быстро», «медленно», «оперативно» и т.п. Например, на входящий звонок менеджер не должен ответить «быстро» — это понятие растяжимое. Правильно будет указать, что менеджер должен ответить на входящий звонок в течение 7 секунд.
• Реальность исполнения. Прежде чем вводить стандарты обслуживания клиентов, удостоверьтесь, что вы обладаете необходимыми ресурсами для их исполнения. Убедитесь, что сотрудники обеспечены необходимым инструментарием для работы. Если в какой-то момент работник обнаружил взаимоисключающие или спорные понятия и определения – немедленно отреагируйте и исправьте недочет.
• Прозрачность для сотрудников. Поскольку стандарты обслуживания клиентов создаются для повышения эффективности работы компании в целом, необходимо довести эту информацию до каждого менеджера. Проще всего объяснить это новичкам, поскольку, приходя в организацию, они сразу принимают «условия игры». Наиболее сложно бывает с введением стандартов для «старожилов» — привыкнув работать по своей системе, они зачастую не признают никаких нововведений. Объясните, как происходящее скажется на лояльности клиентов, какие проблемы могут возникнуть в случае несоблюдения стандарта (не у менеджера, а в первую очередь у клиента).
• Актуальность. Стандарты обслуживания клиентов должны коррелировать с задачами компании в целом, как на сегодняшний день, так и в перспективе. Поэтому в случае необходимости их нужно оперативно менять, дополнять, улучшать. Но необходим взвешенный подход – слишком частые перемены вносят дисбаланс в коллектив, у персонала может сложиться впечатление, что «начальство само не знает, чего хочет».
• Предоставление сотрудникам самостоятельности в пределах их полномочий. Как бы ни хотелось, предусмотреть абсолютно все нюансы работы с клиентами не сможет ни один стандарт. Поэтому у сотрудников должны оставаться возможности для творчества и личностного контакта с заказчиком. Предусмотрите некоторую вариативность – если менеджер долгое время работает с клиентом, он способен принять правильное решение из предложенных в соответствии с его потребностями и характером.
• Комплексность. Вся деятельность компании должна быть максимально стандартизирована. Это касается всех отделов, а не только непосредственно менеджеров. Например, если компания занимается подключением интернета, то помимо специалиста, предлагающего услугу, в оформлении и выполнении заявки участвуют диспетчер, техники-исполнители и др. Формировать стандарты обслуживания нужно для всех сотрудников, задействованных в процессе.
• Экономическая целесообразность. Выполнение стандартов не должно быть для компании убыточным.
• Рекомендуемый критерий: соблюдение единой структуры стандартов для всех должностей.

Как происходит разработка стандартов обслуживания клиентов в компании

Процесс начинается с назначения рабочей группы и непосредственного руководителя проекта. Наиболее компетентными являются кадровики и маркетологи, также рабочая группа должна включать сотрудников отдела продаж как наиболее «погруженных» в ситуацию. В команде обязательно должен быть представитель из числа «рядовых» менеджеров — с его помощью можно максимально учесть все нюансы работы продажников. Далее – действуем по плану.

1. Руководителя проекта необходимо наделить полномочиями по сбору информации, назначению совещаний группы.
2. С группой составляется и обсуждается план действий по разработке стандартов обслуживания клиентов. Назначаются ответственные за каждый участок работы и график выполнения работ.
3. Идет поэтапное обсуждение работы. Все промежуточные итоги фиксируются и анализируются.
4. Оформляется окончательный вариант проекта, который передается на рассмотрение всем сотрудникам компании. На этом этапе руководство вносит в план исправления и предложения, и важно максимально тактично и с соблюдением интересов всех работников рассмотреть все пожелания. Зачастую на этом этапе топ-менеджер допускает ошибку, которая впоследствии может свести на нет все усилия: что называется, «давит авторитетом». Лучше поступить демократично – довести до сведения всех участников рабочей группы предложения и добавления, дать время на раздумье и провести тайное голосование. Доверие, которое руководитель окажет на этом этапе, дополнительно стимулирует сотрудников, повысит их лояльность к компании. Кроме того, исполнять стандарты будут менеджеры, и к их мнению нужно прислушиваться.
5. После внесения всех добавлений и предложений готовый стандарт обслуживания клиентов поступает генеральному директору (или иному лицу, осуществляющему общее руководство в компании). На этом этапе внести коррективы может уже руководитель, а принять или не принять их – определит тайное голосование, в котором на этот раз будут участвовать начальники структурных подразделений.

Читайте также: Продажа корпоративным клиентам

Из каких этапов состоит разработка стандартов обслуживания клиентов

Этап 1. Определяем показатель, по которому компания опережает конкурентов. Он станет краеугольным камнем при разработке стандартов обслуживания клиентов.

Можно выделить три основных преимущества.

1. Соотношение «цена — качество»

Выбираем, если компания реализует товар с оптимальным набором качеств за минимальную стоимость. Наш потребитель — экономный человек, который в товаре или услуге превыше всего ценит практичность. При разработке стандартов обслуживания особый упор делается на все, что помогает снизить стоимость товара (услуги). Немаловажно подчеркнуть простоту обслуживания, скорость получения товара (услуги), его (ее) долговечность или протяженность во времени.

2. «Лучший в линейке подобных»

Используем, если товар (услуга) обладает одним или несколькими уникальными качествами, параметрами, свойствами, не представленными у конкурентов. Наш потребитель предпочитает надежность, но ему также важны престиж и возможность проявить индивидуальность.

В данном случае стратегия обслуживания клиентов во многом «завязана» на менеджере – он должен досконально знать свойства «своего» товара, а также аналогов, чтобы проводить сравнительный анализ для клиента. Также специалист должен «знать клиента в лицо» — кто тот человек, которому мог бы потребоваться именно ваш товар? Кроме того, важно, чтобы менеджер не переусердствовал в стремлении продать лучшее, пользуясь тем, что покупатель не слишком обращает внимание на цену.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

3. «Близость к потребителю»

Предполагает индивидуальный подход к каждому клиенту. Наш заказчик ценит внимание, искренность. Он отдаст должное новинкам, которые предложит компания, предвосхищая его запросы и потребности, но не будет сорить деньгами, стремясь приобрести самое новое и престижное.

Главенствующую роль при такой стратегии играет продавец товара (услуги). Он должен быть психологом, уметь поддержать разговор с заказчиком на любые темы, ненавязчиво собрать информацию о нем, нужную для продажи товара.

Этап 2. Организационная структура, выбор должностей.

Определившись с конкурентным преимуществом, выбираем сотрудников, для которых будут разработаны стандарты обслуживания клиентов. Обратите внимание на следующее.

• В первую очередь определить стандарты обслуживания клиентов нужно для «технических» специалистов, сотрудников низшего звена. Это те работники, которые ежедневно повторяют одни и те же действия при работе с клиентами (например, «холодные звонки»). Создать стандарты обслуживания клиентов для таких работников относительно просто, равно как и внедрить систему стандартов. Как правило, в работе таких сотрудников отсутствует или почти отсутствует творческая составляющая и нет функции принятия решений.
• Создать стандарты обслуживания клиентов для руководящих работников, начиная с начальника отдела, практически невозможно. Можно лишь создать общий стандарт для всего руководства, который будет включать в себя технические стороны работы, принципы ведения и сдачи отчётности.

Этап 3. После выбора типа преимущества сформулировать модель «идеального обслуживания».

Если до введения стандартов обслуживания клиентов у компании имелись кодекс корпоративной этики, миссия и перечень ценностей, используйте эти данные.

Моделей должно быть две: идеальная организация в целом и идеальная работа конкретных сотрудников на занимаемых ими должностях.

Для первой модели отвечаем на ряд вопросов:

• Какой должна быть наша компания в глазах клиентов?
• Как должны выстраиваться отношения между работниками компании?
• Как должны выстраиваться отношения между руководящим составом и исполнителями?

Вопросы для второй модели:

• Как должен выглядеть сотрудник компании перед клиентом? (внешний вид и модель поведения)
• Каковы отношения между клиентом и отдельным сотрудником, их характер.
• Какие ситуации возможны в работе с клиентом?
• На каком этапе конкретный работник приступает к общению с клиентом (например, в начале переговоров или на завершающей стадии).
• Нестандартные ситуации, возникающие при общении с клиентом.
• Круг обязанностей по содержанию помещения и инструментария для каждой должности (кабинет, офисная техника).
• Пакет документов для каждой должности.

При разработке моделей необходимо не только учитывать мнение всех задействованных сотрудников компании и ее руководства, но и привлечь к процессу заказчиков, особенно для формирования первой модели. К слову, некоторые компании учитывают также модели конкурентов, для чего специально общаются с ними под видом клиентов. Разумеется, во внутреннюю «кухню» обычного заказчика не пустят, но всё же таким образом можно выявить раздражающие или, наоборот, располагающие к общению детали, новшества.

Этап 4. Сформировать общие для всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов.

На этом этапе нужно создать определенную субкультуру, уникальную для вашей организации, но основанную на принципах делового этикета, работы с возражениями и претензиями, корпоративной этике.

Этап 5. Сформировать уникальные стандарты обслуживания клиентов для каждой конкретной должности, участвующей в процессе работы с клиентом.

На данном этапе необходимо буквально «по полочкам» разложить весь производственный процесс. В качестве шаблона можно использовать следующее деление.

1. Внешние стандарты обслуживания клиентов.

Это те стандарты, которые клиент видит: вид, форма, цвет помещения, оборудования, техники, в котором идет работа, а также собственно процедура общения.

2. Внутренние стандарты обслуживания клиентов.

В эту группу входят стандарты, которые клиент не видит, хотя может лицезреть результат их выполнения (например, если речь идет об уборке помещений для работы – магазина, офиса, отделения банка). Также в эту группу входят стандарты оформления документов.

3. Технологические стандарты (регламенты работы сотрудников).

Читайте также: Программа лояльности для клиентов

Пошаговая инструкция: как эффективно внедрить стандарты обслуживания клиентов

Чтобы внедрение стандартов обслуживания клиентов прошло гладко, нужно делать это на этапе образования компании. Тогда персонал воспримет этот как нечто само собой разумеющееся. Однако многие предприятия и организации образовались задолго до того, как в России стало нормой введение стандартов обслуживания клиентов. В таких компаниях редко обходится без открытого и скрытого сопротивления сотрудников новшествам, которые внедряются руководством. Давайте поговорим о том, как внедрить стандарты обслуживания клиентов максимально эффективно и минимизировать сопротивление сотрудников.

Шаг 1. Доводим стандарты до персонала

Помните: для того чтобы корпоративные правила работали, нужно, чтобы все сотрудники приняли их, а не просто «смирились» под нажимом руководства. А для принятия необходимо понимание — важно довести до каждого работника, начиная от генерального директора и заканчивая приходящей техничкой, почему необходимо соблюдать стандарты обслуживания клиентов. Возможно, что придется прибегнуть к непопулярным мерам, чтобы повлиять на тех, кто особенно упорствует. Но важно не перегнуть палку, а действительно разобраться, с чем вы имеете дело: это упрямое нежелание покидать зону комфорта и консерватизм, или всё-таки у сотрудников действительно есть основания не принимать стандарты обслуживания клиентов в том виде, в каком вы их предлагаете?

Шаг 2. Проводим собрание сотрудников

Необходимо провести общее собрание сотрудников и разъяснить перспективы. Говорите не о том, какие кары грозят сотруднику, который не хочет работать по новым правилам. Расскажите о перспективах компании, о позитивных последствиях, разъясните, что игнорирование изменений отрицательно скажется на работе предприятия в целом, а значит, и на каждом его работнике. Обязательно распечатайте стандарты для каждого сотрудника, которому предстоит по ним работать, а итоги общего собрания запротоколируйте и раздайте работникам на подпись.

Шаг 3. Устанавливаем «переходный период»

Не пытайтесь ввести стандарты обслуживания клиентов, что называется, одним днем. В данном случае шоковая терапия не лучший выход. Установите срок, в течение которого сотрудники должны будут изучить новые правила, проведите несколько тренингов. Не наказывайте сразу тех, кто допускает ошибки, – разъясняйте и поправляйте. Но границы «переходного периода» должны быть четко очерчены и доведены до сведения каждого сотрудника.

Шаг 4. Проверяем усвоение сотрудниками информации

По истечении переходного периода проведите тестирование для сотрудников по новым стандартам обслуживания клиентов. Не спешите наказывать тех, кто показал наихудший результат, дайте им пару дней на подготовку, а потом проведите «переэкзаменовку». К этому моменту сотрудники должны усвоить – им придется работать по новым правилам. Отговорки «Я не понял», «Это нужно делать иначе» уже не принимаются – разъяснения можно было получить в переходном периоде, а предложения принимались на этапе подготовки и также в течение переходного периода.

Шаг 5. Разрабатываем меры взыскания

Будьте готовы к тому, что вам придется наказывать особенно упорствующих сотрудников. В данном случае вас не должны останавливать ни их былые заслуги, ни другие субъективные причины. Заранее продумайте систему наказаний – это могут быть штрафы, выговоры, лишение бонусов, премий, льгот и т.д. Возможно, что вам придется даже расстаться с несколькими работниками. И расставание будет неприятным, учитывая, что в данном случае коллектив скорее всего будет на их стороне («Придумали ерунду, да еще уволили из-за нее заслуженного сотрудника!»). Но даже самые горячие головы, как правило, остывают, если видят, что вы настроены серьезно.

Шаг 6. Требуем выполнения стандартов

Требуйте выполнения стандартов обслуживания от всех звеньев вашей производственной цепочки. И одинаково серьезно контролируйте всех участников процесса. Например, если вы требуете от менеджера повышения количества продаж домашнего интернета, то вы должны быть уверены, что техническая служба, которая работает непосредственно на месте подключения, справится с увеличившимся объемом работы. Все требования стандартов обслуживания клиентов должны быть физически выполнимы.

Шаг 7. Контролируем соблюдение стандартов

Первое время, пока сотрудники еще недостаточно освоились с новыми требованиями, могут быть срывы, попытки «под шумок» перейти на «старую», привычную им схему. Контролируйте сами, требуйте того же от руководителей подразделений, назначьте ответственных непосредственно из числа исполнителей, чтобы они докладывали вам о соблюдении стандартов обслуживания клиентов. Это – меры внутреннего контроля. Совмещайте их с методами внешнего контроля (например, воспользуйтесь услугой «тайный покупатель»).

Шаг 8. Анализ стандартов

Вам не нужен контроль ради контроля, анализируйте полученные результаты и обязательно действуйте на их основании — поощряйте, штрафуйте, проводите дополнительное обучение. Возможно, целесообразно что-то изменить в стандартах обслуживания клиентов, а может быть, вы чего-то не учли на этапе подготовки и стандарты нуждаются в дополнениях.

Читайте также: Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход

Стандарты обслуживания клиентов по телефону: основные правила и принципы

Правило 1. Доброжелательность. Специалист компании должен быть настроен более позитивно, нежели клиент.

Правило 2. Активность. Сотрудник компании инициативен, держит нить беседы в своих руках, предупреждает вопросы и пожелания клиента. Он не ждет вопросов – он сразу дает максимально полную информацию.

Правило 3. Внимательность. Важно не просто донести до клиента информацию, но и сделать этот так, чтобы она нашла обратную реакцию. Поэтому сотрудник компании должен «подстраиваться» под клиента – говорить быстрее или медленнее в зависимости от того, насколько быстро клиент усваивает, дать возможность законспектировать информацию, если есть необходимость.

Правило 4. Корректность. Сотрудник компании обязан сохранять спокойствие, даже если ему попался не самый приятный клиент. В голосе не должно быть и намека на усталость, грубость, раздражение, тон не должен быть менторским.

Правило 5. Выразительность. Информация без эмоциональной окраски плохо воспринимается клиентом. Нужный эффект достигается двумя способами: во-первых, сотрудник должен сам быть специалистом в обсуждаемом вопросе, и во-вторых – чисто технически, с помощью расстановки интонационных ударений, энтузиазма в голосе (но без фальши).

Принципы обслуживания клиентов по телефону:

• уверенный голос;
• четкая дикция;
• спокойное дыхание;
• правильный темп речи;
• улыбка;
• концентрация на разговоре;
• правильная осанка;
• отсутствие ненужных шумов.

Чего не должно быть в телефонной коммуникации:

• нотки раздражения;
• повышения голоса с целью «приструнить» клиента;
• жевания;
• если клиент плохо усваивает информацию, в голосе сотрудника не должно быть ноток превосходства и поучительства;
• грубости даже в ответ на грубость;
• перехода на своего рода «интимность»: флирт, посторонние разговоры.

Как проверить, эффективны ли стандарты обслуживания клиентов в магазине, с помощью метода mystery shopping

Система «Тайный покупатель» позволяет проверить, как выполняются стандарты обслуживания в каждой конкретной торговой точке, а также рассмотреть техническую возможность применения их в конкретном месте.

Как правило, в каждой торговой точке с течением времени формируется собственный стиль обслуживания покупателей: под влиянием руководства, исходя из характера и профессионализма сотрудников и администратора, специфики клиентов, времени существования торговой точки – факторов много. И порой они не имеют ничего общего со стандартами обслуживания клиентов, принятыми в компании. На практике работа по системе «тайный покупатель» начинается с «пилотной» проверки, о которой сотрудников торговой точки не предупреждают. Довольно часто такой контроль дает настолько «ужасный» результат, что руководству впору закрывать точку и распускать весь коллектив. Однако на этом этапе нужно сохранить хладнокровие. Во-первых, разработанные компанией стандарты обслуживания клиентов – это пока еще идеальная модель, к которой компания должна стремиться. А во-вторых, сотрудников не обучали, и вряд ли у руководства есть моральное право требовать от них соответствия корпоративным стандартам обслуживания клиентов.

Как бы то ни было, после проведения пилотной проверки у руководителя есть полная информация как о существующем состоянии дел, так и о возможности его улучшить. Если в ходе проверки выясняется, что у магазина нет физической возможности соответствовать стандартам обслуживания клиентов, то руководитель обязан либо принять меры и обеспечить такую возможность, либо изменить стандарты.

Во второй раз тайный покупатель действует уже после обучения, тестирования, «переходного периода». Но если на первом этапе в его задачу входила проверка магазина в целом, то в этот раз задача усложняется – теперь ему нужно проверить каждого продавца. После этой проверки уже можно, например, «вызывать на ковер» проштрафившихся сотрудников – руководитель сделал все от него зависящее, чтобы каждый продавец мог понять, принять и использовать на практике стандарты обслуживания клиентов.

Читайте также: Правильное общение с клиентом

Стандарты обслуживания клиентов: примеры для разных должностей

Давайте рассмотрим основные процессы, которые можно стандартизировать.

Пример 1.

Менеджер по продажам:

• Контакт с клиентом: разговор по телефону, лично или через электронные средства связи.
• Презентация: информация о товаре, уникальных характеристиках т.д.
• Сопровождение: алгоритм, документация и т.д.
• Работа с возражениями: типовые возражения, типовые ответы, анализ нестандартных и новых возражений.
• Встречи: корпоративы, тренинги и т. д.
• Территория: поддержание в определенном порядке комнат для переговоров.

Пример 2.

Секретарь:

• Работа с телефонными звонками: типовое приветствие, оказание консультационных услуг и проч.
• Прием: как встретить (проводить) клиента, как организовать период ожидания в приемной (презентация буклета, каталога компании) и проч.
• Документооборот.
• Общение в компании: взаимодействие с отделами, сбор и передача входящей и исходящей корреспонденции.

Пример 3.

Маркетолог:

• Контакт с клиентом: разговор по телефону, лично или через электронные средства связи.
• Презентация: информация о товаре, уникальные характеристики и т.д.
• Анализ: тестирование степени лояльности к компании, типовые анкеты, опросники и проч.
• Внутрикорпоративный маркетинг.
• Праздники: типовые формы поздравлений через средства связи, лично, типовые подарки и проч.
• Выставочная деятельность: оформление, работа с потенциальным клиентом вне выставки в неформальной обстановке и проч.
• Территория: поддержание территории для встреч с клиентами и презентации продуктов.
• Образование: разработка обучающих программ для новичков и проч.

Читайте также: Корпоративные тренинги

Типичные ошибки при разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов

Ошибка № 1. Недостаточная клиентоориентированность: не учтены потребности клиента, предложен продукт пусть качественный, но не пользующийся спросом в данный период времени (в данной местности и т.п.).

Ошибка № 2. Отсутствие конкретики – стандарты обслуживания клиентов состоят из общих фраз, которые могут быть истолкованы двояко или вообще не понятны.

Ошибка № 3. Собственно неправильные стандарты – при разработке где-то была допущена системная ошибка, и в итоге стандарты обслуживания клиентов неэффективны.

Ошибка № 4. Стандарты не поняты сотрудниками, и если исполняются, то только «для галочки», без осознания их необходимости.

Ошибка № 5. Сами по себе стандарты хороши, но не были должным образом внедрены (нет материальной базы для внедрения, например).

Ошибка № 6. Нет планомерной и прозрачной схемы контроля за выполнением.

На этом, пожалуй, можно поставить точку в теме стандартов обслуживания клиентов. Если вы прочитали этот материал, значит, тема для вас важна. Поэтому нам хотелось бы знать – был ли материал для вас полезным, познавательным, интересным? Остались ли у вас вопросы? Достаточно ли вам полученной информации для разработки стандарта обслуживания клиентов в рамках вашей компании? Что-то кажется вам «неправильным», не соответствующим истине? Пишите нам на почту — [email protected] или в форму обратной связи на нашем сайте. Основатель тренинговой компании «Practicum Group», бизнес-тренер Евгений Котов ответит на ваши вопросы и готов поддержать дискуссию. В споре рождается истина!

practicum-group.com