Хотите задать вопрос или заказать услугу? Пишите!

Гарантирован ответ в течение 1 часа в рабочее время!

Понравилась статья? Поделись ею с друзьями!

Published

13 апреля 2016

eduardkozlov.ru

Темп роста рынка

Понимание объема рынка, в котором работает компания, и степени его уменьшения или роста является ключевым индикатором для оценки потенциала роста будущей выручки.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько успешно мы работаем на рынках с потенциальным будущим?

Ключевая роль команды руководителей заключается в определении возможностей будущего роста на существующих и новых рынках. Следовательно, идентификация этих рынков и оценка темпа их роста являются необходимыми процедурами при анализе данных об эффективности компании.

Объем рынка измеряется общим количеством или общей стоимостью проданных товаров или услуг в течение определенного периода (как правило, это один год). Показатель темпа роста рынка (market growth rate) представляет собой отношение объема рынка в текущем периоде к объему рынка в предыдущем периоде. Если показатель меньше единицы, то рынок сокращается, если выше единицы — рынок растет.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Несмотря на то что данные по хорошо изученным рынкам легкодоступны и содержатся в отчетах компаний по исследованию рынком, получение точных данных об объеме рынка является нетривиальной задачей. Ниже представлены различные подходы, которые могут использовать компании при анализе объема рынка:

• проведение опросов среди провайдеров (производителей товаров, услуг и т. д.). Недостатком этого метода является опасность преувеличения потенциала роста;
• исследование каналов распространения продукции. В этом случае существует опасность двойного счета и пропуска части или частей рынка;
• опросы среди клиентов или конечных пользователей. Этот метод обычно самый затратный и требует большого объема данных.

Формула

Темп роста рынка = Общий объем продаж на рынке в текущем году / Общий объем продаж на рынке за предыдущий год.

где объем продаж может быть выражен как в денежных единицах, так и в количестве проданных единиц товара.

Обычно темп роста рынка измеряют ежегодно, однако есть смысл делать это ежеквартально нарастающим итогом в рамках года.

Источником информации для рассматриваемого ключевого показателя эффективности (КПЭ) являются данные маркетинговых исследований либо данные, полученные в ходе опросов.

Трудозатраты и стоимость сбора данных для расчета темпа роста рынка могут существенно варьироваться. В одних случаях данные могут быть публичными и доступными, в других — компаниям приходится платить фирмам по исследованию рынка за предоставляемую информацию либо проводить такие исследования самостоятельно, что резко увеличивает затраты.

Целевые значения

Так как показатели темпа роста рынка весьма значительно варьируются, установление целевого значения не представляется возможным. Объективно говоря, быстрорастущий рынок лучше, чем сокращающийся. Однако существует ряд компаний, которые специализируются на сокращающихся рынках (например, такие компании входят на рынок, когда главные игроки покидают его, поскольку потенциал рынка исчерпан).

Пример. Рассмотрим два примера.

Объем рынка X в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. 750 млн долл.

Рынок X вырос на 250 млн долл. (750 — 500).

Темп роста рынка X составит:

(750 / 500) = 1,5% (или +50%).

Объем рынка Y в 2011 г. был равен 500 млн долл., а в 2012 г. — 400 млн долл.

Рынок Y сократился на 100 млн долл. (400 — 500).

Темп роста рынка Y составит:

(400 / 500) = 0,8 (или-20%).

Замечания

Многие компании также пытаются спрогнозировать темп роста рынка на будущий год (или годы) на основе данных по трендам и маркетинговых прогнозов.

Для компаний также может быть полезна информация о среднем размере потребительской корзины (т. е. сколько покупает или потребляет отдельный человек на данном рынке). Этот показатель можно вычислить, разделив общий объем рынка на количество потребителей.

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Матрица «Доля рынка – рост рынка» ( портфельный анализ)

Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консалтинговой фирмой «Бостон консалтинг гроуп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта.

Схема Бостсонской консалтинговой группы (БКГ) представлена на рис.3.9.

Рисунок 3.9. Матрица БКГ

Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. Таким образом, выделяются следующие стратегические секторы:

“трудные дети” – нуждаются в финансировании. Они могут расти, и если предприятие финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют определенный потенциал;

“звезды” – приносят прибыль и способствуют росту. Осуществляя самофинансирование, они способствуют сохранению на прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сегмента;

“дойные коровы” – переживают период зрелости; они не слишком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато приносят при­быль, которая используется для финансирования “трудных детей”;

“мертвый груз” (“неудачники”) – нежизнеспособные или угасающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.

Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными областями стратегической деятельности, в финансировании “трудных детей”, которые в ближайшем будущем станут “звездами”, в сохранении “мертвого груза”, если он еще приносит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и не наносит вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества “звезд” (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и “дойных коров” (именно они способствуют финансиро­ванию “трудных детей” и обеспечивают прибыль предприятию).

Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, когда области деятельности недостаточно сконцентрированы и если относительная рыночная доля не имеет особого значения или же если конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами, тогда предприятие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию.

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации как больше, меньше, равно и т. п.

Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

financial-opp.ru

рост рынка – это… Что такое рост рынка?

dic.academic.ru

Матрица рост / доля рынка

. Какая теоретическая база используется в анализе методом. БКГ?

Эффект кривой опыта может быть описан так: при удвоении объемов производства удельные затраты снижаются на определенную величину (в среднем на 20-30%). Итак, самой рентабельности достигает конкурент, обс сягы продажи которого наиболееі.

Какие факторы обусловливают снижение расходов? тии сырья, материалов, комплектующих, а также возможность применения прогрессивных технологий в больших объемах производства. Правда, снижение затрат не всегда обеспечивает фирме преимущества перед конку рентами. Это утверждение особенно справедливо для престижных товаров, а также для товаров, которые характеризуются низкой ценовой эластичностью спросату.

Второе теоретическое ссылки касается концепции кривой жизненного цикла и предусматривает, что сбалансированный портфель состоит из товаров, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Для поддержания. ООО товаров, находящихся на этапе роста и требуют для увеличения объемов сбыта интенсивной рекламы гораздо больших ресурсов по сравнению с товарами на рынках с малыми темпами роста, используя ются средства, заработанные другими. СБО.

Выполнение этих двух гипотез является обязательным условием использования матрицы. БКГ. Как строится матрица рост / доля рынка?

В матрице. БКГ индикатором привлекательности рынка есть один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная рыночная доля – (относительно опасного конкурента) в. Сен ртикальний линии матрицы откладываем среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта, на которых действует предприятие (ситуация 9). На горизонтальной линии откладываем значение показателя относительной доли рынка, который может равняться единице (если доли рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше (если фирма занимает большую в рыночную долю) или меньше (если доля рынка фирмы меньше долю рынка конкурента.

Далее поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная-через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие (другой вариант – через значение, характеризует темпы роста. ВНП). Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого отражает удельный вес объема продаж. СБО в общем объеме продаж этой фирмыми.

Согласно позиций в матрице определяют четыре типа. СБО, за каждым из которых могут быть определены маркетинговые стратегии (см. рис 37):

o”трудные дети”;

o”звезды”;

o”дойные коровы”;

o”собаки”

“Трудные дети”- это. СБО, которые находятся на начальном этапе жизненного цикла и требуют значительных средств для их поддержки. Высокие показатели темпа роста рынка и низкий показатель относительной доли рынка требует значительных них финансовых затрат и предопределяют выбор стратегии, направленной на увеличение доли рынка. Итак, первая альтернатива маркетинговой стратегии – интенсификация усилий и вложения средств в развитие такого. СБО или исключения такого. СБО со склада портфеля фирмы (для неперспективных”трудных детей”дітей”).

“Звезды”-. СБО находящихся на этапе роста жизненного цикла, являются лидерами на данном рынке и требуют значительных средств для поддержания роста. Итак, прибыль, полученная этими. СБО, практически идет на их поддержку. Мар ркетингова стратегия, адекватная позиции, которую занимают”звезды”- стратегия поддержания конкурентных преимуществ. Со временем (из-за снижения темпов роста рынка)”звезды”превращаются в”дойных коровються на “дійних корів”.

“Дойные коровы” -. СБО, находящихся на этапе зрелости, приносящих высокие прибыли, которые используются для финансирования других. СБО. Наличие нескольких”дойных коров”в портфеле фирмы увеличивает ее финансовые возможности. Маркетинговая стратегия для этих. СБО – стратегия”сбора урожая”и поддержание конкурентных перевая конкурентних переваг.

“Собаки” -. СБО, находящихся на этапе спада жизненного цикла и позиция которых наименее привлекательной (низкие темпы роста и низкая доля рынка). Две стратегические альтернативы актуальные для данного. СБО. Это – стр ратегия развития (которая используется очень редко для перспективных”собак”) и по которой получен доход направляется для развития”трудных детей”и”звезд”Но приоритетной стратегией для”собак”считается стратегия элиминации – постепенный вывод таких. СБО из портфеля предприятийвиведення таких. СБО з портфеля підприємства.

Модель. БКГ имеет свои плюсы и минусы. Преимущества – простота использования, незначительные расходы, связанные с определением темпов роста рынка и относительной доли рынка, возможность сравнить конкурентные позиции й. СБО и определить направления финансирования ди-версификованого предприятия. Вместе с тем определенные минусы матрицы. БКГ является основанием для критики этой модели. Это и ограниченность критериев, по которым оценивается. СБО, и м ожливисть ее использование исключительно в отраслях с массовым производством, где проявляется эффект опыта, и проблемы, связанные с определением стратегий для. СБО, позиция которых может быть обозначена как”средняясередня”.

uchebnikirus.com

основы построения с наглядным примером в Excel — PowerBranding.ru

Начнем с определения. Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Как построить матрицу БКГ? Что означают оси и элементы матрицы, как их рассчитать? Какая информация необходимая для проведения анализа? Как сделать правильные выводы и использовать матрицу максимально эффективно для бизнеса? Какие стратегии по матрице БКГ существуют? Ответы на все описанные вопросы содержатся в данной статье. Самое подробное, наглядное и простое описание модели БКГ с наглядным примером в Excel, а также с готовым шаблоном.

Оглавление:

1. Сущность матрицы БКГ
2. Основные показатели матрицы БКГ
3. Интерпретация и анализ матрицы БКГ
4. Идеальный портфель по модели БКГ
5. Стратегические решения при анализе матрицы
6. Ограничения в использовании матрицы

Что такое матрица БКГ?

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Рис.1 Пример таблицы БКГ

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие товары можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Читайте также: другие модели, позволяющие оценить перспективы бизнеса:

Основные показатели матрицы

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

• Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
• Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Вы знаете теорию и ва нужна только практика?

Читайте готовый пошаговый пример построения матрицы БКГ в отдельной статье «Матрица БКГ на примере предприятия». Пример содержит четкие и понятные инструкции о том, как правильно рассчитать показатели, используемые в модели, а также как сделать правильные выводы на основе составленной матрицы. Пример также включает шаблон построения и анализа матрицы БКГ в формате Excel.

Подробное описание четырех квадрантов матрицы

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Второй квадрант: «звезды»

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: «дойные коровы»

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

Четвертый квадрант: «собаки»

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
• Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Какие формулировать выводы при анализе матрицы

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства
• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Ограничения и недостатки матрицы БКГ

• Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.
• Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
• Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Подробный видео-курс

Видео-курс «Матрица БКГ» включает 2 лекции. В результате просмотра вы получите исчерпывающую информацию о технологии построения матрицы БКГ и о правилах анализа получившихся результатов.

Часть 1: Основные элементы матрицы БКГ

Смотреть видео-курс полностью

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для построения матрицы БКГ в формате Excel можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

powerbranding.ru

Матрица Рост доля рынка – Энциклопедия по экономике

Матрица роста и доли рынка, разработанная Бостонской консультативной группой, была первым инструментом управления деятельностью компании. Каждое направление деятельности в портфеле фирмы оценивается по двум критериям  [c.131]

Сравнение темпов роста и доли рынка (матрица БКГ)  [c.66]

Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического  [c.176]

Матрица роста рыночной доли показывает отношение рыночной доли к рыночной доле крупнейшего конкурента и темп расширения рынка данной фирмы.  [c.269]

В те дни, когда стратегическое планирование означало вычерчивание кипы матриц роста рыночной доли, широко предполагалось, что обучение организации идет нога в ногу с количеством выпускаемой продукции. По мере того, как компания выпускает больше продукции, растут навыки и опыт ее производства, а себестоимость падает. Это одна из причин, почему B G вычерчивала на своих матрицах относительную долю рынка. Фирма, которая удерживала самую большую долю, предположительно производила наибольшее количество продукции, и, следовательно, знала, как снизить ее себестоимость. Теперь японцы продемонстрировали нам, что конкурент с меньшей долей  [c.39]

Номенклатура продукции по матрице рост — доля рынка  [c.132]

Рис. 4.3. Предпосылки, задаваемые матрицей рост — доля рынка

Как соотносятся между собой матрица рост — доля рынка и типы диверсификации, приведенные в табл. 4.2 В модели диверсификации предполагается, что большое значение имеет связь между продуктами, что синергия важна и оказывает сильное влияние на рентабельность и устойчивость.  [c.135]

Из модели диверсификации следует, что эффективность функционирования стабилизируется, когда использование продукта разбросано во времени и пространстве, в особенности когда изменения в эффективности каждого отрицательно коррелируют между собой или друг от друга. В матрице рост — доля рынка рующий эффект ожидается от продукта группы корова , однако существует возможность, что каждый про-  [c.135]

Для классификации ассортимента можно применить матрицу рост — доля рынка . Классификация по степени дифференциации продукта также может быть полезной.  [c.149]

Изучаются варианты расширения производства и сни-ж здесь может использоваться матрица рост — доля рынка . Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов долго- цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями-стратегические проекты долгосрочные политики в основных областях.  [c.307]

Кроме рейтинговой оценки конкурентоспособности товаров для определения фактического положения изделия на определенном рынке можно использовать матричный метод. Сущность его состоит в построении матрицы, в которой по вертикали отражаются темпы роста объема продаж всех или основных фирм-продавцов на рынке, а по горизонтали указывается доля рынка, контролируемая данной фирмой. Чем больше эта доля, тем выше фактическая конкурентоспособность товаров фирмы на данном рынке, и наоборот. С этой же целью рассчитывают и такой показатель, как отношение доли, занимаемой фирмой на рынке, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше — низкой.  [c.437]

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица Бостон Консалтинг групп (B G). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а  [c.88]

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (B G). Основной задачей метода B G является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице B G показаны четыре типа продукции, которые получили наименование звезды , денежные коровы , вопросительные знаки и собаки .  [c.231]

Рассмотрим критерии оценки стратегической позиции по главной ее компоненте – привлекательности СЗХ. В теории управления и практике западного менеджмента для этой цели широко применяются разнообразные матричные системы. Наиболее популярная — матрица Бостонской консультационной группы – является азбукой управленческого консультирования. Она представлена на рис.4. Привлекательность СЗХ здесь есть ее положение в двумерной системе взаимосвязей рост объема спроса – доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента . Для лучшего восприятия смысла данной матрицы положение СЗХ в каждом из ее четырех секторов обозначено следующими символами  [c.21]

Рост/Доля рынка (рис. 3.3). На рисунке восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, 5 и 6 — самые крупные направления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.  [c.121]

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 3.3 они варьируются от 0 до 20 %, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10 %. Относительная доля рынка (горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке. Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10 % от объема продаж лидера ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании — лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие, при 1х взятом за разделительную линию.  [c.121]

Матрица Рост/Доля рынка разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании.  [c.121]

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как вопросительный знак, превращается в звезду, затем становится дойной коровой и, наконец, собакой. Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить к разработке новой стратегии.  [c.123]

При построении матрицы БКГ обычно темпы роста объемов продаж товара разделяют на “высокие” и “низкие” условной линией на уровне 10 %. Относительная доля рынка также делится на “высокую” и “низкую”, причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.  [c.18]

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.  [c.70]

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии выход на рынок (товар- проблема ), рост (товар- звезда ), зрелость (товар— дойная корова ) и спад (товар- собака>>). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.  [c.72]

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.  [c.72]

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части получаем искомую матрицу (рис. 5-1)-Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли ю% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы  [c.73]

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.  [c.74]

При анализе портфеля продукции, т.е. вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 21), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста (“звезда”), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (“собака”), фирма может выбрать стратегию сокращения.  [c.154]

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица рост — доля рынка — метод, разрабо-,  [c.59]

В основу данной матрицы положены следующие допущения чем больше скорость роста, тем больше возможности развития чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.  [c.38]

Из матрицы роста и доли рынка берутся данные о долгосрочных темпах роста рынка и относительных долях рынка, и строится четырехклеточная матрица, как показано на Рис. 2-8. Данные пяти обособленных фирм сведены в схему, где обозначены темпы роста рынка и относительная доля рынка. Размер каждого кружка отражает размеры каждой обособленной фирмы (обычно это годовой объем продаж). Критическая точка роста рынка отделяет быстрорастущие рынки от медленнорастущих. Такой критической точкой для относительной доли рынка служит 1,0.  [c.131]

Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей нз четырех полей. Матрица образована характеристиками доля рынка и рост рынка .  [c.139]

Наименее привлекательной считается позиция в правом нижнем квадранте, Продукты, находящиеся в этой части матрицы, характеризуются непшюкой долей рынка, при одЕювременно низких темпах его роста. Переместить такие продукты на более привлекательные позиции удается, как правиле, только за счет значительных финансовых вложений, Поэтому компании от таких продуктов отказываются,  [c.195]

Мы допускаем, что матрица рост — доля рынка — полезный инструмент классификации и для каждого типа номенклатуры важными факторами успеха являются продукт с потенциалом роста и высокая доля рынка. Мы можем эту классификацию в дополнение к классифи-на основе синергического эффекта.  [c.149]

Третья функция — рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое предприятие, пе связанное с текущей деятельностью линейных подраз-[й. Он также разрабатывает базовые планы совер-уже выпускаемой продукции. Иногда матрица рост — доля рынка . базовых целей и подготовка директи срочного планирования очень важны.  [c.339]

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.  [c.279]

В случае осложнения перспектив роста и условий конкуренции применяют модифицированную МБКГ, так называемую матрицу Мак-Кинзи (рис. 5), в которой рост объема спроса заменяется привлекательностью СЗХ, а соотношение собственной доли рынка и ведущего конкурента – позицией фирмы в конкуренции.  [c.22]

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией General Ele tri (рис. 3.4, а). Рассмотрим гипотетическую компанию, в состав которой входят семь СБЕ, специализирующихся на производстве приборов и арматуры. В данном случае площадь каждой окружности соответствует размерам некоего рынка доля рынка СБЕ показана темным сектором. Так, компании принадлежит примерно 30 % рынка (среднего размера) зажимных устройств.  [c.124]

Компания Zeus, In . (название изменено) оперирует в нескольких отраслях промышленности, включая химию и энергетику. Кроме того, она производит пишущие машинки и потребительские товары. Компания состоит из нескольких СБЕ. Руководство корпорации должно решить судьбу СБЕ Atlas, которая выпускает стандартные пишущие машинки для офисов. Рынок этой продукции сокращается. На матрице Рост/Доля рынка СБЕ позиционируется в квадранте собак . Менеджмент корпорации предлагает маркетологам Atlas разработать план переориентации ее деятельности, представить его руководству и в случае одобрения приступить к его реализации. Проанализируем  [c.145]

Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка отрасли) , а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня  [c.80]

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)- сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительнор доли рынка.  [c.117]

economy-ru.info