Интервью с директором завода – АО «АК «Корвет». Интервью с генеральным директором Анатолием Васильевичем Черновым. “Промышленными предприятиями должны руководить технари, а не менеджеры, которых сегодня выпускают институты”
Интервью ген.директора завода ЭЛЕКОН Николая Ураева
Интервью ген.директора завода ЭЛЕКОН Николая УраеваОАО “ЗАВОД ЭЛЕКОН”: “Амбициозные цели помогают расти профессионально”
См.также интервью: 2003 года
- Интервью ген.директора завода ЭЛЕКОН Николая Ураева
В июле этого года ОАО “Завод Элекон” возглавил Николай Ураев, ранее занимавший должность первого заместителя генерального директора – коммерческого директора предприятия. В интервью TatCenter.ru новый руководитель рассказал о том, как вопреки кризису проводили модернизацию завода и благодаря ему опережали конкурентов, о земных проблемах производителей космических деталей и о том, что дружба и бизнес вполне совместимы.
— Николай Николаевич, совсем недавно Вы возглавили предприятие, став генеральным директором. До этого руководили коммерческой деятельностью, от которой в большой степени зависит положение дел на предприятии. Как оцениваете собственную работу на прежней должности?
— По итогам первого полугодия предприятие демонстрирует рост объема выпускаемой продукции на 50% по сравнению с прошлым годом. Но, оговорюсь, сравнивать сложно, поскольку первое полугодие 2009 года было временем выхода из кризиса, только во втором полугодии возобновилось стабильное развитие. В целом сейчас мы вышли на докризисные показатели и немного их превысили, что, конечно, радует. Наше предприятие связано со многими промышленными отраслями: космической, авиастроительной, железнодорожной, станкостроением и другими, поэтому ситуация на “Элеконе” в определенной степени отражает общую картину российской промышленности. В свою очередь стабилизация в смежных отраслях является поводом и для нашей уверенности в будущем спросе на продукцию.
— Насколько ощутимым оказался для предприятия кризис?
— Конец 2008 года стал самым тяжелым для нас: до этого был серьезный рост производства, мы набирали объемы и, исходя из этого, рассчитывали затраты, а в условиях кризиса возврат денег резко упал. Правда, смогли и положительную сторону сложившейся ситуации использовать: когда на ряд материалов упали цены, нам удалось купить их довольно выгодно. Но был период, когда главной задачей было удержаться на достигнутом уровне, много изделий мы тогда положили на склад, провели ряд антикризисных мероприятий. В итоге преодолели кризис своими силами и в 2009 году восстановились.
— Как Вы оцениваете конкурентоспособность завода “Элекон”, и вообще существует ли конкуренция среди предприятий, работающих в значительной степени по гособоронзаказу?
— Конкуренция существует, хотя, конечно, сфера деятельности определяет специфику. В свое время “Элекон” как головное предприятие в Советском Союзе создал несколько дочерних заводов, которым передал часть своей номенклатуры. Сейчас они находятся в разных руках, и по некоторым позициям оказались нашими конкурентами. Здесь кризис нам в некотором роде даже помог, так как за счет масштаба производства мы смогли выстоять и обойти менее сильных игроков на рынке. Сегодня главной задачей считаем развитие конкурентных позиций. Этим занимаемся путем технической модернизации, внедрения новых технологий.
— Что наиболее значительного удалось сделать за последние годы в рамках технического перевооружения?
— Сейчас завершаем процесс реконструкции гальванического производства. Гальваника в силу своей специфики быстро устаревает, это касается и оборудования, и технологий, а на “Элеконе” обновления данного цеха не было довольно давно. Мы начали сотрудничать с авторитетной шведской компанией и провели серьезную модернизацию. Основные мероприятия пришлось проводить как раз в год кризиса, но, понимая значение процесса, мы все же не свернули его и за счет буфера, который специально держали для этих целей, планомерно проводили реконструкцию гальванического цеха. Думаю, через два года полностью перейдем на новое оборудование, и это будет серьезный задел лет на 20-25 вперед.
— Выпуск какой продукции сейчас является главным направлением работы предприятия и какая доля приходится на гособоронзаказ?
— В общем объеме продукция, идущая на выполнение гособоронзаказа, составляет порядка 70-80%. Остальное – это продукция, идущая на экспорт, в ряду невоенных изделий производим силовые соединители для кабельных сетей, используемых на нефтяных объектах, на аэродромах и т.д. Сотрудничаем с автопромом, в частности напрямую работаем с основным республиканским автопроизводителем: наши прицепные соединители используются на КАМАЗах.
— А есть ли выход на зарубежный рынок и каковы планы руководства предприятия по его освоению?
— Здесь сложилась интересная ситуация. В свое время, когда в Советском Союзе разрабатывали соединители, была определена метрическая сетка, по которой параметры данной детали измеряются в сантиметрах, и порядковая нумерация идет слева направо. А на Западе все по-другому: они и параметры в дюймах измеряют, и разметку делают по-другому, действует так называемый стандарт “милитари”. Поэтому у нас чисто технические несостыковки возникают.
Тем не менее, наши изделии берут и американцы, и французы. Скажем, американцев интересуют разрывные агрегаты, обеспечивающие эффективный запуск ряда контролируемых процессов при отстыковке ракеты. Разработка разных видов такого рода изделий была только в Союзе. Штаты в этом направлении вообще не работали, они шли по более простой схеме, поэтому наш опыт их заинтересовал.
Недавно приезжали к нам специалисты РКК Энергия им. Королева. Они совместно с американцами строят новый космодром, где планируют использовать изделия, ранее производившиеся у нас, так что, возможно, будем восстанавливать производство. Оно довольно давно было прекращено, но еще работают специалисты, опыт которых позволяет возобновить выпуск данного вида соединителей. Пока договорились о поставке небольшой партии.
— В большинстве сфер промышленности сейчас качество продукции определяется путем сравнения с зарубежными аналогами, а эффективность предприятия – его включенностью в инновационную деятельность. В этом контексте какова специфика серийных заводов, в число которых входит и “Завод Элекон”?
— Наша техника построена на отечественной элементной базе, переводить на импортную – это дорогостоящий сложный процесс, он займет много времени и вряд ли приведет к выпуску продукции высокого качества. Поэтому мы можем себе позволить не гнаться за Западом, а выпускать свою продукцию и уделять внимание совершенствованию технологий. Конечно, используем мировой опыт, наши технологи посещают профильные выставки. Но что касается собственно изделий, уже зарекомендовавших себя, то здесь чаще работает правило “новое – враг хорошего”. Тем более что любая военная продукция должна пройти целый ряд испытаний, без которых поставить в серийное производство ее нельзя. А это, естественно, означает значительные временные и финансовые затраты. Так что эксперименты с инновациями – это не наш профиль. Особенностью серийных заводов является консервативность.
— В 2009 году “Завод Элекон” вошел в “Концерн Радиоэлектронные технологии” ГК “Ростехнологии”. Какие преимущества это дает предприятию?
— Сегодня на рынок радиоэлектронной продукции активно пытаются войти китайцы, индусы. Как известно, конкурировать с ними тяжело. Пока нам это удается за счет более высокого качества продукции. Но уже очевидны преимущества предприятий, вошедших в Концерн: совместно завоевать больший сегмент рынка нам будет гораздо легче, чем по отдельности. Кроме того, членам Концерна проще наладить обмен опытом.
Госкорпорация оказывает очень серьезную поддержку в перевооружении предприятия. Мы предоставляем информацию о потребностях завода, а специалисты концерна проводят глубокий анализ, готовят техническое обоснование, разрабатывают целевую программу модернизации.
— На прошедшем недавно выездном заседании коллегии “Концерна Радиоэлектронные технологии” была озвучена солидная сумма, которую госкорпорация планирует выделить на техперевооружение предприятий. Какие мероприятия планируются за счет этих средств на “Заводе Элекон”?
— Хотелось бы, чтобы корпорация нам помогла в модернизации пластмассово-резинового производства. Здесь наша главная цель – уменьшить контакт человека с вредными веществами. При эксплуатации нынешнего оборудования полностью исключить этот фактор невозможно. Необходимо автоматизировать производство, а это очень дорогой процесс.
Также хотелось бы начать модернизацию механического производства. Механика быстро развивается, а переход на новое оборудование будет означать и повышение квалификации наших работников. Сделает производство более технологичным, а значит, и более привлекательным для молодых специалистов, нехватку которых ощущаем. Сейчас все труднее найти фрезеровщиков, инструментальщиков высокого уровня: эти специальности не привлекают молодежь, мечтающую работать с современным оборудованием, высокими технологиями.
— Многие республиканские предприятия реализуют собственные программы подготовки кадров: сотрудничают с профильными ВУЗами, организуют практику студентов на производстве, как говорится, “затачивают” молодых специалистов на работу в определенной сфере. Специальная подготовка необходима и для будущих сотрудников “Завода Элекон”?
— Да, это обусловлено и спецификой оборудования, и технологиями. Даже тот факт, что производимые у нас изделия очень маленькие по размеру, накладывает свой отпечаток. Настроить станок так, чтобы он выдерживал нужные микроны, 70-летний мастер может, скажем, за 15 минут, а молодой выпускник ВУЗа может и за целый день не справиться с этой задачей, хотя у него и зрение лучше, и координация движений,. Зачастую важнее оказывается опыт и технический навык. Поэтому нужна практика, позволяющая, что называется, набить руку и воспринять специфику нашего производства. На предприятии разработана система наставничества, помогающая молодым специалистам овладеть профессией.
— Николай Николаевич, еще совсем недавно Вы могли сосредоточиться на коммерческой деятельности предприятия и не озадачиваться решением тех же кадровых вопросов. Как внутренне восприняли смену должности?
— Ответственность возросла многократно, сфера внимания расширилась. Иногда возникает мысль о том, что хорошо бы заняться решением каких-либо стратегических задач, а не урегулированием частных вопросов, но приходится думать обо всем. Убежден, что для директора на предприятии неважных вопросов нет: независимо от масштаба проблемы, она должна решаться под контролем руководителя, а все мелочи нужно сопоставлять с реализацией основных задач.
— Статус первого лица компании предполагает и определенную роль в бизнес-сообществе…
— С коллегами, руководителями предприятий-партнеров у меня сложились дружеские отношения, и это очень ценно, как в личном плане, так и в профессиональном.
— То есть утверждение “в бизнесе нет друзей, а есть только партнеры” вы готовы опровергнуть?
— Откровенно говоря, жаль тех, кто так считает. В бизнесе, кроме жестких законов рынка, важную роль играют человеческие качества. Мне посчастливилось сотрудничать с людьми, близкими по духу, и иногда сложные рабочие вопросы удается решить благодаря личному доверию, способности партнеров держать слово, готовности пойти навстречу.
— А что Вам помогает профессионально расти, постоянно двигаться дальше?
— Наверное, внутренние амбиции. Как в детстве мальчишки мечтают быть космонавтами, пожарными – это становится определением цели, к которой человек стремится. Вот это стремление и есть основной двигатель развития. Гораздо легче относиться и ко многим жизненным моментам, преодолевать препятствия, когда ты четко знаешь, что надо делать сегодня, завтра и т.д.
— В последнее время что было для Вас такой целью?
— Конкретный проект, который мне очень интересен. Это производство нескольких видов разрывных агрегатов, мы раньше их не делали. Недавно на коллегии презентовали опытную партию этих изделий, сейчас отправляем их в Самару для испытаний. Соединители данного вида достаточно сложные и дорогостоящие. В последнее время этот проект меня сильно поддерживал, вдохновлял на работу.
И амбициозных целей не мало. Скажем, давно уже есть планы по организации воспроизводства импортных изделий для поставок за рубеж. Сегодня российская авиационная промышленность – это порядка 6-10 гражданских самолетов в год, тогда как Boeing или Airbus в месяц выпускают порядка 30 самолетов. При производстве самого простого борта используется минимум 2 тысячи соединителей, а на более сложных моделях – порядка 5-7 тысяч. Возможность воспроизводить импортные изделия открыла бы нам выход на этот огромный рынок и совершенно новые перспективы развития. Самые интересные и технически сложные решения все-таки внедряются на зарубежных предприятиях. Надеюсь, что в будущем с кем-либо из них удастся найти общий язык и выстроить сотрудничество.
Интервью провела Нина Максимова
опубликовано на портале TATCENTER.RU 6/08/2010
ecworld.ru
Интервью с директором завода Авиастар-СП Андреем Капустиным
Ульяновский завод “Авиастар-СП” является одним из крупнейших предприятий авиастроительной отрасли России. Два месяца назад на заводе сменился руководитель. Новый управляющий директор предприятия Андрей Капустин рассказал РИА Новости о перспективах и ключевых проектах предприятия.
— Вы были назначены директором предприятия два месяца назад. Каковы ваши ключевые задачи на посту руководителя завода “Авиастар”?
— Задачи были четко определены практически сразу. Это прежде всего снижение трудоемкости производства нашей продукции. Сейчас мы приобретаем новейшее оборудование, которое позволит нам снизить затраты на изготовление самолетов. Также принимается комплекс мер, направленных на сокращение до минимума того, что связано прежде всего с неритмичностью работы отдельных производств. Завод долгое время простаивал, но в последние годы его загрузили новыми программами. Система производственного планирования и управления предприятием требует модернизации для этих масштабных задач.
— На каких основных проектах предприятие сосредоточится в этом и в следующем году?
— Ключевым направлением для нас, конечно, является программа Ил-76МД-90А. Это крупнейший в истории российской авиации заказ на транспортные самолёты. Ранее, как вы знаете, эти машины производились в Ташкенте. Но в настоящее время производство налажено на “Авиастаре”. Надо учесть, что это совершенно новые машины. Они кардинальным образом отличаются от тех старых Ил-76 и прошли глубокую модернизацию. У них совершенно новые характеристики — новые двигатели, новые показатели, заданные заказчиком. Программа Ил-76 дает нам примерно две трети загрузки предприятия.
Вторая по важности программа — это изготовление панелей фюзеляжа, люков и дверей для нового пассажирского самолёта МС-21.
Совместно с ЗАО “Аэрокомпозит-Ульяновск” мы делаем до 60 % комплектующих для этого самолёта. Выход самолёта в серийное производство предполагается в 2018 году. Третье направление нашей работы — это лёгкий транспортный самолёт Ил-112В.
— В январе текущего года на заводе должна была начаться работа по строительству сразу пяти Ил-76МД-90А. В какой стадии сейчас строительство этих самолётов? Сколько самолётов в этом году могут быть переданы заказчику?
— В этом году по производственной программе Ил-76МД-90А не планируется передавать серийные машины заказчику. Три такие машины мы передадим по плану в 2017 году. После чего предполагается существенное наращивание объёмов выпуска, вплоть до 18 самолётов в год. Это очень большой объём производства, и к этому нужно серьёзно подготовиться. Программа технического перевооружения и прочие организационные мероприятия должны быть к этому моменту в основном завершены.
Ещё один важный проект — строительство перспективного топливозаправщика Ил-78М-90А, который также ранее производился в Ташкенте. Сейчас первый экземпляр изготавливается на нашем заводе. В дальнейшем этот самолёт также должен выйти в серию. Мы надеемся, что тот предварительный заказ на 30 машин, который ранее был озвучен, будет законтрактован министерством обороны РФ. По всем транспортным самолётам серии Ил-76 сейчас идет большая работа с целью их дальнейшего продвижения на рынок для отечественных и зарубежных авиакомпаний. Это очень перспективный самолёт для авиарынка. Думаю, что благодаря запуску в серию этих воздушных судов сотни миллионов долларов могут прийти в Россию.
— В какие страны может поставляться модернизированный самолёт Ил-76МД-90А?
— Проведением переговоров по поставкам воздушных судов занимается ПАО “Объединенная авиастроительная корпорация” и другие уполномоченные организации. Мы предоставляем для ОАК всю необходимую информацию о характеристиках самолёта и его производстве. Далее совместно с разработчиками — АО “Ил” — определяются стоимостные показатели воздушных судов. Но мы получаем звонки и обращения по этому самолёту и у себя на заводе. Это говорит о широкой географии интереса среди заказчиков. Проявляют заинтересованность страны СНГ, страны Юго-Восточной Азии, страны Африки. Поэтому перспективы у этой машины очень хорошие.
— Когда будет изготовлен первый опытный топливозаправщик Ил-78М-90А?
— Этот самолёт должен быть передан АО “Ил” для проведения испытаний примерно в декабре текущего года. Вопрос о запуске в серию будет решаться в 2017 году.
— На прошлой неделе в Иркутске был представлен самый современный на сегодняшний момент российский самолёт МС-21. АО “Авиастар” является крупнейшим кооператором этого проекта. Как продвигается сейчас эта работа? Сколько комплектов деталей будет передано в Иркутск в этом году?
— Самолёт получился красивым. Мы очень горды, что участвуем в его производстве. На “Авиастаре” произошло технологическое обновление, поставлено новейшее оборудование для производства компонентов самолёта МС-21. Это совершенно новые передовые мировые технологии. Самолёт должен быть конкурентоспособен на мировом рынке, и производство должно этому соответствовать.
Предполагается, что объем заказов по МС-21 будет кратно увеличиваться в ближайшие годы. В Иркутск уже отправлены комплекты панелей фюзеляжа на первый и второй самолёты. Началась поставка агрегатов на третий МС-21 – в Иркутск отправлены первые панели фюзеляжа. В ближайшее время отправим на ИАЗ остальные агрегаты для третьего самолётокомплекта. До конца года планируется полностью изготовить все агрегаты на четвертый самолёт. Мы получили новый заказ ещё на четыре машинокомплекта, отгрузку агрегатов на которые планируется начать с конца 2016 года.
— Ранее сообщалось, что есть некое отставание по программе МС-21, которое составляет около трёх месяцев, и это связано с изготовлением и поставкой первого композитного крыла, которое как раз изготавливают в Ульяновске. В СМИ сообщалось, что из-за этого первый полёт МС-21 будет отложен до декабря. Какая у вас последняя информация, когда может состояться полёт МС-21 и как сейчас идёт подготовка к нему?
— Пока первый полёт МС-21 планируется на декабрь 2016 года. Я думаю, что эти сроки выполнимы, хотя более корректно адресовать вопросы по программе головной организации – корпорации “Иркут”.
— Как в целом вы оцениваете перспективы проекта МС-21?
— Я считаю, что это конкурентоспособная машина на рынке. Прежде всего по экономичности перевозок. Самолёт находится в самом востребованном сегменте, который составляет большую часть доли авиапарка. Возможно создание разных модификаций МС-21 с разным количеством пассажиров на борту. Мы считаем, что самолёт будет успешным.
— Как сейчас идет работа по созданию элементов самолёта Ил-112В? Когда будут переданы комплекты для двух первых опытных самолётов?
— Первые панели фюзеляжа, которые изготовлены на “Авиастаре”, были отправлены в Воронеж в мае этого года. Агрегаты для следующего лётного образца также будут изготовлены у нас в этом году. Сейчас пока собираются опытные машины. Программа производства самолёта будет корректироваться и уточняться на Воронежском авиазаводе. Думаю, что лёгкий транспортный самолёт Ил-112В также заинтересует рынок – и государственных заказчиков, и частные компании.
— Каков объём производства самолёта Ту-204-300 на этот и на будущий год? Планируется ли поставлять этот самолёт в другие ведомства и компании, кроме управделами президента?
— В этом году два самолёта Ту-204-300 будут переданы специальному лётному отряду управделами президента России. Один из них уже находится на лётных испытаниях на аэродроме “Ульяновск-Восточный”. Второй завод передаст на испытания через месяц. Сейчас идут переговоры о поставке ещё трёх машин для управделами президента на 2017-2018 годы. При этом закладка новых самолётов Ту-204-300 решением совета директоров “Авиастара” не производится. Сейчас на заводе остаются заделы на семь-восемь планеров, которые находятся в высокой степени готовности и которые мы должны реализовать.
Перспективы Ту-204-300 я оцениваю как краткосрочные, но сейчас обращения по этим машинам продолжаются. Интерес проявляет, например, такая компания, как “Почта России”. Госкорпорация намерена создать свой авиапарк грузовых самолётов. Предполагается конвертировать пассажирские Ту-204-300 в грузовые воздушные суда. Сейчас мы прорабатываем этот вопрос. Ранее такой процесс конвертации на предприятии уже успешно проводился. Мы умеем и знаем, как это делать. Есть также интерес к этому самолёту со стороны китайских компаний.
Похожий продукт — самолёт Ту-214 — изготавливается в Казани, поэтому было принято решение проект Ту-204 в Ульяновске законсервировать.
— Как идёт работа по модернизации самолётов Ан-124-100 “Руслан”? Есть ли у завода планы по созданию другого тяжёлого транспортного самолёта, который может прийти на смену “Руслану”?
— Мы не можем сказать, что мы отказались от этого проекта. Но перспективы возобновления производства Ан-124, конечно, туманны. Во-первых, потому что есть определенные проблемы с Украиной, а конструкторское бюро “Антонов”, которое является разработчиком самолёта, находится в Киеве. Кроме того, сейчас уже не производятся двигатели, которые установлены на самолётах “Руслан”. В настоящее время рассматриваются разные варианты по строительству совершенно нового российского самолёта. Но пока этот проект находится в стадии разработки.
Сегодня на “Авиастаре” мы выполняем работы по техобслуживанию и ремонту самолётов Ан-124, которые были выпущены на нашем заводе. В принципе, это тоже дает немалую загрузку нашему предприятию. В этом году мы должны передать один глубоко модернизированный самолёт государственному заказчику — министерству обороны РФ. В 2017 году планируется передать ещё два модернизированных самолёта.
— Возникают ли какие-то сложности с модернизацией самолётов “Руслан” из-за ситуации на Украине?
— Украина в одностороннем порядке отказалась от военно-технического сотрудничества с Россией. Конечно, на начальном этапе проблемы были, этого нельзя отрицать. В основном они сводились к двум аспектам. Первое – это комплектация самолётов теми изделиями, которые производились на Украине. Всем известно, что для решения этой проблемы в России разработана и успешно реализуется программа импортозамещения. В ближайшее время какая-либо зависимость от Украины будет ликвидирована.
Второе – это конструкторское сопровождение модернизации и эксплуатации самолётов. На это у нас тоже нашлось своё решение. Россия обладает, пожалуй, большим, чем Украина, инженерным потенциалом в области авиации. У нас достаточно грамотных и квалифицированных авиационных инженеров, способных решить и эту проблему.
Источник: РИА Новости
Фото: (с) Виктория Чернышева, simbirsk.city
aviation21.ru
Интервью с директором завода Натальей Давутовой
Генеральный директор крупнейшего в стране завода-производителя оборудования очистки и перекачки сточных вод «Национальная водная компания» за последние два года открыла полтора десятка филиалов, которые работают по всему СНГ, и заключила крупный контракт с Ikea.
Что привело вас в такой совсем не женский бизнес?
Можно сказать, что у меня не было выбора — наша семья уже давно связана со строительством. Мой дед строил крупнейшие объекты в послевоенные годы, возглавлял домостроительные комбинаты и был довольно известной личностью в СССР — большая часть Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода была построена под его патронажем. Оба его сына поддержали семейную традицию и тоже выбрали строительный бизнес. Поэтому я с детства на стройке: мне нравилось смотреть, как работает кран, заливают бетон, как вырастают громадные здания. Правда, ближе к окончанию школы, мой отец подумал, что строительство не лучший выбор для девушки и принял волевое решение, настояв на моем поступлении в Международный институт рынка, в котором я параллельно получила экономическое и юридическое образование. Вот только стройка по-прежнему манила меня, как яблоко Еву, поэтому примерно десять лет назад я начала свою карьеру в сфере строительства, заняв пост менеджера по работе с клиентами в небольшой компании, которая занималась продажей очистных сооружений. Мне все было интересно, я бралась за любые проекты: от маленьких частных систем до крупных проектов в других городах. Этот интерес помог мне подняться по карьерной лестнице: уже через год мне предложили возглавить московский филиал. А потом я достигла определенного потолка и могла бы потерять мотивацию развиваться дальше, если бы наши заказчики не предложили мне организовать совместное предприятие. Можно сказать, что я просто вернулась в семейный бизнес: я руковожу, сестра мне помогает, а муж занимается строительством.
Почему выбор пал на это направление? Разве вам не хотелось строить дома, школы и заводы?
Во-первых, еще мой дед говорил: сточные воды были, есть и будут. Поэтому, как бы ни была сильна конкуренция, работы здесь всегда хватит на всех. Любая строящаяся дорога подразумевает наличие очистных сооружений, в любом жилом комплексе необходим очистной или перекачивающий комплекс. Пока идет стройка на планете, мы будем востребованы. Во-вторых, в Самарской области базируется едва ли не треть крупнейших российских производителей очистных сооружений — спасибо сильной архитектурной школе и строительному университету, который подарил городу много специалистов в области водопровода и канализации.
Что изменилось после того, как вы открыли собственный бизнес?
Как ни странно, оказалось, что мне намного проще работать собственником: на мнение наемного менеджера редко обращают внимание, даже если оно разумное. Свобода принятия решений помогла мне вывести свою компанию в десятку лучших предприятий России и начать работу с крупнейшими строительными корпорациями страны. И тут я бы хотела поделиться одним удивительным открытием, которое я сделала за годы работы: чтобы начать работать с мощной и крупной компанией, вовсе не обязательно иметь личные знакомства с кем-то из ее топ-менеджмента. Достаточно приготовить внятное предложение и оно будет рассмотрено, а тебя будут слушать без всяких «не женское это дело». В Самаре, признаюсь честно, работать намного сложнее. Дело даже не в сочетании высокой конкуренции и низком уровне развития строительного рынка: очень много завязано на знакомствах и личных отношениях. Да и на внешность мою часто реагируют в стиле «кто это к нам такой красивый пришел». Конечно, когда разговор переходит в деловую плоскость, тональность диалогов меняется, но ломать стереотипы всегда сложно.
Мы не просто зарабатываем деньги, а занимаемся улучшением экологии планеты
На фоне других отраслей промышленности, строительство — довольно консервативная сфера. Какие новые технологии появились в процессе очистки сточных вод за последнее время?
Сложно говорить о новых технологиях, когда все СНиПы и СанПИНы, регламентирующие работу отрасли, были приняты в 1986 году. Тем не менее, они есть. Сегодня, к примеру, автоматизация достигла такого уровня, что даже сложными комплексами очистки можно управлять со своего смартфона. Уже доступны системы, которые используют в работе мембранные технологии, основанные на применении микроволокон — уверена, что очень скоро они доберутся и до Самары.
Что помогает вам выдерживать утомительный график жизни на два города?
Городов в моей жизни чуть больше, чем два: сейчас мы работаем по всему СНГ, а не только в Москве и Самаре. Поэтому у меня в среднем пятнадцать-двадцать перелетов в месяц и почти нет времени на себя. Я до сих пор с теплотой вспоминаю, как на деловом форуме в Дубаях у меня не подключился роуминг, и я провела целых пять дней без телефонных переговоров. Зато я каждый день просыпаюсь с мыслью о том, что мы не просто зарабатываем деньги, а занимаемся улучшением экологии планеты. И этой миссией живу не только я, но и каждый сотрудник нашей компании. Особенно приятно видеть результаты своей работы. Конечно, есть еще предприятия, которые не хотят соблюдать нормативы по очистке воды, и частники, которые порой просто выводят канализационную трубу прямо в Волгу, но я уверена, что если нормативы продолжат повышаться, а работы по их соблюдению продолжатся, нашим детям достанутся чистые реки. Кстати, этот год объявлен в России годом воды, а подписанная недавно программа «Чистая Волга» обязывает все предприятия региона установить очистные сооружения.
Хобби у Натальи возникают спонтанно: год назад она решила, что хочет заниматься музыкой, потом фортепиано сменил мольберт, потом наступил период страстного увлечения бодифлексом, которое уступило очередь фитнесу. Наталья очень любит путешествия, а во время долгих перелетов читает книги — последней прочитанной стал шедевр Эрика Берна «Люди, которые играют в игры, и игры, в которые играют люди».
Текст: Денис Либстер
Фото: Николай Кандалов
www.sobaka.ru
Новости » Интервью с генеральным директором ОАО “СТРОЙМАШ” Устиновым В.Ю.
Генеральный директор ОАО «СТРОЙМАШ» Валерий Устинов: «Любой человек, если сказал, должен держать свое слово»
История Лебедянского завода строительно-отделочных машин, который сейчас многим известен больше как ОАО «СТРОЙМАШ», началась еще в 1946 году. Это старейшее предприятие региона, имеющее богатую историю, продукция которого пользовалась большим спросом по всей стране. В 2014 году, когда завод испытывал финансовые трудности и был близок к закрытию, на его счастье нашелся инвестор в лице группы компаний «Русский инструмент», которая произвела полную «перезагрузку» площадки. Генеральный директор «СТРОЙМАШа» Валерий Устинов, возглавляющий его уже около четырех лет, рассказал о том, к каким показателям завод пришел сегодня, с какими инициативами они обратились к федеральным властям, а также в целом о перспективах развития отечественной промышленности.
– В свое время вы окончили мореходное училище, затем Ленинградский институт водного транспорта. Почему не пошли в моряки, на суше интереснее?
– Данная бытность относится к началу 1990-х годов, когда экономика в стране была немного другой. Да и что такое моряк? Это практически не бывать дома. А в то время у меня уже была семья, дочь, которые оказались для меня важнее. Конечно, море – здорово, романтика! Но яхта хороша, когда она у тебя собственная. Да и впоследствии оказалось, что работа на производстве – это очень интересно, это то, что сегодня стало моим делом.
– До того, как возглавить «СТРОЙМАШ», вы работали в структуре группы компаний «Русский инструмент», которая четыре года назад выкупила завод. Почему группа пришла к такому решению?
– Это вполне нормальный путь развития, когда большая торговая компания уходит в производственную сферу. Компания научилась достаточно хорошо реализовывать продукцию и вышла на совершенно новый виток развития.
– Легко ли вы согласились возглавить это предприятие и переехать из столицы в тогда еще неизвестную для вас Лебедянь?
– Ничего сложного для меня в этом решении не было. Ведь я, работая еще в ГК «Русский инструмент», занимался как раз развитием и подготовкой проектов, чтобы их можно было развернуть на некой строительной площадке. Мы изучали различные регионы, Калужскую, Брянскую области, пока не приехали в Липецкую.
– Можете рассказать, что было тогда, четыре года назад, и чего удалось достичь сейчас?
– На тот момент, в 2014 году, завод уже практически не работал. Было около 200 сотрудников, предприятие, по сути, стояло, погрязло в долгах. Мы поставили новое оборудование, привлекли людей. Запустили много новых цехов – цех полиуретана, вязки перчаток, цех термопластавтоматов, литья пластика, цех производства поливочных шлангов, производства алюминиевых и стальных стремянок. Также полностью переформатировали и сделали новую линейку бетоносмесителей и тачек. Если раньше была только профессиональная, сейчас запустили линейку для обывателя. Не секрет, что китайские бетономешалки за счет своей дешевизны стали вытеснять продукт российских производителей. Мы же сделали удешевленный российский продукт, но при этом качественный. То же самое по тачкам, сейчас имеем 17 видов садовых тачек для различных направлений. К чему пришли? Сегодня штат завода составляет порядка 800 человек, работа идет в четыре смены в круглосуточном режиме.
– Завод по-прежнему существует в рамках группы компаний или ушел в свободное плавание?
– По решению собственников, чтобы не пересекаться и не конкурировать даже между собой, мы вышли из их структуры. У завода свои клиенты, у группы компаний, которая занимается торговлей, свои. Естественно, мы дружим и работаем в тесной взаимосвязи с нашей торговой компанией, тем не менее завод – это самостоятельная экономическая организация, которая может работать и с конкурентами группы.
– Тяжело ли конкурировать с китайскими производителями?
– Безусловно, тяжело. Последние 2,5 года мы ведем переговоры с Минэкономразвития, считаем, что нужно ввести заградительную пошлину на смесители из Китая. Обращаемся ко всем нашим чиновникам за помощью, потому что мы сегодня готовы обеспечить российский рынок хорошим качественным продуктом.
– Что даст введение такой пошлины на ввоз китайских бетономешалок?
– Введение заградительной пошлины на китайские бетономешалки позволит нормально работать отечественным производителям. Это и своего рода посыл нашим крупным заводам, таким как НЛМК, «Северсталь», «Магнитка». Может, мы для них и не очень большой клиент, но у нас есть потенциал, мы могли бы запустить его и возродить широкую российскую промышленность. Понятно, что наши объемы в 10 тыс. тонн – это не очень много, но тем не менее. Нужно идти навстречу отечественному производителю. Вместе мы можем возродить российскую промышленность.
– Как отреагировали на такую инициативу ваши коллеги по отрасли, власть?
– Коллеги по отрасли только за, потому что это была бы серьезная поддержка российского рынка. Если мы говорим о власти Липецкой области в лице Управления инновационной и промышленной политики, о Минпромторге, они всё прекрасно понимают, поддерживают. С Минэкономразвития у нас, к сожалению, происходит некая пробуксовка, потому что идут отсылки, что нельзя принять решение, надо выносить вопрос на Евразийский совет.
– Всем известно, что после кризиса 2014 года темпы роста строительного рынка значительно упали. Как это сказалось на заводе?
– Так как сам завод существует аж с 1946 года, то и продукция давно и широко известна. За счет того, что технический отдел производит продукт конкурентоспособный и по цене, и по качеству, нам и удалось прирасти на треть.
– Можете озвучить ваши самые амбициозные планы?
– Свои планы мы озвучили губернатору области Олегу Королеву в тот момент, когда выкупили завод. Мы стремимся к тому, чтобы «СТРОЙМАШ» стал лучшим европейским заводом по производству ручного инструмента.
– Насколько, по вашему мнению, Липецкая область привлекательна в плане инвестиций?
– Очень привлекательна. Не зря мы проехали полстраны, чтобы выбрать основное место нашего базирования. Мы считаем, что Липецкая область – одна из самых радушных областей, где нам легко сегодня работать, а у нас группа компаний имеет филиалы во многих городах России. Здесь очень хороший климат именно для развития производственных проектов.
– Есть ли у вас авторитет, на который вы равняетесь в работе, может, исторический персонаж?
– Петр Первый, еще Генри Форд. Несмотря на то, что он американец, есть целое понятие «фордизм», его цитируют, у него действительно много грамотных идей с точки зрения построения бизнеса. Не бойся конкурентов, делай по-честному, делай хороший продукт, совершенствуй процесс и, даже если тебе невыгодно, не останавливай производство, работай в ноль, но ты не потеряешь компетенции, рано или поздно «пена» на рынке пройдет, а ты останешься с производством и с качественным продуктом.
– Какие качества больше всего цените в людях?
– Наверное, честность и обязательность. Я считаю, что любой человек, если сказал, должен держать свое слово.
– Есть ли у вас свободное время? Если есть, как вы его проводите?
– Свободного времени немного есть. Жизнь на лебедянской земле позволила больше участвовать в городских мероприятиях, быть ближе к людям, с которыми работаешь. Мы с супругой любим мототуризм, часто катаемся на мотоцикле, также вместе занимаемся спортивной стрельбой по тарелочкам. Хорошо, что в Липецке есть великолепное стрельбище, куда мы ездим каждую неделю, получаем огромное удовольствие.
– Вы являетесь президентом Лебедянского отделения Липецкой федерации городошного спорта. Как вы к этому пришли?
– Каждое большое производство должно нести некую нагрузку. Городошный спорт – весьма интересный, на мой взгляд. Предложение поучаствовать в этом поступило от главы города Лебедянь Алексея Ивановича Хрипченко, я сразу как-то втянулся. Сегодня в Лебедяни есть женская и мужская команды. Причем в состав последней входят люди достаточно почтенного возраста, которым под 50-60 лет. Команда существует не так давно, но у нее есть кубки различных первенств области. Более того, по оценке специалистов, если бы мы сегодня выходили на соревнования всероссийского значения, то точно попали бы в тройку-четверку сильнейших команд. Хочется помогать, развивать и, самое главное, привлекать молодежь в этот вид спорта.
Евгения Шашова, Анна Беликова
Цитаты:
«Введение заградительной пошлины на китайские бетономешалки позволит нормально работать отечественным производителям»
«Мы считаем, что Липецкая область – одна из самых радушных областей, где нам легко сегодня работать»
lzsom.ru
«Каждый должен понимать свою причастность к развитию завода» — интервью с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «ЛРЗ»
Правильная система организации производства должна быть эффективной. В такой системе личное развитие каждого работника неразрывно связано с развитием бизнеса. Но так ли все просто на практике?
Об этом наш разговор с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «Лихославльский Радиаторный Завод».
– Борис Борисович, было бы несправедливо приуменьшать значение вашего завода для автомобильной промышленности России и стран СНГ – с 1959 года первое специализированное и ключевое предприятие-поставщик радиаторов для крупнейших предприятий автопрома. Как вам удается не просто оставаться на плаву, но и добиваться хороших результатов? Кстати, каковы итоги деятельности за 2011 год?
– Добивается результатов тот, кто ставит перед собой цели, которые соответствуют реалиям данного времени и реальному положению дел в данном сегменте рынка и тому положению, которое занимает предприятие.
Многие ставят перед собой амбициозные цели. Мы постоянно слышим: «…выйти на мировой уровень по качеству, по производительности труда, по организации производства, по культуре производства, по интеллектуальной составляющей продукта и так далее», но это лишь лозунги и не целевые задачи, а, скорее, направление, в котором хотелось бы двигаться.
… для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий …
Основная задача, на мой взгляд, не столько в правильном указании направления, сколько в том, чтобы выставить реперные точки, которых необходимо достичь в определенные (реальные!) промежутки времени. Для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий.
Итоги года 2011 года оказались чуть хуже, чем планировались. Это обусловлено слишком оптимистичными (в начале года) прогнозами автопроизводителей и, как итог, не выполнены заявленные объемы продаж.
Основные цели, которые мы перед собой ставили, и итоги года таковы: рост объемов производства – план 25% , факт 17%; рост производительности труда – план 40%, факт 37%; рост заработной платы – план 30%, факт 30%; высвобождение производственных площадей – факт 30%.
– Что для вас означает производство как правильная, эффективная система? Что обязано лежать в основе такой системы?
– В самом вопросе, на мой взгляд, кроется и ответ. Правильная система организации производства должна быть ЭФФЕКТИВНОЙ. Основная задача руководителя предприятия лишь правильно расставить показатели эффективности производства, которые бы укладывались в единые бизнес-цели предприятия. В связи с постоянно изменяющейся ситуацией на рынке, необходимо своевременно менять цели. Как пример могу привести предприятие, которым руковожу. В прошлом году основной задачей в производстве было внедрение новых продуктов, новых изделий для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж. На этот год, считаю, набранный темп производства достаточным и основным направлением деятельности принято повышение качества выпускаемой продукции.
… лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности …
Это совершенно не исключает работы по внедрению новых изделий, по повышению производительности труда, по оптимизации затрат, внедрению инновационных технологий и так далее.
В основе эффективной системы производства должно лежать умение и желание данной системы постоянно подстраиваться под резкие изменения внешних факторов. Лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности.
– Какие управленческие (менеджерские) методы и технические (производственные) подходы Вы выбираете, чтобы желания и возможности по отношению к развитию предприятия могли совпадать? По-вашему, что мешает осуществлять задуманное многим предприятиям?
– Отвечу сразу на второй вопрос. К сожалению, можно констатировать, что большинство работников на многих предприятий совершенно не задумываются о развитии предприятия, не связывая понятия личного развития с развитием бизнеса. Это определенная инертность мышления, но она есть и нельзя этого не учитывать. Структура работы для такого персонала – это, примерно, так: «есть руководство, они и должны думать». Полностью отсутствует какая-либо инициатива. Безусловно, есть часть персонала, которая пытается что-то придумывать и менять, но в подавляющем большинстве случаев в их понимании это либо решение небольших задач своего рабочего места, своего отдела, своей службы, либо «мечты» сделать нечто глобальное, требующее много времени и денег, какую-либо инновацию. Основная проблема в том, что все эти ростки инициатив никак не связаны единой (заводской) целью, никаким образом не мотивированы и бесконтрольны. Люди попросту предоставлены сами себе, их не замечают, и инициатива со временем убывает.
… каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода …
Себе в работе с людьми ставлю основную задачу донести до них необходимость, обязательность изменений, невозможность сделать это без них. Каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода. Стараюсь много времени уделять персональным беседам с работниками и неважно, рабочий это или мой заместитель. Моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед. А разбудив инициативу, очень легко направить ее в нужное русло, «подложить» под нее систему мотивации (не только финансовую) и как результат получить постоянное движение вперед.
… моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед …
Мое мнение, что основным мотивирующим фактором для любого творческого человека является, прежде всего, скорость внедрения его мыслей, предложений и идей. Забюрократизировать можно любой процесс, и тогда инициатива умрет. В качестве метафоры могу предложить следующее. Композитор будет придумывать все больше и больше произведений, если их исполняют со сцены, а на корзину он долго работать не сможет.
Основным сдерживающим фактором в скорости внедрения задуманного для меня является то, что в сутках только 24 часа. А если серьезно, то иногда сдерживаю себя, понимая, что не все могут выдерживать тот темп, к которому я привык, и я понимаю, что могу «загнать» персонал. От усталости может возникнуть отторжение и неприятие изменений.
– Очень часто, когда приходится сталкиваться с «политикой качества» компаний, убеждаешься в декларативности качества. Система не работает даже при наличии соответствующих сертификатов и стандартов. В лучшем случае робкие попытки предпринимаются, чтобы улучшить качество продукции, но не управления и процессов. У вас качество преподносится как стратегия. Смелое и ответственное заявление. А какие действия стоят за словами?
– «Политика в области качества» – это и есть декларирование своих намерений. Задачу свою вижу в интегрировании ее в конкретные цели и задачи, ориентированные на требования потребителей. Важнейшей задачей является постоянное, ежедневное, ежеминутное донесение до персонала, что качество – это общая задача, а не только цель ОТК. Все работают на качество, и качество зависит от всех.
Мои основные подходы в области качества: качество определяется не контролем, а процессом; стандартизация работы – залог стабильности качества; без культуры производства нет качества.
… качество определяется не контролем, а процессом …
Работа по улучшению качества находится не только под моим контролем, но руковожу ей именно я как первое лицо предприятия. Только придавая этой работе такой статус, можно сдвинуть работу с «мертвой точки». Только изменяя процесс и внедряя процессный подход, можно говорить про улучшения на этом пути.
К сожалению, многое упущено: и время, и воспитание, и отношение к качеству, но рынок не дает нам много времени, поэтому данная работа на предприятии в приоритете.
– Какую разницу Вы видите в применении философии и принципов бережливого производства и СМК? Может быть, культура производства в рамках СМК русскому человеку более понятна, чем японский подход?
– Я не теоретик и не ставлю перед собой задачи сравнения различных методов и подходов. Я слушаю мнения, читаю литературу и изучаю любой опыт тех, кто добивается результатов. Стараюсь применить лучшие практики. Считаю, что нет японского подхода, нет европейского подхода, да и российского тоже нет – есть желание что-либо сделать, есть понимание того, как это сделать. А ссылки на ментальность, неприемлемость тех или иных методик – это все отговорки в пользу «бедных». Хочешь что-то сделать, начни и сделай. Знания, умения, опыт и количество имеющихся в распоряжении ресурсов повлияют лишь на скорость достижения результата.
… хочешь что-то сделать, начни и сделай …
– Какие препятствия на пути к качеству как производственной
культуре стали для Вас труднопреодолимыми и почему? Как их победили?
– Конечно, основным препятствием является отношение работников всех уровней к проблеме качества, а скорее, непонимание, неприятие и неосознание того, что плохое качество – это проблема. С осознания этого начинается путь, движение. На такое понимание можно накладывать слоями знания, инструментарий, обучение и как итог постепенное достижение цели. КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДСТВО НЕРАЗДЕЛИМЫ!
… плохое качество – это проблема …
– Вы общаетесь с коллегами – руководителями других предприятий, у которых, думаю, проблемы схожи с вашими. О чем спорите? Какие ценные мысли лично Вы вынесли для себя из опыта коллег?
– Я стараюсь в споры и дискуссии не вступать, предпочитаю больше слушать. Бросаюсь в спор лишь тогда, когда мне навязывают, на мой взгляд, неправильное и неприемлемое решение. Слушая коллег, мысленно переношу на наше производство их мысли и идеи и стараюсь понять возможность применения. В данном случае считаю, что более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем и позволяет избежать ненужных потерь времени и ресурсов. Этого не услышишь на семинарах и презентациях, там у всех все прекрасно и замечательно, а вот в приватных и неформальных беседах узнаешь о том, что и почему не получилось, как обошли проблему, и так далее. Я очень многому научился у своих товарищей и коллег именно в таких беседах.
… более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем …
– Обучение, книги соответствующей тематики Вам помогают найти ответы на вопросы или до всего приходится доходить методом собственных проб и ошибок? А люди, которые работают вместе с Вами на благо предприятия и свое собственное благо, – Вы к ним прислушиваетесь?
– В своей работе я использую все возможности получения новых знаний и опыта. Безусловно, по времени самый большой кусок принадлежит собственным работам. Да. Они иногда приводят к ошибкам, неудачам, но и закаляют вместе с тем. Книги в работе использую обязательно, но, зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу (я стараюсь читать специализированную литературу минимум по два раза), начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера», и удивляешься сам себе – как же я в прошлый раз не сумел это правильно прочитать!
… зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу, начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера» …
По поводу персонала. Не использовать творческий потенциал работников – это величайшая ошибка. Дейл Карнеги говорил, что самый лучший способ заставить человека что-то сделать – сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Я стараюсь, в меру сил, следовать этому правилу.
– Как у вас построен процесс работы с персоналом и система мотивации, чтобы качество не теряло своего стержня, а предприятие могло совершенствоваться, исключая потери?
– Процесс выстраивается, на мой взгляд, довольно просто: постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений; постоянный контроль результатов; регулярный пересмотр целей; безусловное личное участие в работе на гемба.
… постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений …
Выдающийся педагог Антон Макаренко в своей жизни проповедовал две основные мысли. Для достижения цели необходимы максимальная свобода действий и принятия решений и максимальная и постоянная ответственность за результат.
В этом, как правило, и кроется секрет достижения результата.
– Ваш девиз как человека и руководителя.
– До Вашего вопроса как-то и не задумывался над девизом. Но сейчас понял, что ответ кроется в последних строках стихотворения «Парус» Михаила Юрьевича Лермонтова:
А он, мятежный, просит бури,
Как будто в бурях есть покой!
Источник: журнал «Управление производством»
Подготовила Ольга Лазарева
Павел Рабунец
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления – книги по бережливому производству. Преподает “бережливое производство” в Томском политехническом университете.Поделиться с друзьями:
Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.
Смотрите также:
www.leaninfo.ru
Интервью с генеральным директором харьковского “Завода им. В.А.Малышева”
В июне 2017 г. государственное предприятие «Завод им. В.Малышева» отгрузило инозаказчику очередную партию изготовленных танков «Оплот-Т». Контракт с вооруженными силами Королевства Таиланд на поставку 49 единиц основного боевого танка «Оплот» был подписан ««Укрспецэкспортом» еще в 2011 г. Но первая поставка пяти новых танков состоялась лишь в конце 2013 г. В дальнейшем ситуация еще более усложнилась. Военное противостояние на востоке Украины и захват Крыма, где была расположена часть предприятий, участвующих в производстве «Оплота», полный разрыв военно-технического сотрудничества с Россией потребовали формирования новых кооперационных цепочек для выпуска необходимых для танка узлов и агрегатов.
Несмотря на то, что выполнение зарубежного контракта на поставку новых танков идет в очень непростых для экономики и оборонной промышленности Украины условиях, нынешнее руководство завода им. В.А. Малышева решительно настроено на то, чтобы выполнить обязательства перед Таиландом по поставкам новой бронетехники уже до конца года. «Главное, чтобы поставщики не подвели с поставками комплектующих и с требуемым качеством», – уточнил в разговоре генеральный директор предприятия Александр Хлань, который официально был назначен на эту должность в мае 2016 г. Де-факто на заводе он – с середины 2015 г.: сначала – как заместитель, а потом – исполняющий обязанности генерального директора завода.
«Надо отходить от советского принципа, когда всё делается внутри по замкнутому циклу. Нужно расширять кооперацию»
Александр Хлань убежден, что танк «Оплот» – как наиболее современный образец отечественного «танкопрома» – имеет значительные перспективы как у зарубежных заказчиков, так и в самой Украине. Но при этом подходы и к организации, и к самому производству тяжелой бронетехники, ключевых узлов и агрегатов, к маркетингу производимой продукции требуют изменений. Задел прошлого – технологический, промышленный, организационный, кадровый – уже исчерпан. Но кардинальная трансформация всего бронесектора с учетом нынешних реалий – и общемировых, и национальных – требует формирования стратегии и принятия решений, которые находятся за пределами полномочий и ответственности нынешнего руководства харьковского «танкограда».
Поэтому разговор с генеральным директором завода им. В.А. Малышева состоялся достаточно откровенный, но с четким ощущением этих «внешних» границ и без погружения в детали, которые порой находятся в инстанциях повыше, нежели «Укроборонпром».
Люди и танки
– Александр Владимирович, каково текущее состояние дел на заводе, в частности, по выполнению контрактов для инозаказчика?
– На сегодняшний день завод загружен практически на 100 процентов. Общий товарооборот прошлого года по сравнению с позапрошлым увеличился более чем в четыре раза и составил около двух миллиардов гривен. Мы приняли на работу дополнительное количество специалистов, загрузили их работой и обеспечили зарплатой. При этом и аванс, и зарплата выплачиваются вовремя, причем аванс на заводе выплачивается впервые за последние 20 лет. Этот уровень я хотел бы поддерживать, чтобы не уходили специалисты. С начала текущего года зарплата нашим сотрудникам была повышена на 30%. Мы ожидаем, что в этом году будет увеличение ещё в два раза. Без инозаказов это было бы крайне затруднительно сделать. В настоящее время мы работаем по двум контрактам – для Пакистана и Таиланда.
– Какой заказ является приоритетным для предприятия – таиландский или пакистанский?
– Для нас важны все проекты. Но с финансовой точки зрения, конечно же, танковый. Танк «Оплот» как законченный продукт является гордостью Украины. Я думаю, у него большой потенциал.
– Есть ли проблемные вопросы в выполнении танкового контракта в заявленные сроки?
– Мы надеемся все выполнить в срок. Однако многое будет зависеть от поставки комплектующих, от поставщиков. Если башня, ходовая часть, двигатель вопросов не вызывают, то, честно говоря, оптика и электроника – под сомнением. Тут усилий только нашего завода недостаточно, в каком бы ритме мы ни работали.
– Сможет ли своевременное выполнение этого контракта удержать открытыми двери рынка Таиланда для его дальнейшего наполнения украинской тяжёлой бронетехникой?
– Безусловно. Дело в том, что мы знаем историю тайского развития. И знаем, что наши возможности и потенциал на этом рынке далеко не исчерпаны. С другой стороны, мы работаем с посредником – «Укрспецэкспортом», поэтому все маркетинговые вопросы адресуются туда. Но… Мы развиваем и свой маркетинг. В этом году мы активно участвуем в выставках, разработали соответствующие макеты, буклеты, 3Д ролики для продвижения нашей продукции. Более того, мы приняли решение полностью выделить один «Оплот» из заказа и сделать его собственностью завода с демонстрационной целью: спрос на этот танк действительно большой.
– Как вы оцениваете возможности экспортных поставок? Есть ли возможность «вклиниться» с танковой продукцией в рынок, который, собственно, уже поделен?
– Я согласен с тем, что вклиниться сложно. Но, по нашим маркетинговым данным, интерес есть. У нас среднеразмерный танк, которому по весовым и огневым характеристикам конкурентов в мире очень немного. Лишь китайцы и россияне. И всё. Также следует принять во внимание веяние различных мотивов. У одних хромает качество, у других – политика, и на этом фоне мы очень хорошо смотримся.
– Позволит ли выполнение контракта на поставку партии танков «Оплот» для наших Вооружённых Сил убрать некие шероховатости, касающиеся конструкции изделия?
– Вопрос на самом деле не такой уж однозначный. Если мы подразумеваем, что военная приёмка – панацея, и она поможет убрать какие-то шероховатости, то это, к сожалению, не так. Одна из сложностей кроется в тех же тендерных закупках. Существует требование, согласно которому абсолютно все, включая спецпродукцию, мы проводим через тендерные закупки, где побеждает тот, кто предложил наименьшую цену. А это в дальнейшем может вылезти боком. Так и происходит, поскольку самая низкая цена не означает, что поставленная победителем тендера продукция будет качественной. Но обойти это требование мы не можем.
– Производить «Оплот» в том виде, в каком он был заказан по «зависшему» контракту для нашей армии, сейчас практически невозможно. Элементная база значительно поменялась, требуется обновление электроники и т.п. Можно ли в этих условиях говорить, что в стране нужно заняться танком уже нового поколения, тем, что последует за «Оплотом»?
– На танки есть спрос. Но для их создания нужны специалисты, живая школа. А для этого необходимы, в первую очередь, средства. Я убежден, что полученную прибыль от «Оплота» или от любого другого контракта изначально следовало инвестировать в разработки. А так вся прибыль по экспортным контрактам была потрачена на зарплату, на поддержание завода на плаву, по сути, на погашение задолженности предприятия.
Мы понимаем общее финансовое состояние страны. И понимаем, что надо делать инвестиции в науку, в разработку и так далее. Поэтому у меня есть, например, идея создать на базе завода им. В.А. Малышева научно-производственное объединение, куда также войдет и ХКБМ им. А. Морозова. Объединить производство и науку. Распределить функционал. Тогда было бы легче управлять процессом, отслеживать использование разработок и выделять на них средства. Я считаю такой вариант практичным. Риск может быть личностным, т.е. многое будет зависеть от руководителя, который возглавит объединение, и от того, какое направление работы он изберет.
– Как вы охарактеризовали бы текущие отношения с Министерством обороны по выполнению ранее подписанных контрактов, включая модернизацию Т-64 и Т-84, которые вам были переданы оборонным ведомством?
– Отмечу, что это разные профили – создавать технику и ремонтировать ее. Желательно их не смешивать. Например, у американцев один завод разбирает, деффектует танки, второй производит их глубокую модернизацию, и армия получает абсолютно качественные продукты. У нас можно сделать по аналогии и в комплексе модернизировать весь танковый потенциал страны. Например, 115-й Харьковский бронетанковый завод занимается разборкой и дефектацией танков. Мы же проводим модернизацию. Такая система позволит привлечь все предприятия «Укроборонпрома» к созданию новой модификации танков – с учётом другой динамической защиты, другой оптики и другой силовой части.
Конечно, наш завод может разобрать и собрать танк, но это не по нашему профилю. Профиль нашего завода – сборка новых образцов. Наш завод «заточен» именно под это. Военные, как и «Укроборонпром», согласны с озвученной мной схемой. И мы идем к этому. Я надеюсь, что модернизация танков для Вооружённых Сил произойдёт именно по такой модели.
Без «сердечной» аритмии…
– Анализ структуры заказов завода им. В.А. Малышева позволяет утверждать, что значительную доходность предприятию обеспечивает не столько ремонт и производство новых танков, сколько производство моторно-трансмиссионных отделений, включая коробки передач, и, конечно же, танковые дизели. Если вспомнить, что в Пакистан поставлено 320 танков Т-80УД, которые уже требуют ремоторизации, плюс заказы на МТО для «Аль-Халидов», то очевидно, что «курица, несущая золотые яйца» – это агрегатный завод. Мне приходилось слышать от одного из ваших предшественников, что нужно перенести агрегатный завод, производящий двигатели для танков, на основную площадку. Для оптимизации процесса. Как сейчас обстоят дела на агрегатном заводе?
bmpd.livejournal.com
Интервью с директором завода резинотехнических изделий (1982 год): oboguev
Интервью с директором завода резинотехнических изделий (1982 год)– Деньгами людей теперь не заманишь. Человек должен деньги на товары менять – это нам в горкоме сказали. А сейчас их разве что на водку поменять можно. Поэтому, кто пьет, кто еще чем занимается.
– Почему люди сейчас так сильно пьют?
– Я считаю, что от безысходности, бесперспективности своего существования.
Теперь о жилье. В настоящее время существует положение: каждый гражданин СССР с момента возникновения нуждаемости в улучшении жилищных условий может на общих основаниях стать на очередь. Я считаю, что это закон вредительский, он направлен на уничтожение русской нации.
Смотрите сами: девчонка 18 лет пришла на завод, ей дали общежитие. Квартиру она получит через 13 лет, в 31 год. В этом возрасте уже никто рожать не станет. Сейчас все жилье дается людям, от которых ни одного ребенка не будет. И в таких условиях эти несчастные 24-летние девки рожают, мыкаются потом по общежитиям. Но их в общем немного. У нас на заводе работает 6 тысяч человек, и только 96 женщин находятся сейчас в административном отпуске по родам или уходу за ребенком, причем на 35-40% коллектив молодежный (до 30 лет).
[…]
люди сейчас действительно перестали рожать детей. Уже удивляемся, у кого двое детей. Собака или машина – вот что теперь вместо ребенка. Институт у нас в городе уже по три раза объявляет набор, без конкурса берут всех желающих, и то недобор. Если анализировать прирост населения, надо азиатские республики брать отдельно, а РСФСР – отдельно. Тогда все станет ясно. Ведь Кавказ трудящихся не выращивает. Он спекулянтов выращивает. А пахарей русских становится всё меньше и меньше.
[…]
Я не знаю, что с нами будет дальше.
Недавно замечал, что никто кажется пока не пытался оценить масштабы демографических потерь русского народа вызванных депрессией рождаемости из-за хронического недоинвестирования в жилищное строительства и отсутствия жилплощади для семьи и детей. Размножаться на “4 метрах на человека” или в общежитии, с перспективой когда-нибудь улучшения “с 4 метров до шести “– занятие сильно на любителя.
Окажется неудивительным, если русские демографические потери понесённые из-за “наказания жилищем” сопоставимы с потерями от военно-социальных катастроф или превосходят их.
oboguev.livejournal.com
Добавить комментарий