Возвращаясь к сохранению энергии, для любой простой машины работа, вложенная в машину, Вт _i равна работе, производимой машиной, Вт _o .Объединив это с информацией из предыдущих абзацев, мы можем написать

Уравнения показывают, как простая машина может производить тот же объем работы, уменьшая величину усилия за счет увеличения расстояния, на котором действует усилие.

Watch Physics

Введение в Mechanical Advantage

В этом видеоролике показано, как рассчитать IMA рычага тремя различными методами: (1) по силе усилия и силе сопротивления; (2) от длин плеч рычагов, и; (3) от расстояния, на котором приложена сила, и расстояния, на которое перемещается груз.

Проверка захвата

Двое детей разного веса катаются на качелях. Как они располагаются относительно точки опоры (точки опоры), чтобы сохранять равновесие?

1. Более тяжелый ребенок сидит ближе к точке опоры.
2. Более тяжелый ребенок сидит дальше от точки опоры.
3. Оба ребенка сидят на одинаковом расстоянии от точки опоры.
4. Поскольку оба имеют разный вес, они никогда не будут сбалансированы.

Некоторые рычаги прикладывают большое усилие к короткому рычагу. Это приводит к тому, что на конце рычага сопротивления действует меньшая сила на большем расстоянии. Примерами этого типа рычага являются бейсбольные биты, молотки и клюшки для гольфа. В другом типе рычага точка опоры находится на конце рычага, а груз — посередине, как в конструкции тачки.

Простая машина, показанная на рис. 9.9, называется колесом и осью . На самом деле это форма рычага.Разница в том, что рычаг усилия может вращаться по полному кругу вокруг точки опоры, которая является центром оси. Сила, приложенная к внешней стороне колеса, вызывает большее усилие, приложенное к веревке, обернутой вокруг оси. Как показано на рисунке, идеальное механическое преимущество рассчитывается путем деления радиуса колеса на радиус оси. Любое устройство с кривошипным приводом является примером колеса и оси.

Рисунок 9.9 Сила, приложенная к колесу, действует на его ось.

Наклонная плоскость и клин — две формы одной и той же простой машины. Клин — это просто две наклонные плоскости, расположенные спиной к спине. На рис. 9.10 показаны простые формулы для расчета IMA s этих машин. Все наклонные мощеные поверхности для ходьбы или вождения представляют собой наклонные плоскости. Ножи и головки топоров являются примерами клиньев.

Рис. 9.10 Слева показана наклонная плоскость, справа — клин.

Винт, показанный на рисунке 9.11 на самом деле представляет собой рычаг, прикрепленный к круглой наклонной плоскости. Шурупы по дереву (конечно) также являются примерами шурупов. Рычажная часть этих винтов представляет собой отвертку. В формуле для IMA расстояние между витками резьбы называется шагом и имеет символ P .

Рисунок 9.11 Показанный здесь винт используется для подъема очень тяжелых предметов, например, угла автомобиля или дома на небольшое расстояние.

На рис. 9.12 показаны три различные системы шкивов.Из всех простых машин механическое преимущество легче всего рассчитать для шкивов. Просто посчитайте количество канатов, поддерживающих груз. Это IMA . И снова мы должны применять силу на более длинном расстоянии, чтобы умножить силу. Чтобы поднять груз на 1 метр с помощью системы шкивов, вам нужно потянуть N метров веревки. Системы шкивов часто используются для подъема флагов и оконных жалюзи и являются частью механизма строительных кранов.

Рисунок 9.12 Здесь показаны три системы шкивов.

Watch Physics

Механические преимущества наклонных плоскостей и шкивов

В первой части этого видео показано, как рассчитать IMA систем шкивов. В последней части показано, как рассчитать IMA наклонной плоскости.

Проверка захвата

Как можно использовать систему шкивов, чтобы поднять легкий груз на большую высоту?

1. Уменьшить радиус шкива.
2. Увеличить количество шкивов.
3. Уменьшите количество канатов, поддерживающих груз.
4. Увеличьте количество канатов, поддерживающих груз.

Сложная машина представляет собой комбинацию двух или более простых машин. Кусачки на рис. 9.13 сочетают в себе два рычага и два клина. Велосипеды включают в себя колеса и оси, рычаги, винты и шкивы. Автомобили и другие транспортные средства представляют собой комбинации многих машин.

Рисунок 9.13 Кусачки для проволоки представляют собой обычный сложный станок.

Изменение того, где и как люди работают

Кратко об идее

Может ли ваша организация извлечь выгоду из альтернативного рабочего места, когда сотрудники работают вне офиса, в основном из дома?

AT&T, IBM и даже армия США значительно экономят на недвижимости и инфраструктуре, заставляя сотрудников работать из дома — даже с учетом дополнительных затрат на предоставление этим сотрудникам компьютеров, программного обеспечения, технической поддержки и т. д.Повышение производительности — еще одно неоспоримое преимущество: при исследовании одного хорошо управляемого офиса разговоры и другие офисные нормы отвлекали людей от работы в среднем на 70 минут за восьмичасовой рабочий день. Не менее важны и менее ощутимые результаты, такие как повышение удовлетворенности сотрудников, что приводит к улучшению отношения к обслуживанию клиентов. Тем не менее, альтернативное рабочее место подходит не для каждой компании или каждой работы. Как и многие другие тенденции управления бизнесом, эта требует осторожного применения.

Идея на практике

Заметная экономия средств за счет альтернативных рабочих мест заставляет некоторых лиц, принимающих решения, думать, что за этими механизмами будущее. Другие цепляются за представление о том, что офис компании по-прежнему является самым продуктивным местом для работы — кулер с водой и все такое. Некоторые менеджеры утверждают, что альтернативные рабочие места вредят сплоченности сотрудников, в то время как другие говорят: «Просто дайте им ноутбук и мобильный телефон, и все будет в порядке».

Как разобраться в мифах и заблуждениях, чтобы определить, подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации? Задайте себе эти семь вопросов:

1. Вы привержены новым методам работы? Например, вознаграждение за результаты, полученные на альтернативном рабочем месте, а не за усилия, затраченные в офисе?

2. Ваша организация является промышленной или информационной? Если ваша структура и системы предназначены для взаимодействия лицом к лицу, потенциал альтернативных рабочих мест может быть ограничен.

3. У вас открытая культура и инициативные менеджеры? Усилия не увенчаются успехом, если менеджеры не будут полны энтузиазма, знаний и готовы отказаться от традиций.

4. Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем? Какую функцию выполняет задание? Как выполняется работа? Продумывание этих вопросов поможет определить рабочие места, которые можно заполнить через альтернативные рабочие места.

5. Готовы ли вы к «отталкиванию»? Некоторые менеджеры беспокоятся, когда их непосредственные подчиненные больше не находятся в непосредственной физической близости.

6. Можете ли вы преодолеть внешние барьеры? Определили ли вы, например, есть ли у большинства сотрудников дома комната для организации рабочего места?

7.Готовы ли вы инвестировать в инструменты и обучение, необходимые для успеха альтернативного рабочего места?

Если ваши ответы благоприятствуют альтернативному рабочему месту, запустите простой пилотный проект, а затем постепенно добавляйте людей, адаптируя программу с учетом отзывов сотрудников по мере продвижения. Начните с продаж, разработки проектов и других областей, где сотрудники в основном руководят собой. Разделите пилотную группу на работающих в офисе, путешествующих и независимых, а затем продумайте логистику того, как они будут работать друг с другом после того, как некоторые из них начнут работать дома.Тщательно продумайте, что вы будете делать, чтобы удаленные сотрудники по-прежнему чувствовали себя «в теме».

Наконец, позаботьтесь о том, чтобы менеджеры получали рекомендации по наблюдению за удаленными сотрудниками, чтобы сотрудники знали, каких результатов они должны достичь, и чтобы другие заинтересованные стороны, такие как клиенты, были полностью информированы.

20 сентября 1994 года около 32 000 сотрудников AT&T остались дома. Они не болели и не бастовали. Они работали удаленно. Сотрудники, начиная от генерального директора и заканчивая телефонными операторами, участвовали в эксперименте, в котором участвовало 100 000 человек.Это цель? Исследовать, как далеко может зайти крупная организация в преобразовании рабочего места, передав работу работнику, а не работнику работу.

Сегодня AT&T является лишь одной из многих организаций, впервые внедряющих альтернативное рабочее место (AW) — сочетание нетрадиционных методов работы, условий и местоположений, которое начинает дополнять традиционные офисы. Это не причуда. Хотя оценки сильно различаются, от 30 до 40 миллионов человек в Соединенных Штатах в настоящее время работают либо надомно, либо надомно.

Что побуждает менеджеров исследовать, как люди проводят свое время в офисе и где еще они могли бы работать? Самая очевидная причина — снижение себестоимости. С 1991 года AT&T высвободила около 550 миллионов долларов денежного потока — улучшение на 30 % — за счет ликвидации ненужных людям офисов, объединения других и сокращения связанных с ними накладных расходов. Благодаря программе AW под названием Mobility Initiative IBM ежегодно экономит более 100 миллионов долларов только в своем подразделении по продажам и дистрибуции в Северной Америке.

Другой причиной является возможность повышения производительности. Сотрудники на альтернативном рабочем месте, как правило, уделяют меньше времени и энергии обычной офисной рутине и больше — клиентам. В IBM опрос сотрудников, участвующих в инициативе Mobility Initiative, показал, что 87% считают, что их личная производительность и эффективность на работе значительно возросли.

Альтернативное рабочее место также может дать компаниям преимущество в борьбе и удержании талантливых, высокомотивированных сотрудников.Президент и главный операционный директор American Express Кеннет И. Шено говорит, что инициативы AmEx в области AW помогают компании удерживать опытных сотрудников, которые находят возможность работать из дома особенно привлекательной.

Наконец, программы AW начинают предлагать возможности для использования государственных стимулов и избежания дорогостоящих санкций. Многие сообщества смягчают правила зонирования, чтобы больше жителей могли создавать домашние офисы. Кроме того, компании соблюдают требования Закона о чистом воздухе и избегают крупных штрафов благодаря региональным стратегиям рабочих мест с обширными компонентами AW.Наконец, налоговые кодексы могут быть изменены, чтобы позволить большему количеству сотрудников вычитать расходы домашнего офиса.

Потенциальные преимущества очевидны. Но в то же время программы AW не для всех. Действительно, такие программы может быть трудно внедрить даже для тех организаций, которые лучше всего подходят для них. Укоренившееся поведение и практические препятствия трудно преодолеть. И проблемы управления как культурными изменениями, так и системными улучшениями, требуемыми инициативой AW, являются существенными.

Что высшее руководство должно думать о программах AW? Каковы критерии определения того, подходит ли альтернативное рабочее место для данной организации? Каковы наиболее распространенные подводные камни при реализации? Уроки, извлеченные менеджерами, которые успешно запустили такие программы, и теми, кто изо всех сил пытается это сделать, показывают, что лучше всего начать с четкого понимания множества форм, которые может принять альтернативное рабочее место.

Спектр вариантов

Различные компании используют различные вариации темы AW, чтобы адаптировать новые рабочие схемы к своим потребностям. Например, для одной компании создание альтернативного рабочего места может означать просто то, что некоторые работники работают в разных сменах или в разных графиках поездок, делят столы и офисные помещения. AT&T определила, что для некоторых групп сотрудников до шести человек могут использовать один и тот же стол и оборудование, ранее закрепленные за одним. В настоящее время в компании работает 14 000 сотрудников с общим рабочим столом.

Другой вариант — заменить традиционные личные кабинеты пространствами открытой планировки. В таких договоренностях компания обычно предоставляет комнаты для команд и рабочие места на открытых площадках. Услуги бесплатного адреса являются разновидностью этого формата. Как описывает их Джилл М. Джеймс, директор инициативы AT&T Creative Workplace Solutions: «Вас прикрепляют к одному объекту, но вы можете перемещаться и выбирать различные условия работы в течение дня. Вам не нужно входить в систему или размещать свою метку имени на определенном рабочем месте.И каждый может найти вас, потому что ваш телефон, пейджер и компьютер идут с вами».

Некоторые компании приняли концепцию «отелей». Как и в других вариантах совместного офиса, «гостиничные» рабочие места обставлены, оборудованы и поддерживаются типичными офисными услугами. У сотрудников могут быть мобильные кабинеты, картотеки или запирающиеся шкафчики для личного хранения; и компьютерная система направляет телефонные звонки и электронную почту по мере необходимости. Но «гостиничные» рабочие места резервируются по часам, дням или неделям, а не закрепляются за ними постоянно.Кроме того, «консьерж» может оказывать сотрудникам транспортную и материально-техническую поддержку. В наиболее продвинутом варианте рабочее пространство «гостиницы» настраивается с помощью личных фотографий и памятных вещей людей, которые хранятся в электронном виде, извлекаются и «размещаются» на рабочих столах посетителей непосредственно перед их прибытием, а затем удаляются, как только они уходят.

Дополнительные офисы — еще одна форма альтернативного рабочего места. Такие офисы разбивают большие централизованные объекты на сеть небольших рабочих мест, которые могут быть расположены рядом с клиентами или домами сотрудников.Сателлиты могут сэкономить компании до 50% расходов на недвижимость, диверсифицировать риск чрезмерной концентрации в одном месте и расширить круг потенциальных сотрудников. Некоторые из них представляют собой раковины — скудно обставленные и оснащенные только основными технологиями; другие полностью оборудованы и обслуживаются. Спутники обычно располагаются в сравнительно недорогих городах и пригородах. Чаще всего они имеют более простую и менее дорогую мебель и приспособления, чем их коллеги в центре города.

Удаленная работа — одна из наиболее широко признанных форм альтернативного рабочего места.Удаленная работа, то есть выполнение работы в электронном виде, где бы работник ни выбрал, обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. Однако в IBM удаленные сотрудники составляют целое бизнес-подразделение. А в PeopleSoft удаленная работа является доминирующим стилем работы во всей компании.

Генерал Деннис Дж. Реймер, начальник штаба армии США, дает убедительную информацию о том, что руководитель может делать удаленно. Реймер путешествует с ноутбуком и регулярно общается по электронной почте с 350 генералами и 150 командирами гарнизонов по всему миру.Используя веб-сеть под названием America’s Army On-line, которая также включает в себя внутренний чат, аналогичный тем, которые предлагаются коммерческими провайдерами, Реймер может поднимать проблемы со своими офицерами и получать советы по ключевым решениям, часто в течение нескольких часов. «Сеть позволяет мне работать продуктивно и быть в курсе того, что происходит, независимо от того, нахожусь ли я в Вашингтоне или за границей», — говорит Реймер. «Это не только экономит транспортные расходы, но и обеспечивает совместную командную работу, невзирая на организационные и географические границы по всему миру. Постепенно это меняет культуру с той, в которой «моя информация — сила», на культуру, в которой «обмен информацией — это сила».

Генерал армии США Реймер быстро получает онлайн-консультации от офицеров со всего мира.

Домашние офисы дополняют спектр возможностей AW. Компании сильно различаются в своих подходах к домашним офисам. Некоторые просто разрешают определенным сотрудникам работать дома по своему усмотрению и за свой счет. Другие, такие как AT&T, IBM и Lucent Technologies, предоставляют ноутбуки, выделенные телефонные линии, поддержку программного обеспечения, факс-принтеры, линии помощи и полную техническую поддержку на ближайшем корпоративном объекте.Одна крупная компания идет еще дальше, предоставляя сотрудникам, работающим дома, пособие в размере 1000 долларов на мебель и оборудование, которые они могут использовать по своему усмотрению.

Большинство организаций считают, что сочетание вариантов AW лучше универсального подхода. Действительно, сама концепция альтернативного рабочего места означает адаптацию программы к конкретным потребностям организации. Например, стратегия AT&T Creative Workplace Solutions сочетает в себе три варианта: общие офисы, удаленная работа и виртуальные офисы.Эти опции могут выполнять почти все офисные функции AT&T.

Подходит ли альтернативное рабочее место для вашей организации?

Первый шаг к тому, чтобы определить, подходят ли какие-либо или все из описанных мной вариантов AW для вашей организации, — это ответить на несколько основных вопросов.

Вы привержены новым способам работы?

Например, готовы ли вы пересмотреть показатели эффективности по мере необходимости, чтобы привести их в соответствие с новыми способами работы сотрудников? Готовы ли вы к культурному штопору, когда ваши сотрудники изучают новые способы связи друг с другом на расстоянии? Готовы ли вы изучить свою политику поощрения и вознаграждения в свете различных способов выполнения работы? Рассмотрим, что сказал Кевин Рири, менеджер по маркетингу IBM, об измерении производительности и поощрении в своем подразделении после того, как была запущена Инициатива мобильности: «Мы всегда вознаграждаем за результаты, но когда вы находитесь в традиционной офисной среде и видите усилия которые люди вкладывают в работу, очень трудно не вознаградить их хотя бы частично за эти усилия. Мы больше не склонны к этому. Мы гораздо больше ориентируемся на результат, чем на усилия. Но это трудный переход».

Является ли ваша организация информационной, а не промышленной?

Это различие относится к философии и стилю управления, а не к сектору экономики или клиентской базе. Industrial в этом контексте означает, что структура организации, системы и процессы управления предназначены для интенсивного личного взаимодействия и что сотрудники остаются привязанными к конкретным рабочим местам.В такой среде возможности организации AW ограничены.

Информационные организации, напротив, работают в основном посредством передачи голоса и данных, когда речь идет как о их сотрудниках, так и о их клиентах. Информационное, , как используется здесь, не обязательно означает высокотехнологичный. Но это означает, что менеджеры и сотрудники движутся вверх по кривой к грамотности информационного века, которая характеризуется гибкостью, неформальностью, способностью меняться при необходимости, уважением личного времени и приоритетов, а также стремлением использовать технологии для повышения производительности. .

До недавнего времени AT&T и IBM входили в число многих компаний, воспринимавшихся клиентами и аналитиками как промышленные организации; то есть они считались связанными традициями, формальными, бюрократическими и медленно изменяющимися. Как отметил бывший председатель AT&T Роберт Аллен в День удаленной работы компании в 1994 году: «Работа там, где телефон, и логично, что мы должны работать как телефонная организация. Однако, когда наша инициатива только начиналась, AT&T выглядела как устаревшая компания с фиксированным графиком, дорогим пространством и жесткой иерархией.Когда две компании запустили свои программы AW почти десять лет назад, топ-менеджеры уже начали позиционировать свои организации как информационные.

У вас открытая культура и инициативные менеджеры?

Динамичная, неиерархическая, технологически продвинутая организация с большей вероятностью успешно реализует программу AW, чем хорошо структурированная, управляемая командами. Вот почему так много новых и небольших компаний, особенно тех, которые активно участвуют в информационном бизнесе или электронной коммерции, используют методы AW с большим успехом и с небольшими трудностями при переходе. Тем не менее, как мы видели, даже организации, заботящиеся о традициях, могут использовать такие методы для устранения постоянных затрат и содействия повышению производительности. Ключевым моментом является то, открыты ли менеджеры всех уровней для изменений.

Ричард Карл Гольц, вице-председатель и финансовый директор American Express, комментирует: «Важно иметь многофункциональную команду старших менеджеров, продвигающую и поддерживающую инициативу виртуального офиса с самого начала. В нашей работе участвовали три отдела: HR, технологий и недвижимости.Члены команды должны быть полны энтузиазма и не должны быть скованы традиционными подходами. И они должны быть осведомлены обо всех ключевых вопросах — от способов переопределения корпоративной политики для решения различных типов проблем и возможностей до различных вариантов предоставления мебели или пособий сотрудникам. Тем не менее, я бы скептически отнесся к тому, будет ли управление с помощью фиата работать очень хорошо. Лучше иметь возможность сказать: «Вот вам возможность сделать свою работу лучше, эффективнее и экономичнее». Вам не обязательно использовать его, но он есть здесь». Я видел, как это происходит в других местах — и мы начинаем видеть это в наших собственных инициативах — так это то, что как только довольно большой отдел делает первый шаг, другие быстро следовать.”

Можете ли вы установить четкие связи между персоналом, функциями и временем?

AW предполагают, что определенные виды работ либо не зависят от конкретных местоположений и типов объектов, либо зависят от них только часть времени. Чтобы проанализировать, может ли программа AW работать в вашей компании, вы должны подробно понимать параметры каждой работы, которую вы рассматриваете для программы.Какую функцию выполняет работа? Работа выполняется по телефону? Лично? Через компьютер? Все вышеперечисленное? Сколько времени сотрудник должен проводить в прямом контакте с другими сотрудниками, клиентами и деловыми контактами? Является ли местоположение офиса критическим для производительности? Имеет ли значение работа с 9 до 5? Важно ли, чтобы другие могли немедленно связаться с сотрудником?

Руководителей, которые полагают, что альтернативное рабочее место подходит только разъездным бойцам из отдела продаж, может ждать сюрприз.

Если критическая масса корпоративных функций не может работать в среде AW, потенциальные выгоды могут быть слишком незначительными по сравнению с требуемыми инвестициями и усилиями. Но менеджеры, которые интуитивно предполагают, что инициатива AW ограничивается только дорожными воинами из отдела продаж, могут быть удивлены; часто больше рабочих мест подходят для другого способа работы, чем это кажется на первый взгляд возможным. Руководители Dun and Bradstreet, например, первоначально думали, что только 5% их глобальной рабочей силы могут быть вовлечены в программу AW, но узнали, что две пятых функций компании, в которых задействована половина их сотрудников, могут адаптироваться с помощью лишь незначительных корректировок в работе. практики.

Готовы ли вы к некоторому «отпору»?

Как отмечает Лоррейн Фентон, вице-президент по информационным технологиям IBM в Северной Америке, у большинства «двадцатилетних», поступающих на работу, никогда не было личного кабинета, поэтому начать свою трудовую жизнь без него — не травматическое изменение. Но для многих сотрудников переход с обычных рабочих мест на альтернативные дается не так просто. Сотрудникам, привыкшим к структурированной офисной среде, может быть трудно приспособиться к самостоятельному графику, а тем, кто привык работать в пределах слышимости многих коллег, может быть одиноко в удаленной обстановке.Более того, менеджеры среднего звена, которые теряют визуальную и вербальную близость к своим непосредственным подчиненным, должны изменить свое отношение к этим сотрудникам. На самом деле менеджеры среднего звена обычно оказывают сильнейшее сопротивление альтернативному месту работы, в значительной степени потому, что они чувствуют, что у них вырывают из-под ног самые основы их роли.

Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к программе AW?

Даже если работа подходит для формата AW и менеджеры и сотрудники одинаково поддаются изменениям, могут существовать физические и логистические барьеры.Если в домах сотрудников не хватает места — например, если многие сотрудники живут в небольших квартирах, — то инициатива AW, призывающая людей работать дома, может оказаться неосуществимой. Это ключевое соображение в городах США и в большинстве стран за рубежом. В Японии, например, в домах большинства сотрудников просто нет «подменных» помещений, которые можно было бы использовать в качестве офисных помещений; чтобы разместить там инициативу домашнего офиса, сотрудникам пришлось бы пожертвовать жилой площадью. Проведение фокус-групп сотрудников на этапах исследования и планирования инициативы AW может эффективно выявить такие проблемы.

Будете ли вы инвестировать в инструменты, обучение и методы, которые заставят инициативы AW работать?

Чтобы повысить шансы на успех программы AW, все участники должны быть вооружены полным набором инструментов; соответствующее обучение; и соответствующую, гибкую административную поддержку. Готовы ли вы, например, предоставить стандартизированное компьютерное программное обеспечение для людей, работающих во всех местах? Доступная, квалифицированная техническая помощь? Есть ли у вас финансовые ресурсы для обеспечения вышеперечисленного?

Слишком много программ AW осуществляется при частичной поддержке со стороны организации. Неизбежно возникают путаница и разочарование, не говоря уже о снижении производительности. Эти программы лишь незначительно успешны и в конечном итоге могут потерпеть неудачу. Когда сотрудник дома не может общаться с другими сотрудниками или клиентами, получать доступ к нужной информации или легко связаться со службой поддержки для решения технической проблемы, инициатива обречена на провал. Как говорит Джеймс из AT&T, «технология должна работать с самого начала. Когда вы просите людей отказаться от своего пространства и всего, что с ним связано, вы обязаны сделать так, чтобы системы были безупречны.Поскольку сотрудники мобильны, инструменты, которые они используют, являются их спасательным кругом. Без них не выжить».

Если вы ответили «да» на предыдущие вопросы, вы можете серьезно подумать о программе AW. Следующий шаг — углубиться в экономику инициатив AW.

Материальная и нематериальная экономика

Как я уже говорил ранее, основной причиной программ AW является сокращение текущих затрат и избежание будущих. Для устоявшихся организаций, которым не хватает денег, экономия за счет отказа от места и более эффективного использования того, что осталось, может превзойти необходимые инвестиции в оборудование и обучение.Для молодых организаций программа AW может дать менеджерам жизнеспособную альтернативу дорогостоящим долгосрочным обязательствам по аренде.

Но для типичного предприятия экономика альтернативного рабочего места более сложна, и решение о внедрении программы AW зависит от нематериальных активов в той же или большей степени, что и от простых финансов. Джером Т. Роат, менеджер IBM по расходам на инфраструктуру, говорит: «Очевидная экономия от снижения затрат на недвижимость может скрывать качественные улучшения в удовлетворенности сотрудников и обслуживании клиентов, которые менее измеримы, но не менее важны и в конечном итоге могут оправдать [AW ] программа.”

С другой стороны, Гольц из AmEx комментирует, как бизнес может думать о спутниковых локациях: «Вместо 2000 человек, сосредоточенных в одном месте, можно было бы рассмотреть 100 площадок по 20 человек в каждой по всей стране. Это может значительно сократить расходы на недвижимость. Но будут и другие критические вопросы, требующие решения. Например, будет ли компания предоставлять кафетерий и оздоровительный клуб или вместо этого предоставлять пособия, чтобы помочь людям оплачивать свои собственные услуги? И как координировать деятельность HR в рассредоточенной группе?»

Менеджеры должны рассматривать экономику потенциальной программы AW с трех точек зрения — компании, сотрудника и клиента — и сопоставлять материальные и нематериальные затраты с соответствующими выгодами.Ощутимые затраты компании на установку включают оборудование, программное обеспечение, обучение и любое оборудование или мебель, которые предоставляет компания; текущие расходы включают надбавки, расходы на телефонную связь и техническую поддержку. В домашних офисах сотрудники предоставляют собственное пространство и некоторую, если не всю мебель и оборудование. Нематериальные затраты компании и ее сотрудников включают время, потраченное на изучение новых привычек работы и способов общения с коллегами и клиентами.

Помимо экономии на недвижимости, организация выигрывает от повышения производительности труда, набора и удержания сотрудников — обычно потому, что у сотрудников AW больше профессионального и личного времени.Например, в одном подразделении AT&T средний участник AW выигрывал почти пять недель в год, избавляясь от 50-минутных ежедневных поездок на работу. Сотрудники в домашних офисах и других удаленных местах также могут быть более эффективными в течение рабочего дня, поскольку они меньше отвлекаются и меньше времени простоя. Как отмечает Джеймс из AT&T: «Когда у меня есть 30 минут между встречами, я могу загрузить свой диск и приступить к работе на месте». Удовлетворенность клиентов также повышается: поскольку клиенты привыкают к электронному общению с организацией, они могут быстрее связываться с сотрудниками и получать более непосредственное личное внимание.

Нематериальные преимущества включают более тесную командную работу и большую гибкость. Простое действие по сносу стен, разделяющих людей в традиционных частных офисах, часто способствует командной работе. Стивен М. Браззел, вице-президент AT&T по глобальной недвижимости, говорит: «Связь между отдельными лицами и группами осуществляется во многих формах, как физических, так и электронных. Те, кто работает в общих офисах, говорят нам: «Новая договоренность работает. Это действительно помогает нам общаться быстро и эффективно, потому что мы все вместе.’ Есть определенное улучшение в коммуникации, а коммуникация означает продуктивность». Более того, встречи на альтернативном рабочем месте занимают меньше времени, потому что участники лучше распоряжаются своим временем; они встречаются не только для обсуждения вопросов, но и для их решения.

Демонтаж стен, разделяющих людей в традиционных офисах, может способствовать командной работе.

Реймер из армии США подчеркивает важность нематериальных выгод в его широко рассредоточенной организации: «Самое большое преимущество, которое я обнаружил, заключается в том, что лидеры, находящиеся «далеко от флагштока» в таких местах, как Босния и Корея, имеют прямой доступ ко мне и к моей последней информации. мысли по многим вопросам.В свою очередь, я получаю обратную связь от полевой армии так же быстро, как и от своих сотрудников в Пентагоне. Это расширяет возможности нашей руководящей команды и позволяет армии говорить и действовать единым фронтом в быстро меняющихся ситуациях».

Важнейшим нематериальным преимуществом программы AW является то значение, которое сотрудники придают увеличению личного времени и контроля. Несмотря на то, что они, как правило, работают дольше и могут даже с трудом покидать свои домашние офисы, сотрудники AW находят обещание гибкости привлекательным, поэтому их легче нанимать и удерживать.Как говорит Реймер: «Теперь мы обучаем солдат, когда и где это необходимо. Это не только снижает затраты и повышает боеготовность, но также сокращает время, которое солдаты проводят вдали от дома и семьи — постоянно растущее бремя с учетом наших интенсивных тренировок и оперативных требований. Это помогает нам удерживать качественных солдат и их семьи».

На диаграмме «План креативного рабочего места AT&T» показана оценка одной компанией своих материальных экономических показателей. Ожидается, что в течение следующих пяти лет инициатива AT&T принесет ежегодную экономию почти 50 миллионов долларов, поскольку люди привыкнут к новому стилю работы и в полной мере воспользуются его преимуществами.Это станет существенным вкладом в достижение общей цели AT&T по сокращению ежегодных расходов на аренду на 200 миллионов долларов. План начинается с определения соотношения числа обитателей к рабочему пространству для каждого типа офиса, площади в квадратных футах и ​​стоимости на человека, а также ожидаемой экономии и окупаемости. Работники общих и виртуальных офисов используют от одной трети до одной десятой того объема корпоративного пространства, что и в традиционных офисах. Со временем эти изменения могут дать ежегодную экономию от 5000 до 10 000 долларов на человека. Для группы из 100 сотрудников, занимающих площадь стоимостью 24 доллара за квадратный фут, экономия составляет от 200 000 до 600 000 долларов, а окупаемость — от одного до трех лет.Джеймс из AT&T, автор плана, считает, что к 2003 году около 34 000 сотрудников — четверть от общего числа — могут быть размещены в условиях AW.

Опыт IBM в области альтернативных рабочих мест — еще один хороший пример хорошо сбалансированного соотношения затрат и выгод. IBM начала тестировать различные варианты AW в 1989 году, чтобы сократить расходы, связанные с недвижимостью, и изучить возможности использования технологий для поддержки продаж. Но к 1993 году прибыльность и конкурентоспособность компании снизились до такой степени, что потребовались более фундаментальные изменения в корпоративной стратегии.В этом контексте ранние пилотные проекты были преобразованы в основную инициативу в организации продаж и обслуживания в Северной Америке — инициативу, направленную на повышение скорости реагирования на запросы клиентов, снижение затрат и повышение производительности.

Ли А. Дейтон, вице-президент IBM по корпоративному развитию и недвижимости, вспоминает: «В основе этой инициативы лежали и остаются два принципа. Во-первых, мы хотим сократить время в пути наших сотрудников. Когда они путешествуют от одного клиента к другому или из офиса IBM к клиенту, они не продуктивны. Во-вторых, если сотрудники находятся дома или в офисе заказчика, мы хотим избавить их от необходимости ездить в офис IBM. И если они не собираются работать в офисе IBM, мы хотим избавиться от выделенного пространства со всеми его накладными расходами и услугами».

В настоящее время весь торговый персонал IBM в США может работать независимо от традиционного рабочего места. Более 12 500 сотрудников отказались от своих выделенных рабочих мест, а еще 13 000 могут работать мобильно. IBM также реализовала инициативы по обеспечению мобильности, охватив около 15 000 сотрудников в Азии, Европе и Латинской Америке.Таким образом, примерно 17% всего персонала IBM по всему миру достаточно оснащены и обучены для работы в форматах AW, а треть всех отделов компании имеет хотя бы несколько мобильных сотрудников.

Результаты? В 1992 г. мировые расходы на размещение и голосовые ИТ (то есть расходы на телефонную связь) составили 5,7 млрд долларов. К 1997 году общая сумма упала на 42% до 3,3 миллиарда долларов. За этот период экономия на недвижимости составила 1 миллиард долларов только благодаря инициативам в области мобильности. Еще более показательно то, что мировые затраты на человека снизились на 38% с 15 900 до 9 800 долларов, а совокупное отношение расходов на аренду и голосовые ИТ к доходам снизилось с 8.с 8% до 4,2% — улучшение на 52%. (См. диаграмму «Экономика мобильности в IBM North America» для разбивки этих показателей.)

Как отмечает Роат, IBM должна внимательно следить за оплатой услуг голосовой связи. Они по-прежнему невелики по сравнению с затратами на аренду и другими расходами на ИТ, но они могут резко возрасти по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства. Тем не менее, Дейтон говорит: «Затраты на мобильность — ИТ-технологии, связь, беспроводная связь — снижаются, в то время как относительная стоимость недвижимости продолжает расти.

Dayton также отмечает, что ключом к успеху является оценка и управление инициативой с учетом конечной бизнес-цели: «Мы оправдали затраты на нашу программу, основываясь на сокращении расходов, в первую очередь на недвижимость. С самого начала мы позволили бизнес-менеджерам найти компромисс между сбережениями на недвижимость и инвестициями в технологии. И мы настаивали на том, чтобы экономить больше, чем мы тратили. Стоимость каждого ноутбука и сотового телефона, которые мы купили в рамках этой инициативы, была оправдана. Мы также представили ежегодную всемирную оценочную карту, в которой подсчитывались затраты и квадратные футы на человека.Система показателей применялась к отделам производства и разработки, а также к продажам и дистрибуции. Мы опубликовали результаты внутри компании, и, конечно же, никто не хотел быть последним».

Забегая вперед, Джон Ньютон, менеджер IBM по ИТ-планам и измерениям, полагает, что чрезвычайная экономия средств компании стабилизируется: «Основная краткосрочная проблема экономики мобильности заключается в том, что по мере того, как все больше людей переходят на мобильные устройства, нам по-прежнему нужна структура поддержки для их. Мы приближаемся к точке убывающей отдачи, потому что мы не можем вечно вытаскивать людей из офисов. Будет повышена производительность, но не будет снижена стоимость проживания».

В самом деле, можно ожидать, что любая организация, принявшая инициативу AW, достигнет нового плато — с более низкими фиксированными затратами, более высокой производительностью и большей удовлетворенностью сотрудников и клиентов, чем раньше. Но, перенаправляя часть сэкономленных средств на лучшее оборудование, техническую поддержку и даже корпоративный пикник, организация, получающая выгоду от инициатив AW, может получить дополнительные дивиденды в виде приверженности и лояльности сотрудников.

Реализация инициативы AW

Если экономика благоприятна, вам следует рассмотреть возможность реализации инициативы AW. Следующие рекомендации помогут вам наметить свой курс.

Начните с пилотного проекта и не усложняйте его.

Программа AW может быть разработана либо для пилотного тестирования, либо для полной реализации. Выбор будет зависеть от многих факторов. Если компания истекает кровью, то полномасштабное развертывание имеет смысл: необходимость радикальных изменений для снижения затрат будет ясно и повсеместно понятна. А если компания уже информационная, с большим количеством командированных и самостоятельных работников, то риск провала при полной реализации невысок. Однако для большинства организаций программа AW включает в себя так много инноваций и отклонений от глубоко укоренившихся норм, что поэтапный экспериментальный подход необходим для проверки того, что приемлемо, и изменения того, что неприемлемо. Поскольку это не «обычный бизнес», для обеспечения успеха потребуются дополнительное время и внимание руководства, талантливый персонал, опытные консультанты и некоторые расходы.

Поэтапный подход к программе AW необходим для проверки приемлемости.

Рекомендуется начать с очевидных функций, таких как личные продажи, телемаркетинг, проектирование и консультирование, в которых люди уже работают со своими клиентами по телефону или на территории клиентов. Такие сотрудники в значительной степени самостоятельны, и им нужны только их телефоны и ноутбуки для работы на альтернативном рабочем месте. Их вклад может сыграть решающую роль в обеспечении успеха проекта.На самом деле Дейтон из IBM приписывает большую часть успеха инициативы своей компании тому факту, что она была предпринята снизу вверх. «Мы давали указания сверху о наших целях, — объясняет он, — но мы углубились в организацию, чтобы заставить программу работать. Планировать его помогали люди относительно низкого уровня, а реализовывало местное руководство. Мы призвали их экспериментировать. Это была инициатива сверстников для людей, которые должны были пострадать».

Дэвид Хаус (David House), президент по международным услугам в American Express, в 1993 году начал инициативу по созданию альтернативных рабочих мест с пилотного проекта для 300 представителей по продажам и обслуживанию клиентов в 85 отделениях на местах по всей территории Соединенных Штатов.К 1995 году требовалось всего 7 офисов, участники были полны энтузиазма, а уровень удовлетворенности клиентов повысился. Основываясь на этом успехе, в штаб-квартире в Нью-Йорке был запущен второй пилотный проект — гораздо более сложная задача. Алан Хабер, директор проекта AmEx, говорит: «Экономия от программы виртуального офиса намного больше в штаб-квартире, чем в полевых офисах, потому что у нас здесь так много инфраструктуры и административной поддержки. Но есть и большее сопротивление виртуальным офисам.Многие люди любят приходить в это здание и не хотят от него отказываться».

В зарубежных операциях пилотные проекты могут быть особенно ценными, поскольку они дают компании свободу экспериментировать в среде, в которой культурные и физические различия могут быть глубокими. Например, упреждающий подход, который работает в Соединенных Штатах, может быть контрпродуктивным или откровенно разрушительным за границей. Концепцию AW лучше всего развивать в небольших ситуациях, когда местное руководство полно энтузиазма, сотрудники готовы к инновациям, а рабочая среда способствует изменениям.

Сегментируйте рабочую силу, которую вы рассматриваете для альтернативного рабочего места, и оцените логистику предлагаемого нового соглашения.

Независимо от того, разрабатываете ли вы пилотный проект или внедряете полную программу, первым шагом будет разделение целевых сотрудников на три сегмента, которые определяют их связи с рабочим местом: работающие в офисе, путешествующие и независимые. Работников лучше всего группировать по должностям, а не по отдельным лицам, и рабочие места следует анализировать настолько подробно, насколько позволяют данные.Выяснение логистики того, как сотрудники будут работать вместе, когда они больше не привязаны к традиционным условиям, является более простой задачей, если у вас есть четкое представление о том, что они делают в настоящее время, как и когда они это делают. К каждому сегменту могут применяться различные форматы AW, поэтому чем точнее будет этот анализ, тем проще будет разработать соответствующую программу. Критерии, приведенные ниже, представляют собой не жесткие определения, а рекомендации, которые каждая организация должна адаптировать к своей ситуации.

Работающие в офисе Сотрудники проводят почти все свое время в одном фиксированном назначенном месте независимо от того, работают ли они в одиночку или в составе группы. Их рабочее место обычно состоит из личных кабинетов, рабочих станций или «кубов» и конференц-залов. Чем больше эти пространства сгруппированы, тем больше происходит командного взаимодействия, но тем сложнее обеспечить конфиденциальность отдельных лиц. Для работающих в офисе сотрудников совместное использование рабочего стола может применяться при работе в несколько смен, когда характер работы предсказуем. Например, два или три человека могут быть назначены в один и тот же офис или рабочее место во время ежедневных смен при круглосуточной работе, или до шести человек могут использовать одно и то же помещение в разные дни недели.

В командировках Сотрудники тратят не менее половины своего времени на посещение объектов за пределами назначенных мест, обычно в связи с транзакциями и проектами. На самом деле их эффективность во многом зависит от их способности проводить как можно больше времени вне офиса, либо с клиентами (для тех, кто занимается продажами и консалтингом), либо во время работы над проектами (для аудиторов и инженеров). Технологии могут почти полностью освободить этих путешественников от назначенных им рабочих мест, потому что им нужно время лицом к лицу с клиентами и коллегами.

Независимые сотрудники могут установить в любом месте и в любое время компьютер, модем и телефонную линию. В отличие от двух других сегментов, этим сотрудникам не нужно физически присутствовать в определенных местах. Они не зависят от прямого контакта с клиентами или коллегами, поэтому им не нужны выделенные, заранее выделенные рабочие места. Писатели, консультанты и ученые — традиционные примеры независимых работников. Однако сегодня люди, выполняющие многие функции, могут работать независимо, даже если они являются членами крупных взаимозависимых предприятий.Такие люди часто предпочитают домашний офис, чтобы их не отвлекали; быть рядом со своими семьями; и чтобы исключить время, расходы и стресс, связанные с поездками на работу. Независимые работники также пользуются свободой обустраивать свое рабочее пространство в соответствии со своими личными вкусами — возможность, недоступная в большинстве корпоративных сред, где стандартная планировка и стандартная обстановка являются нормой.

Убедитесь, что менеджеры и сотрудники четко понимают как цели производительности, так и то, как будет измеряться производительность.

В традиционном офисе проверка повседневного прогресса сотрудников и изменение хода их работы — относительно простой процесс. Но мониторинг производительности людей, которых вы не видите, — это совсем другое. Работнику слишком легко упасть на какое-то время без ведома своего руководителя. Постановка четких целей с самого начала и согласование способов отслеживания прогресса и измерения производительности имеют решающее значение для успеха любого предприятия AW. Как говорит Карен Сансоне, директор по альтернативным решениям для рабочих мест в Lucent Technologies, «вы должны приступить к основам.Есть ли результат? Как узнать, сделал ли сотрудник или отдел что-то ценное? Для некоторых типов сотрудников производительность четко измерима. Для других это не так. Рассматривая различные группы для удаленной работы, менеджеры понимают, что им необходимо как улучшить свое понимание того, что делают их люди, так и сосредоточиться на производительности. Удаленная работа заставляет менеджеров серьезно задумываться о целях и результатах каждой работы».

Следить за работой людей, которых вы не видите, непросто.Ставьте перед собой четкие цели с самого начала, иначе ваши сотрудники могут провалиться.

После того, как цели и меры установлены, задача управления становится адаптацией к новому стилю работы. Сансоне продолжает: «Удаленное управление — это совсем другая форма общения. Например, если сотрудник на традиционном рабочем месте испытывает трудности с достижением цели, он или она может зайти в кабинет менеджера и сказать: «У меня проблема. Мне нужна твоя помощь». Или, как менеджер, вы бы все равно связывались с ними.В виртуальном офисе люди учатся разным методам. В обычных офисах сотрудники иногда ждут у дверей, чтобы поймать своего начальника для быстрой встречи. Это пустая трата времени, с которой вы не встретитесь в виртуальном офисе. Более того, менеджер виртуального офиса и сотрудник устанавливают повестку дня для своих разговоров, чтобы оба были лучше подготовлены».

Сансоне и другие менеджеры согласны с тем, что некоторый прямой контакт необходим на альтернативном рабочем месте. «Оценка производительности и пересмотр заработной платы должны проводиться лично», — говорит Сансоне.«Очень большая часть влияния менеджеров обусловлена ​​чувствительностью к индивидуальным реакциям и способностью оценивать язык тела, а также слова — реакции, которые просто невозможно интерпретировать по телефону или по электронной почте».

Менеджеры в среде AW, особенно в среде, в которой сотрудники работают удаленно, также должны уделять пристальное внимание тайм-менеджменту. Когда сотрудники находятся в офисе только один раз в неделю или несколько раз в месяц, очень важно, чтобы их время не было потрачено впустую. В обычном офисе изменение времени или дня встречи в последнюю минуту может быть неудобно для сотрудников; в виртуальном офисе это может нарушить их рабочие планы на весь день, а то и похуже.

Не менее важны отношения со сверстниками — столь важные для любой карьеры, — которые автоматически процветают в обычном офисе, но могут атрофироваться на альтернативном рабочем месте. Джоэл В. Рэйткин, директор программы виртуальных офисов в American Express, описывает дилемму сотрудника: «Для менеджера вполне естественно схватить любого, кто сидит в офисе, чтобы потушить пожар. Удаленный работник может быть даже более эффективным, потому что он может быть более сосредоточенным и может посвятить проблеме больше часов.Но чтобы этот человек возглавил команду или стал ее частью, менеджер должен подумать о том, чтобы связаться с ним». В одном из подразделений AmEx используется система друзей, в которой у удаленных работников есть коллеги на месте, с которыми они должны разговаривать каждое утро. То, о чем говорят сотрудники, зависит от них. Идея состоит в том, чтобы держать удаленного работника в курсе, поощряя неформальные беседы о новых клиентах, идеях о продуктах, смене работы, офисных политиках — те самые темы, которые привлекают людей у ​​кулера с водой в обычном офисе.

Тренируйтесь не только в технике, но и в культуре.

Так много нового и необычного в альтернативном рабочем месте, что менеджеры должны заново обучать людей тому, что раньше было интуитивным аспектом офисной жизни: когда они должны работать, как часто они должны общаться, говорить или печатать, и что говорить, когда они делать. С раннего возраста мы учимся жить в организациях в определенных местах. На альтернативном рабочем месте мы должны научиться быть в организации и вне ее; в то же время мы должны различать нашу работу и семейную жизнь, пока мы дома.Сообразительные лидеры понимают, что организационная культура не может быть само собой разумеющейся на альтернативном рабочем месте, потому что люди физически не собираются вместе, чтобы ее создать. Но на практике создать или поддерживать офисную культуру в определенных форматах AW непросто — например, когда менеджеры и люди, которыми они руководят, редко встречаются лицом к лицу. Нелегко также понять, в какой степени или в малой мере руководитель должен помогать сотрудникам сбалансировать границы между работой и семейной жизнью.

На альтернативном рабочем месте менеджеры и сотрудники должны научиться быть в и в организации, не будучи в в ней.

Merrill Lynch управляет лабораторией дистанционной работы, чтобы акклиматизировать кандидатов для альтернативного рабочего места, прежде чем они официально перейдут на новый стиль работы. После обширного предварительного отбора сотрудники проводят две недели на работе в моделируемом домашнем офисе. Установившись в большом помещении с рабочими станциями в обычном офисном здании, потенциальные удаленные работники общаются со своими менеджерами, клиентами и коллегами исключительно по телефону и электронной почте. Если им не нравится такой способ работы, они могут бросить учебу и вернуться на свое обычное рабочее место.На сегодняшний день около 400 человек успешно перешли из лаборатории моделирования в свои собственные домашние офисы. Лаборатория оказалась жизнеспособным способом минимизировать риски размещения людей на альтернативных рабочих местах.

Все организации, которые я упомянул, разработали обширные учебные материалы и методы, соответствующие их конкретным потребностям и ситуациям. Джеймс из AT&T подчеркивает основы курса «обучения выживанию»: как мне зарезервировать рабочее место? Как подключить телефон и пейджер? Как получить доступ к базе данных? Эти компании также используют ритуалы для обучения новым нормам участников AW, особенно тех, кто будет работать из дома.Ритуалы Lucent включают в себя такие простые задачи, как написание списков дел, одевание для работы, прощальный поцелуй иждивенцев при «уходе» в офис в начале рабочего дня, затем уборка стола, переадресация звонков, закрытие компьютер и смотреть вечерние новости в конце дня. Эти ритуалы заменяют традиционные офисные будни, такие как утренние разговоры, перерывы на кофе и даже саму поездку на работу. Они также создают перерывы между домом и работой, что помогает поддерживать баланс.Сансоне из Lucent, работающая полный рабочий день «домашним офицером», считает, что такие ритуалы крайне важны для удаленных сотрудников, поскольку они связывают традиции обычного офиса с новыми реалиями домашнего офиса.

Точно так же сотрудники AW адаптируются к «телеработе», создавая ритуалы, соответствующие их новому графику. В одном из офисов Lucent по средам утром открылся клуб пончиков, куда продавцы виртуального офиса заглядывают поболтать за чашечкой кофе. Раньше они неформально встречались у кулера с водой, чтобы обсудить особенно выгодные продажи или проблемы с клиентами.Теперь, по словам Сансоне, они заранее думают о том, чем они хотят поделиться с группой, и о том, какая обратная связь им нужна. Джеймс из AT&T спроектировал кафе в одном из пунктов приема клиентов, чтобы поощрять «случайные столкновения»: те спонтанные встречи, которые происходят там, где люди собираются и общаются. «У нас также есть стулья с мягкой обивкой и откидными столиками, которые кладут вам на колени, чтобы вы могли работать за ними», — говорит она. «Это другая среда — как снова в колледже».

Обучайте клиентов и другие заинтересованные стороны.

Не ожидайте, что клиенты, поставщики и другие заинтересованные стороны сразу поймут вашу новую систему работы. Точно так же, как сотрудникам нужно время, чтобы набраться сил, вашим внешним партнерам тоже нужно время. Им должна быть предоставлена ​​информация и время для адаптации. Поэтому, прежде чем запускать инициативу AW, сообщите клиентам и другим заинтересованным сторонам, что происходит. Объясните, как новый способ работы может повлиять на их контакты с организацией, подчеркните преимущества, которые они получат от изменений, и проявите терпение.

Дэвид Рассел, представитель IBM по маркетингу клиентов, говорит, что его клиентам потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться, но отмечает, что теперь общение стало более эффективным, чем когда-либо: «Я не так много бываю в офисе, поэтому мне труднее связаться с мне лично сразу. Поначалу, я думаю, клиентов это расстраивало. Но теперь они понимают, что я всегда на расстоянии нескольких минут от голосовой почты и что я могу довольно быстро перезванивать. Многие из них находятся в подобных ситуациях; поэтому мы гораздо больше общаемся с помощью голосовой почты.И люди усвоили, что если они не связываются со мной лично, они должны оставить очень конкретное сообщение о характере своего звонка, чтобы я мог немедленно начать удовлетворять их потребности, а не играть в телефонные звонки».

Следите за тем, как участники совмещают свою работу с домашней жизнью.

Если одной из ключевых причин, по которой вы внедряете программу AW, является привлечение и удержание сотрудников, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, вы должны убедиться, что они способны совмещать свою работу и личную жизнь.Для этого требуется большая честность с обеих сторон. В значительной степени решение заключается в способности сотрудника провести границу между работой и домом и быть уверенным, что эта линия находится в нужном месте.

AW должны провести четкую грань между своей домашней и рабочей жизнью и быть уверенными, что эта грань находится в правильном месте.

Два вопроса из опроса сотрудников AW, проведенного IBM: «Насколько хорошо вы совмещаете свою рабочую нагрузку и личную жизнь?» и «Создает ли компания среду, которая позволяет вам это делать?» Как говорит Брэд Гири, специалист по продажам IBM techline: «Даже если компания поддерживает такую ​​среду, реальный вопрос заключается в том, насколько хорошо вы делаете? Один из моих товарищей по команде находится в Сан-Диего, и в обеденный перерыв он бегает по пляжу.Но он чувствует вину за то, что развлекается в это время дня. Компания может подчеркнуть сообщение о том, что до тех пор, пока это компенсируется каким-то другим образом и вы все еще достигаете своих целей, все в порядке. Но сотрудник должен в это поверить».

Джеффри Хилл, руководитель проекта IBM Global Employee Research, согласен с тем, что ответственность лежит как на компании, так и на отдельных лицах. Хилл живет в Логане, штат Юта, и работает удаленно с внутренними клиентами по всей стране.Он отчитывается перед руководителем в Нью-Йорке, с которым видится всего несколько раз в год. Он говорит: «Речь идет об изменении мышления. Когда я читаю письменные комментарии к опросам сотрудников, те, кто добился успеха в мобильности, действительно воодушевлены тем, что «тренируют футбольную команду моей дочери в 3:30 дня» или «завтракают с семьей впервые за 15 лет». лет в IBM.» Но есть и другие, которые говорят: «Я всегда на работе. У меня есть электронный поводок. Я никогда не свободен».

Что можно сделать в корпоративной культуре, чтобы поддерживать здоровый баланс? «Мы получаем много советов, что нам не следует подчеркивать привычку Лу Герстнера каждый вечер приносить домой чемоданы с работой», — шутит Хилл.Но, как он указывает, истинное решение заключается в постоянных усилиях как сотрудника, так и компании постоянно предлагать положительное подкрепление, до и после того момента, когда обе стороны будут довольны новой организацией работы.

Сегодня организации стоят на пороге новых рубежей: альтернативное рабочее место предлагает широкие возможности для пользы как отдельного человека, так и предприятия. Но за одной границей лежит другая — то, что можно назвать парадоксом мобильности .Дейтон из IBM объясняет: «Мы говорим о мобильности, но следующий рубеж — отсутствие мобильности. Альтернативное рабочее место и все технологии, которые его обеспечивают, меняют способ совместной работы людей». Действительно, мы переходим от эпохи, в которой люди ищут связи друг с другом, к эпохе, в которой людям придется решать, когда и где отключаться — как в электронном, так и в социальном плане. Организации, реализующие инициативы AW, особенно те, у которых есть домашний офис, должны помнить об этом парадоксе.