Как измерить эффективность команды поддержки. Часть 1. Принципы / Usedesk corporate blog / Habr

«Управлять можно только тем, что можно измерить»,– Питер Друкер, отец американской философии управления.

Клиентское обслуживание измеряют вдоль и поперек. Объем принятых и потерянных звонков, время общения в чате, количество е-мейлов, качество обратной связи — куча других чисел, которые легко зафиксировать и подсчитать. Собирать статистику помогает и Юздеск.

Но хелпдеск не расскажет, какой показатель имеет значение для вашей компании. Руководители саппорта выпускают отчеты тиражами газеты Правда, но не все из них полезны. Чтобы ваши графики и диаграммы не превращались в макулатуру, мы поможем разобраться в том, что именно следует подсчитывать и как составлять отчет по этим данным.

Какие бывают метрики

Для оценки работы сотрудника или команды нужно знать, как быстро они отвечают на запросы или сколько писем обрабатывают в смену. Чтобы понять, с какими вопросами к вам чаще всего обращаются клиенты, следует подсчитать количество писем «на тему». Вы снимаете метрики на разных уровнях в зависимости от того, что хотите выяснить.

Как у руководителя поддержки, у вас есть доступ к этим данным и тысяче других. Задача в том, чтобы выбрать из них значимые и разобраться, кому и как их презентовать. Посмотрим, какими принципами руководствуются лучшие в мире команды поддержки.

1. Зачем вы готовите отчеты?

Суть вашего клиентского сервиса не в составлении красивых отчетов и рисовании цветных графиков, а в предоставлении крутого сервиса клиентам. Отчеты нужны, потому что доказать крутость сервиса и достичь ее можно только с помощью цифр. В зависимости от того, что ваша компания считает показателем качества сервиса, вы и будете выбирать метрики.

Бeйскамп продает качественный сервис и быстрый ответ как фичу продукта. Для руководителя поддержки Кристины Аардсмы значимые цифры — это время первого ответа и коэффициент удовлетворенности клиентов.

Билл Боундс из Меилчимпа признается, что во время бурного роста сервиса, у него была единственная головная боль — нанять достаточно персонала в саппорт, чтобы сохранить качество обслуживания. «Мы были сфокусированы на росте и я только и делал, что сигналил „Хей, мы еще не закончили набор“! Так объем тикетов на одного агента и уровень клиентской удовлетворенности стали главными метриками для Боундса в тот момент.

Перед тем как начать что либо подсчитывать, сначала ответьте себе, зачем вам этот отчет и что вы в нем увидите.

2. Кому вы предоставляете отчеты?

Индивидуальные результаты первой линии поддержки могут не иметь значения для вашего СЕО. Что и как вы отразите в отчете зависит от того, кому вы его покажете.

В Campaign Monitor отчеты по клиентскому сервису составляют на трех уровнях, и содержание отчетов каждый раз слегка отличается.

• Агенты ежедневно отправляют по е-мейл личные отчеты за смену руководителю саппорта.
• Месячный отчет руководитель команды размещает на Вики, где он виден всем сотрудникам компании. Эти отчеты не раскрывают индивидуальные результаты агентов, но сообщают о достижениях команды.
• На высшем уровне руководитель поддержки показывает статистику СЕО в двух слайдах с несколькими комментариями, объясняющими тенденции.

Альтернативный подход используют в SurveyGizmo. Тэйлор Морган представляет отчеты на еженедельных встречах команды поддержки с топ менеджерами. Здесь проходит открытая дискуссия, которая помогает команде погрузиться в единый контекст и выяснить детали, волнующие любого из участников.
При составлении отчетов учитывайте, о чем больше всего заботится тот, перед кем вы отчитываетесь.

3. Какого результата вы добиваетесь?

Если после вашей презентации слушатель устало подпирая щеку рукой спрашивает: и? Это фиаско. Посмотрев на ваши графики, он должен ясно увидеть, что от него требуется. И тут вы в выгодном положении, потому вы видите возможности, которые не видит руководитель.

Для Боундс в MailChimp важно было доказать цифрами, что ему требуются новые люди в команду, и он сосредоточил в отчете данные, ясно на это указывающие.

Если вы презентуете отчет менеджеру продукта, покажите данные по обратной связи. Как клиенты используют продукт, какие новые фичи они предлагают и на что жалуются. Это освежит его взгляд и подтолкнет к изменениям.
Используйте данные отчетов, чтобы к вам прислушивались те, кто принимают решения.

Какими должны быть метрики?

• Ценными. Привяжите метрики к чему-то, чего ваша компания хочет достичь. Если ваша цель – немедленно реагирующая поддержка, то время первого ответа – идеальная метрика. Время решения запроса может быть уже не так важно.
• Изменяемыми. Измеряйте только то, на что команда может повлиять. Тейлор Морган советует отбрасывать показатели, которые раз от раза не меняются.
• Подлинными. Отчеты не должны вводить в заблуждение. Будьте честны, даже если это причиняет боль.
• Контекстными. Числа сами по себе лишены смысла, позаботьтесь о контексте.
• Последовательными. Тенденции с течением времени важнее конкретных данных. Восемьдесят процентов удовлетворенности клиентов – много или мало? Непонятно. Но увеличение показателя за месяц с 70% до 80% – ого, отличная новость!

Показывайте полезные отчеты

Вот наш отчет за месяц. Мы получили на 20% меньше вопросов о настройке триггеров. Благодаря доработке приложения мы сэкономили 12 часов времени работы поддержки, что в деньгах X долларов!

Ищите корреляции, понимание связей между метриками поможет вскрыть более глубокие проблемы.

Когда время первого ответа на е-мейл достигает четырех часов, мы видим соответственно провалы в удовлетворенности клиентов.

На вопросы о выставлении счетов мы тратим в три раза больше времени по сравнению со средним показателем.

Не составляйте отчеты, которые не провоцируют никаких вопросов и не порождают никаких действий. Выберите правильные метрики и используйте их, чтобы рассказать, как ваша команда обслуживания клиентов вносит вклад в достижение целей вашей компании. В следующий раз поговорим подробнее, о чем говорят метрики и надо ли стремиться к идеальным показателям.

habr.com

«Управлять можно только тем, что можно измерить»

«Управлять можно только тем, что можно измерить» Питер Друкер (экономист, публицист, педагог, теоретик менеджмента) ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Что такое оценка персонала Система оценки персонала – это система, позволяющая измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности и потенциал сотрудников в разрезе стратегических задач компании. В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего определенную должность, с созданным идеальным профилем такого специалиста. Оценка персонала дает ответы на следующие стратегически необходимые вопросы компании: § § § Как находить таланты внутри компании? Кого продвигать в кадровый резерв? Как создать понятные и измеримые критерии для выдвижения сотрудника на следующий карьерный и профессиональный уровень? Какие программы развития и обучения необходимы компании исходя из стратегии ее развития? Как удержать талантливых сотрудников? www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Зачем тратить ресурсы на оценку персонала При грамотной организации оценка персонала способствует построению открытой корпоративной культуры и доверительных отношений с руководителем. «ЭКОПСИ Консалтинг» и Ros. Expert провели совместное исследование «Корпоративный бренд компании как работодателя» , в основу которого легли интервью сотрудников и HR-менеджеров крупных российских компаний. Согласно ему основными факторами удержания сотрудников в компании являются: § § Корпоративная культура и межличностные отношения Содержание работы Оплата труда, соответствующая приложенным усилиям Возможность профессионального и карьерного роста Алла Вучкович – Стадник «Оценка персонала» www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Зачем тратить ресурсы на оценку персонала Оценка персонала – признанный инструмент управления результативность § Синхронизация целей сотрудника с целями структурного подразделения и Компании Оперирование качественными и количественными показателями результатов работы структурного подразделения и отдельных сотрудников, после проведения анализа работы Возможность проведения детального планирования исходя из целей и задач Компании (в том числе и для отдельных сотрудников) Обеспечение более тесной (понятной и полностью прозрачной) связи вознаграждения и результатов работы Организация конструктивной обратной связи и коммуникаций между руководителем и сотрудниками www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Преимущества оценки персонала для Компании Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала §Получение точных результатов деятельности персонала ( в качественных и количественных показателях относительно целей и задач Компании) §Определение профессионально-делового потенциала сотрудников §Выявление готовности сотрудников к решению стратегических задач Компании в будущем Возможность внутренней ротации кадров и создания кадрового резерва §Снижение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников §Отсутствие косвенных финансовых потерь при задействовании наставника в обучении нового сотрудника §Отсутствие выплат комиссионного вознаграждения кадровым агентствам §Повышение лояльности сотрудников к Компании «Только что пришедшие сотрудники, как правило, адаптируются в новой для них организации в течение 3 -9 месяцев и все это время могут работать не в полную силу» Алла Вучкович – Стадник «Оценка персонала» www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Преимущества оценки персонала для Компании Создание программы развития персонала §Определение текущей потребности в тренингах (внутренних и внешних, в том числе для менеджмента Компании) §Определение ( в качественных и количественных показателях) насколько знания и навыки сотрудников соотносятся с корпоративными целями Компании §Определение приоритетного направления развития персонала, непосредственно влияющего на повышение прибыльности бизнеса Создание мотивационной системы Компании (наличие формализованных данных) §Мотивация персонала на долгосрочное сотрудничество с Компанией §Стимуляция сотрудников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Преимущества оценки персонала для Компании Построение корпоративной культуры Компании §Доведение до персонала понимания стратегии Компании, ее миссии и видения через предъявляемые требования §Поощрение желаемых норм поведения сотрудников Организационное развитие §Совершенствование организационных взаимодействий (необходимо понимание: принципов работы линейных и матричных подразделений; системы делегирования полномочий; наличия для всех позиций должностных инструкций и т. д. ) www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Преимущества оценки персонала для сотрудников Определение места и роли для каждого сотрудника в Компании (как по горизонтали, так и по вертикали) Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости заработной платы от результатов работы (оказывает прямое влияние на производительность, текучесть, прибыль и удовлетворенность клиентов Компании) Возможность получить конструктивную обратную связь от руководителя (наличие качественных и количественных показателей после проведения оценки) Возможности профессионального и карьерного роста Гарантия того, что достижения будут оценены и не останутся без внимания www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Что оцениваем Эффективность деятельности §Сроки, качество и объем выполнения задач за отчетный период Результативность (личную эффективность сотрудника) §Уровень компетенций §Мотивация Потенциал сотрудника Категории сотрудников §С дальнейшей оценкой потенциала Компании, формирования кадрового резерва и комплексной системы развития персонала Качество системы управления www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Личная эффективность и эффективность Компании Хочу Могу Мотивация Личная эффективность Эффективность компании www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru Уровень компетенций Личная эффективность Потенциал личности Качество системы управления

Результат проведения оценки персонала Сотрудники Компании Руководители §Получают обоснованную оценку своего вклада в работу команды §Проясняют ожидания руководителя относительно дальнейшей работы §Согласовывают личные цели с целями подразделения и Компании §Понимают и оценивают свои профессиональные и карьерные перспективы §Участвуют в составлении плана развития исходя из карьерных и профессиональных ожиданий §Получают дополнительную информацию о сотрудниках (удовлетворенность работой; факторы, влияющие на мотивацию и т. д. ) §Получают инструменты для построения открытых, доверительных отношений с сотрудниками §Получают инструменты для оперативной корректировки показателей отдельных сотрудников и подразделения в целом (обратная связь по степени соответствия рабочих показателей и требований и стандартов Компании) Компания §Знает сильные и слабые стороны персонала (получает возможность влиять на ситуацию) §Получает данные для оценки качества планирования деятельности и распределения ресурсов §Наличие информации для проведения фокусированных программ развития §Наличие объективной информации (качественные и количественные показатели) для проведения кадровых изменений и программ повышения заработной платы www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Основные требования к системам оценки персонала Бизнес-ориентированность: §Обеспечение коммуникации стратегии, миссии, видения и ценностей §Возможность соотнесения индивидуальных задач с целями компании §Связь с системой КПИ (ключевых показателей эффективности) §Определение и декларация компетенций и профессиональных результатов, необходимых для выполнения стратегии Функциональность: §Максимальная объективность §Прозрачность и обязательность для всех сотрудников Компании (в том числе, для менеджмента) §Минимум временных затрат на решение процедурных вопросов §Прозрачность – формулировки и определения должны быть однозначны и понятны всем участникам оценки Связь с системой материальной и материальной мотивации: §Возможность вывести ключевые индивидуальные показатели эффективности §Влияние на заработную плату и систему премирования Способствование развитию персонала: §Определение областей развития, планирование карьеры сотрудников §Стимуляция творческого потенциала персонала §Мотивирование на работу именно в этой Компании www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Основные требования к системам оценки персонала Алла Вучкович – Стадник «Оценка персонала» www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Аттестация. Компания должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» . Проведение аттестации, регламенты и состав аттестационной комиссии утверждается приказом первого лица Компании Аттестация может проводиться как для всех категорий персонала, как и отношение отдельно взятых категорий. Из процесса оценки могут быть исключены: §Проработавшие менее одного года §Беременные женщины и женщины, имеющие детей до 3 -х лет §Представители топ-менеджмента Аттестация может проводиться: §Раз в год §Два раза в год §Три раза в год Может быть: §Очередной §Внеочередной В аттестационную комиссию могут входить: §Представители среднего менеджмента Компании §Сотрудники службы управления персоналом §Члены профсоюза www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Аттестация. Аттестационная комиссия рассматривает результаты и принимает решение в присутствии сотрудника Проведенная по всем правилам аттестация может служить основанием для увольнения сотрудника по несоответствию занимаемой должности (ссылка в статье 81 ТК РФ, комментарии к ТК; перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы) Аттестация оценивает: §Квалификацию §Уровень знаний §Уровень практических навыков §Управленческие/деловые и личные качества §Результаты трудовой деятельности за отчетный период Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностных лиц www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Аттестация. Решения, принимаемые по итогам аттестации: §Повышение или понижение разряда оплаты, изменение премиальной части §Перевод на другую должность §Увольнение §Проведение повторной аттестации §Обучение Преимущества аттестации: §Метод достаточно проработан §На основе аттестации, проведенной с соблюдением всех правил, можно принимать юридические решения §Коллегиальное вынесение решения (комиссия) Недостатки аттестации: §Описанный метод оценки воспринимается сотрудниками негативно §Применим не для всех категорий сотрудников §Требует больших трудовых и временных затрат §Сотрудники не получают обратную связь §Нацелена на оценку результатов в прошлом www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Управление по целям (УПЦ) – Management by Objectives (MBO). Проведение оценки методом МВО: 1. Совместная постановка задач руководителем и сотрудником; определение качественных и количественных характеристик выполнения поставленной задачи (каждая задача может иметь свой «коэффициент важности» ), периода исполнения и отчетного периода 2. Оценка результатов выполнения обозначенных задач по прошествии отчетного периода Система оценки охватывает все категории сотрудников, в том числе и топ-менеджмент В конце отчетного периода проводится оценочное интервью. Руководитель и сотрудник совместно: §Определяют успешность выполнения каждой поставленной задачи §Определяют причины успехов и неудач §Вырабатывают и закрепляют меры по улучшению качества работы www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Управление по целям (УПЦ) – Management by Objectives (MBO). Решения, принимаемые по итогам оценки MBO: §Пересмотр заработной платы §Выплата премий и бонусов §Нематериальная мотивация Преимущества оценки MBO: §Критерии успешности понятны сотруднику еще до начала выполнения задачи §Появляются элементы трансляции стратегии компании §Наличие конструктивной обратной связи §Оптимальные временные затраты Недостатки метода: §Субъективность – так как оценка, как правило, проводится одним человеком §Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Управление результативностью (УР) – Performance management (PM). Проведение оценки методом РМ: 1. Суть данного оценочного метода – это сотрудничество менеджера и подчиненного, а не контроль 2. Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проводятся раз в год 3. В процессе проведения интервью: § оцениваются достигнутые результаты (по задачам и компетенциям) § определяются и оцениваются личные качества, которые необходимы сотруднику для достижения поставленных задач § выявляются зоны роста (зоны развития) § планируется карьера сотрудника § составляется план обучения 4. Акцент базируется на обратной связи менеджера с подчиненным с периодичностью несколько раз в год Система оценки охватывает все категории сотрудников, в том числе и топ-менеджмент Как и в МВО, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и менеджером и подчиненным www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Управление результативностью (УР) – Performance management (PM). Решения, принимаемые по итогам оценки PM: §Пересмотр заработной платы §Выплата премий и бонусов §Составление индивидуального плана развития сотрудника §Карьерные возможности (как по вертикали, так и по горизонтали) §Включение в кадровый резерв Преимущества оценки PM: §Определение критериев оценки сотрудника и его места в организации §Установление тесной связи со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности §Трансляция корпоративной культуры через компетенции §Получение сотрудником обратной связи в течение года, а не только в его начале и конце Недостатки метода: §Требует больших временных затрат §Применение данного метода возможно только в компаниях с развитой корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента §Длительный подготовительный период (работа линейных менеджеров и HR-специалистов) – иногда до нескольких лет www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Метод « 360 градусов» Проведение оценки методом « 360 градусов» ( «круговая» оценка): 1. Суть данного оценочного метода – круговая обратная связь, т. е. оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с оцениваемым сотрудником 2. Может применяться как отдельная процедура, так и как дополнение к основной системе оценки 3. Свое мнение о сотруднике высказывают 4 группы людей: §Руководители §Коллеги (стоящие с ним на одной ступени должностной иерархии) §Подчиненные §Клиенты Группа оценки состоит из 7 -12 человек Для проведения оценки используется Опросник, который может быть как стандартным, так и разработанным под конкретную задачу Оцениваемые компетенции : §Лидерство §Работа в команде §Управление людьми §Самоменеджмент §Коммуникабельность §Организаторские способности §Умение принимать решение §Профессионализм §Инициативность §Способность к адаптации www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Метод « 360 градусов» Решения, принимаемые по итогам оценки « 360 градусов» : §Определение сильных сторон и областей развития сотрудника §Индивидуальное планирование действий §Полученная информация служит источником для планирования улучшений §Создание команды для работы над конкретной задачей §Наличие/отсутствие потребности в обучении Преимущества оценки « 360 градусов» : §Объективная, всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни §Способствует доверию, более открытой обратной связи §Учитывает мнение внешних клиентов Недостатки метода: §Оценивает только компетенции, а не результаты деятельности §Необходимо обеспечение высокой степени конфиденциальности §Бывает достаточно трудно добиться откровенного мнения о менеджере (несмотря на вопросы конфиденциальности) www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Ассессмент – центр (индивидуальный и групповой) Проведение оценки методом Ассессмент – центр: 1. Предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу 2. Включает в себя интервью и игровые ситуации, которые разработаны специально под заданный набор компетенций 3. Процедура оценки включает в себя: §Разработку модели компетенций §Проведение деловой игры (проявление выбранных компетенций) §Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры §Общая оценка участника игры (сведение оценок игры и интервью) §Предоставление обратной связи участникам §Составление отчета по итогам Ассессмент-центра Чаще всего для проведения Ассессмент-центра приглашают сторонних дипломированных специалистов www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Методы оценки персонала. Ассессмент – центр (индивидуальный и групповой ) Решения, принимаемые по итогам Ассессмент – центра: §Подбор кандидатов на руководящие должности §Выдвижение кандидатов в кадровый резерв Преимущества оценки Ассессмент – центр: §Объективная оценка §Выявление соответствия сотрудника принятой корпоративной культуре §В процессе проведения между участниками устанавливаются личные контакты друг с другом, что можно рассматривать, как важный элемент командообразования в компании Недостатки метода: §Большие материальные расходы на проведение или покупку технологии §Значительные временные затраты §Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

Выбор метода оценки персонала Основные трудности при внедрении системы оценки Что выбрать? §Выбор метода оценки зависит от стоящих перед Компанией бизнес-задач §Метод оценки должен соответствовать корпоративной культуре Компании §Методы оценки могут менять друга, в зависимости от стадии развития Компании §В одной Компании могут сочетаться несколько видов оценки Основные трудности: 1. Несоответствие метода оценки степени зрелости организации 2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы 3. Оценка личных качеств сотрудников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций 4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации 5. Менеджеры не готовы к проведению оценки (самый распространенный ответ: «Нет времени» ) 6. Участие сотрудников в постановке задач – минимально 7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее 8. Заниженная или завышенная самооценка сотрудников www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru Коллеги! Буду рада, если вы смогли использовать в своей работе представленные материалы. Если у вас есть интересные статьи или презентационные материалы, которыми хотелось бы поделиться, вы можете прислать их по указанному адресу, и мы с удовольствием разместим все на нашем сайте. Мы ищем друзей и единомышленников! УДАЧИ ВСЕМ! www. businesstuning. ru office@businesstuning. ru

present5.com

Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) и

Марк Федин, Президент BKG
Top-manager
№ 11, ноябрь 2003

Не так давно журнал Harvard Business Review назвал концепцию сбалансированной системы оценочных показателей “одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет”. Сегодня эта концепция управления становится все более популярной и в российской деловой среде. На вопросы журнала об управлении бизнесом методами Balanced Scorecard в российских компаниях ответил Марк Федин, президент консалтинговой компании BKG, имеющей опыт внедрения Сбалансированной системы показателей.

– Добрый день, Марк. Итак, мы говорим о сбалансированной системе показателей в российских компаниях. Тема Вам более чем знакомая – насколько я знаю, BKG одна из немногих российских консультационных компаний, имеющая опыт внедрения сбалансированной системы показателей. В последнее время в российской бизнес-среде наметился рост интереса к Balanced Scorecard. Какова, по Вашему мнению, причина этого?

– На мой взгляд, популярность темы объясняется просто: Balanced Scorecard – это инструмент, которого давно ждали российские топ-менеджеры. Он “закрывает” значительную брешь в управлении бизнесом – реализацию стратегических планов. По опыту западных специалистов, который, впрочем, стопроцентно верен и для России, последовательная реализация стратегических планов развития – это тот участок, на котором “ломается” большинство компаний. Отсюда и интерес к технологии, которая позволяет с помощью достаточно простых методов идти по намеченному пути и “попутно” контролировать эффективность. Ведь ориентированность на результат в любом деле есть ключ к успеху.

– То есть, Balanced Scorecard – это такой “плод горького опыта”? И как вообще возникла идея сбалансированной системы показателей?

Попробую ответить на оба вопроса сразу, поскольку они тесно взаимосвязаны. Методика Balanced Scorecard была разработана в начале 90-х годов прошлого столетия. Специалистами по управлению было проведено исследование, показавшее, что в большинстве тех случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а плохая их реализация. То есть речь идет не о том, чтобы предвидеть будущее, а о том, чтобы творить это будущее, переводить в практическое русло.

Это исследование подтолкнуло к созданию какой-либо новой технологии, которая могла бы связать оперативное управление и стратегическое планирование. Хотя Balanced Scorecard в том виде, в котором мы видим ее сейчас – результат не одного исследования, а многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Harvard Business School, и Дэвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative .

Строго технологически, сбалансированная система оценочных показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы: Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (проекция финансов)? Какой компания представляется своим покупателям (проекция клиентов)? Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться (проекция внутренних бизнес – процессов)? Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость (проекция обучения и роста)?

Но, согласитесь, любая идея, чарующая нас, совершенно бесполезна до тех пор, пока мы не решим ею воспользоваться. Практически сразу после разработки идея Balanced Scorecard чрезвычайно быстро завоевала популярность. На сегодняшний день, в западной управленческой практике, методика Balanced Scorecard уже признана основным управленческим инструментом, позволяющим эффективно реализовать цели компании на операционном уровне, измерить результаты деятельности сотрудников и подразделений применительно к целям и стратегии компании.

По нашим собственным исследованиям, из 500 компаний, которые сегодня входят в список крупнейших компаний мира FT-500, в 412 из них внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показателей. Цифра вполне убедительна, согласитесь.

Кроме того, Balanced Scorecard успешно применяется в некоммерческих и государственных структурах, таких как Министерство обороны США и Министерство обороны Австралии, различные финансовые ведомства в США и Канаде.

– А разве до создания Balanced Scorecard контроль над бизнесом был невозможен? Неужели не было каких-то инструментов, которые позволяли руководителю видеть, движется его компания к целям, которые он ставит?

– Ну, инструменты, безусловно, существовали. Задолго до создания Balanced Scorecard , в начале XX века, если быть точным, менеджерами компании DuPont была разработана такая схема как “модель рентабельности капитала” (ROI), построенная на финансовых показателях. То есть, руководитель с ее помощью мог отследить эффективность работ, входящих в стоимость конечного продукта. Проблема в том, что постепенно бизнес стал переориентироваться на трудно оцениваемые в финансовом отношении аспекты: нематериальные активы (бренд, лояльность потребителей) и конкурентные преимущества (технологии, ноу-хау). Модель ROI этих вещей просто не учитывает. В итоге – с ее помощью невозможно следовать стратегии долгосрочного увеличения стоимости бизнеса. И потом, как вы себе представляете управление и контроль развитием современной компании постфактум?

– В смысле?

– Смотрите. Руководитель получает финансовые показатели уже после того, как факт свершился. Соответственно, и контроль и корректировка действий становятся невозможными. Получается странная ситуация: руководитель все видит, а сделать может уже очень мало. С другой стороны, если попробовать взять под контроль оперативную деятельность, руководитель просто “утонет” в массиве информации – да и качество данных будет, мягко говоря, оставлять желать лучшего. информация, которая абсолютно необходима, например, главному технологу, на уровне топ-менеджера так же абсолютно бесполезна. Это просто другой уровень управления – и на этом уровне нужны другие инструменты.

– Balanced Scorecard?

– Да, и сбалансированная система показателей тоже. Ее эффективность на порядки выше по сравнению с любыми моделями оценки, имеющими дело с финансовыми показателями. Основной принцип Balanced Scorecard известен каждому менеджеру – “эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить”.

– Хорошо, а российские компании? Они, по Вашему мнению, готовы к внедрению сбалансированной системы показателей?

– По моему глубокому убеждению, сегодня ясного представления у российских руководителей о том, что представляет собой эта управленческая методология, нет. Интерес присутствует – и это уже положительная тенденция. Думаю, что, как обычно, выиграет тот участник рынка, который сумеет воспользоваться этим преимуществом.

– А как же пресловутая специфика российских предприятий? Требуется ли какая-то адаптация Balanced Scorecard для России?

– Нет, никакой “русификации” Balanced Scorecard не требуется. Методика настолько универсальна, что способна учесть и российскую, и украинскую, и казахскую специфику.

Balanced Scorecard уже проявила себя достаточно гибкой и универсальной, чтобы ее можно было применять в разных странах мира. Ее можно адаптировать, учитывая действующие специфические традиции, однако без существенных изменений в основе построения системы показателей. По опыту BSC с одинаковым успехом применялась и крупнейшими компаниями, и молодыми, быстро развивающимися.

Однако при всем при этом следует помнить, что есть и трудность, общая для всех стран и компаний мира: применение Balanced Scorecard требует определенной зрелости управления и готовности руководителей. Надо учитывать скорее не страну, а специфику самой компании, ее стадию развития.

Согласно Теории фазовой трансформации бизнеса, которая является уникальной методологической разработкой компании BKG, каждое предприятие проходит свои стадии развития и свои стадии кризиса в этом развитии. Следует учитывать, прежде всего, эту специфику, а также особенности корпоративной культуры, в том числе и управленческий стиль, который характерен для этой компании.

– А как руководитель может понять, что уже пора внедрять сбалансированную систему показателей? Может быть, есть какие-то приметы, тайные знаки?

Тайные знаки? (Смеется). Я убежден в том, что практически в любой компании, нацеленной на развитие, требуется внедрение сбалансированной системы оценочных показателей. Тем не менее, есть ряд признаков, свидетельствующих о том, что “уже пора”. Например, менеджмент предприятия ориентируется исключительно на текущие задачи управления бизнесом и не участвует в реализации стратегических решений, или проекты и программы развития служат достижению локальных задач, не согласуются с общей стратегией и целями Компании. Такими признаками может быть ситуация, при которой распределение ресурсов в рамках планово-бюджетной системы никак не связано со стратегией развития предприятия, либо мотивация и контроль привязаны в основном к текущим финансовым показателям деятельности.

– Расскажите о каком-нибудь примере внедрения системы Balanced Scorecard .

На мой взгляд, таким блестящим примером может служить опыт компании AT&T Canada, новый менеджмент которой взял в руки управление предприятия, находящегося в прогрессирующей стадии кризиса. Цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (ip-телефония, интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard .

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов. Темпы роста компании составили 32% за три года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы – значительно снизились. Общий доход от реализации услуг возрос на 15%, объем реализации на одного занятого вырос на 11%, рыночная стоимость компании выросла в четыре раза (!).

– По опыту Вашей компании, какое количество показателей оптимально для компании?

Опыт BKG показывает, что оптимальным является следующее соотношение числа показателей для каждой из четырех перспектив: “финансы” – 4 -5 показателей, “клиенты” – 4-5 показателей, “внутренние бизнес-процессы” – 8-10 показателей, “обучение и развитие” – 4-5 показателей. Необходимо отметить, что 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

– Насколько я понимаю, внедрение системы Balanced Scorecard – длительный и сложный процесс, и наверняка внести изменения в эту систему тоже очень нелегко. Не станет ли система Balanced Scorecard фактором, который будет сдерживать способность компании реагировать на изменения внешней среды?

Любой инструмент управления может стать “тормозом бизнеса”, если его применять неправильно. При наличии формализованных целей на верхнем уровне управления создание показателей занимает всего несколько дней. Если при внедрении системы будет работать опытная команда консультантов, то процесс пройдет быстро и безболезненно.

При этом надо понимать, что очень многое зависит не только от наличия целей, воли первых лиц, а также профессионализма внедренческой команды. Значительная часть успеха зависит и от уровня корпоративной культуры компании, умения и желания сотрудников меняться сами и менять вокруг себя. А это очень непросто. Поэтому роль всей управленческой команды очень велика. Руководителям нужно понять, какие именно изменения следует внести в систему показателей, но и суметь донести это до персонала, чтобы сотрудники могли быстрее адаптироваться к изменившейся конкурентной ситуации.

– А есть ли какие-либо стандартные просчеты, которые совершают компании и руководители? Наверняка, несмотря на признание в мире многие компании, внедряющие Balanced Scorecard , не достигают желаемых результатов. Какими могут быть причины неудачи?

Одним из наиболее распространенных просчетов является использование компанией нефинансовых оценок, которые не согласованы адекватно со стратегией. Самой большой ошибкой, совершаемой руководителями компаний, является понимание системы оценочных показателей как простого набора оценок. Довольно часто, разработав список финансовых и нефинансовых оценок, они считают, что создали систему оценочных показателей. К сбалансированной системе показателей это имеет мало отношения.

Еще одна ошибка – невнимание руководителей к обучению и внутренним коммуникациям персонала. Персонал на всех уровнях должен понимать, что именно происходит и для чего это необходимо. Если сбалансированная система показателей, разработанная на уровне топ-менеджмента, не достигает большей части сотрудников организации, о каком эффекте может идти речь? Без взаимодействия всех уровней организации для внедрения сбалансированной системы показателей рост эффективности бизнеса – вещь нереальная.

Не стоит также спешить с привязкой вознаграждения к оценкам. Иногда первоначальная сбалансированная система показателей нуждается в доработке. Поэтому, если компания привязывает выплаты к оценкам, которые не стимулируют желаемое поведение, тем самым создается мощный побудительный фактор для неправильных действий. Оценки могут быть неверными в силу неполноты или неточности данных. Снижение оплаты труда неизбежно понизит моральный дух персонала и негативно отразится на эффективности системы оценочных показателей. Для разработки реалистичных целей может потребоваться время, а финансовое наказание сотрудников за провал невыполнимых задач окажет отрицательное влияние на настрой людей, и в конечном итоге, прибыль.

Нехватка специальной отчетности также является одной из распространенных причин провалов. За каждую оценку, цель, источник данных, инициативу должен отвечать определенный сотрудник. Без высокого уровня детализации внедрения сбалансированной системы показателей она не будет успешна, так как никто не будет отвечать за ее эффективность.

Часто недостаток взаимодействия с персоналом может послужить препятствием к успешному внедрению системы. Принцип прозрачности и подотчетности стимулирует рост эффективности, но сотрудники должны обладать полномочиями, ответственностью и механизмом для влияния на соответствующие оценки. Иначе они будут сопротивляться лишней работе и ответственности.

Переизбыток инициатив может также мешать внедрению BSC. Холдинги, а также крупные децентрализованные компании часто сталкиваются с пересечением или дублированием инициатив.

Это основные причины, – те, которые пригодятся любому руководителю, который задумывается о внедрении сбалансированной системы показателей.

– Хорошо, допустим, руководителю удалось обойти все подводные камни и внедрить в своей компании технологию BSC. Что может его разочаровать в ней? Или, иначе говоря, чего Balanced Scorecard сделать для бизнеса не может?

– Безусловно, технология не всесильна, в каких-то ситуациях она является ненужным, бесполезным инструментом. В частности, методика BSC не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не никак не создать новую. Следует также учесть, что очень сложно внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать.

– А как быстро становится ощутимым эффект от внедрения сбалансированной системы оценочных показателей?

– Скажу сразу, что обольщаться не стоит. BSC – это не лампа Аладдина и не Золотая рыбка, тотчас исполняющая желания топ-менеджера. Эффект от внедренной системы Balanced Scorecard наступает не сразу, а через 3-9 месяцев. Такая задержка может быть связана с тем, что при разработке причинно-следственных связей и показателей руководители могли опираться на свое собственное суждение и неточно определили правильность этих показателей. Второй причиной задержки получения результата может быть недостаток данных, необходимых для исчисления разработанных показателей на первых этапах реализации системы. Чаще всего нехватка данных ощущается в рамках проекций “Клиенты” и “Рост и обучение”. И третья причина заключается в том, что многие менеджеры в целях достижения скорейшего результата направляют все силы на улучшение краткосрочных показателей, что приводит к расхождению с долгосрочными целями.

– Может ли предприятие разработать и внедрить BSC самостоятельно?

В Америке и Западной Европе многие предприятия самостоятельно разработали очень хорошие системы BSC. В России мне известен пока только один успешный опыт внедрения Balanced Scorecard своими силами, это – группа компаний BMC-Холдинг. Там работают профессиональные и амбициозные молодые топ-менеджеры, которые очень качественно провели внедрение Balanced Scorecard . Они приглашали нас проверить выстроенную ими систему на отсутствие ошибок. Ни одного грубого просчета специалистами BKG обнаружено не было. “Причесать”, что называется, было нужно, но в целом все разработано очень стройно и технологично.

Вы поймите, что общая методология по BSC открыта, и ею можно воспользоваться. Другое дело, – это количество ресурсов и профессиональный уровень менеджеров, которые требуются для самостоятельного внедрения в компании сбалансированной системы показателей. Если у Вас и того и другого в избытке, и вы можете позволить себе в ущерб оперативной работе самостоятельно разрабатывать и внедрять Balanced Scorecard , именно так и следует поступать. Но нужно помнить, что в вопросах управления у руководителя компании почти нет права на ошибку. Таких ошибок, как в этом случае, ни рынок, ни персонал не прощает.

– Насколько мне известно, опыт Вашей компании насчитывает более десятка успешно реализованных проектов по внедрению сбалансированной системы показателей в крупных компаниях различных секторов рынка. Наверняка Вам известны секреты успешной реализации проекта внедрения Balanced Scorecard ?

Да нет, в принципе, никаких секретов. Можно говорить только о главных факторах успешного внедрения.

– И каковы эти факторы?

Во-первых, осуществление изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц. Постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка. Это – важнейшее условие преодоления возникающих перед компанией трудностей.

Во-вторых, постоянные усилия, направленные на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: “Наша цель – в том-то и в том-то”, не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения. Здесь требуется постоянная и кропотливая работа.

В-третьих, это – единство в реализации стратегии. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Взаимосвязь со стратегией должна явно прослеживаться на всех уровнях компании. Такой подход также убеждает в том, что деятельность сотрудников компании всех уровней может быть оценена на предмет соответствия целям бизнеса.

Еще одно условие – общая ориентация компании на реализацию стратегических целей. Здесь необходимо провести оценку текущих организационных структур компании, каналов отчетности, политик и процедур на предмет соответствия стратегии, а также реорганизацию подразделений компании, переопределение их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.

В-пятых, это – изложение стратегии и целей компании в операционной терминологии. Использование этого подхода, а также специальных инструментов BSC превращает реализацию стратегии в каждодневно выполняемую, и что очень важно, выполнимую задачу.

– Какое программное обеспечение вы порекомендуете использовать при внедрении Balanced Scorecard ?

Я рекомендую всем, кто начинает внедрять у себя в компании сбалансированную систему показателей не спешить! Умный руководитель всегда торопится, но ничего не делает второпях. Сначала следует разработать и внедрить саму систему. На этом этапе наилучший помощник – Microsoft Excel. Не стоит гнаться за различными новомодными разработками в области “высоких технологий”, не осознав, что именно требуется для вашей компании. Кстати, сам автор концепции Balanced Scorecard , Роберт Каплан, приводит в этой связи любопытный пример. В частности, он утверждает, что лучшим путем в этом вопросе шла корпорация Mobil, которая поначалу внедрила BSC на основе таблиц Excel. В компании было создано в Excel 33 учетные книги по количеству подразделений.

После внедрения системы и ее “обкатки” должно пройти 3-6 месяцев – для того, чтобы выявить все слабые места при разработке показателей, и устранить сопротивления персонала, которое неизбежно возникает, в особенности на среднем и нижних уровнях управления компанией.

И только после этого можно обсуждать переход на более сложные ИТ-системы, благо рынок предлагает сейчас более тридцати таких программ. Кстати, во всех наиболее распространенных на рынке ERP-системах присутствует блок BSC. Но я убедительно рекомендую руководителю компании последовать примеру Exxon Mobil: сначала внедрить BSC, используя при этом Excel, затем пройти период “тестирования” – 3-6 месяцев, и только после этого разрабатывать техническое задание на покупку ИТ-системы для поддержки BSC, либо на доработку существующей ERP-системы.

– Вы говорили о том, что технология Balanced Scorecard активно используется в некоторых странах властными структурами. Как Вы думаете, возможно ли разработать и внедрить сбалансированную систему показателей для России, по крайней мере, на уровне исполнительной власти?

– Действительно, в некоторых странах уже идет обсуждение возможности создания стратегии на национальном уровне, и, более того, возможности применения системы сбалансированных показателей как инструмента реализации этой стратегии. Общеизвестный факт: окружение президента Мексики разработало Balanced Scorecard по трем стратегическим направлениям. В марте этого года в Вашингтоне прошла конференция, на которой рассматривались национальная стратегия США и показатели, которые позволяли бы отслеживать этапы ее реализации.

Что касается России, то у нас это будет сделать очень непросто. Во-первых, исполнительная власть пока не умеет реализовывать даже важные направления, которые определяет Президент России в своем ежегодном президентском послании Федеральному Собранию.

Во-вторых, я даже не слышал о том, чтобы кто-то ответственных людей на вершине пирамиды исполнительной власти заявлял бы о том, что у нас собираются разрабатывать детальную стратегию национального развития. В лучшем случае, мы слышим о том, что Путин сетует на низкие темпы развития национальной экономики.

В третьих, Вы, наверное, помните, как в СССР скептически относились к различным показателям плана пятилетнего развития, а также что делалось для того, чтобы фальсифицировать такие показатели.

В четвертых, мы знаем, как часто сейчас многие достойные нововведения становятся просто инструментом для борьбы различных политических группировок в президентском окружении. Есть опасность того, что такая работа (разработка национальной стратегии и перевод ее в систему сбалансированных показателей) может быть проведена очень поверхностно, – только для того, чтобы быстро отрапортовать о сделанном. А такой подход раз и навсегда отобьет желание у любых других возможных исполнителей такой работы даже думать о ней.

Мне очень понравился пример, который приводит Роберт Каплан, один из разработчиков Balanced Scorecard , в одном из своих интервью накануне приезда в Россию. Он говорит о том, что у нашей страны есть два пути развития, по примеру двух стран – Венесуэлы и Сингапура. Венесуэла, говорит Каплан, еще 30 лет назад располагавшая огромными запасами нефти при достаточно высоких на нее ценах, сейчас находится в глубочайшем кризисе. В то время как Сингапур, страна с практически отсутствующими природными ресурсами, за те же 30 лет повысил благосостояние страны в десятки раз. Еще более очевидный пример – Япония. Эти страны планомерно строили стратегию развития, инвестировали в людей, технологии и инфраструктуру. Кризис в Венесуэле, считает Каплан, – прямое следствие отсутствие плана развития – ну и, соответственно, механизмов его реализации. Какой путь выберем мы?

Я абсолютно убежден в том, что национальную стратегию нужно и можно разрабатывать. Можно и нужно разработать и сбалансированную систему показателей для нашей страны.

– Каковы условия? Что для этого нужно? Ваша компания взялась бы за такую работу?

Для этого достаточно политической воли вновь избранного президента. Убежден, что заявление о создании стратегического плана национального развития может стать очень хорошим элементом политической программы президента Путина. А, зная его, можно быть уверенным, что он сможет выполнить такое заявление. И у нас появится и национальная стратегия, и система показателей, позволяющая реализовать такую стратегию.

Что касается Вашего вопроса о том, взялась бы моя компания за эту работу.: У меня в компании сейчас работает самая сильная команда, имеющая очень серьезные методологически разработки в области Balanced Scorecard . По количеству успешно реализованных проектов по внедрению BSC сегодня мы опережаем все российские консультационные компании, вместе взятые. Да, мы можем разработать такую систему показателей и для такой большой корпорации как Россия. BKG владеет технологиями внедрения Balanced Scorecard для некоммерческих организаций, а также для государственных структур.

– И что же мешает заняться внедрением этой системы в некоммерческом секторе и в государственных структурах?

– Ну, во-первых, не спрашивают. И потом, чтобы продвинуть такой проект даже на уровень достаточно крупного города, – такого как Москва или Санкт-Петербург, нам может потребоваться много месяцев хождения по коридорам власти. За это время мы успеем реализовать несколько проектов для коммерческих структур.

Я уже не говорю о том, что очень часто для того, чтобы получить какой-либо, даже незначительный по масштабам проект в государственных структурах, необходимо обещать различным посредникам до 30% его стоимости. Да, речь идет о банальных взятках. Хотя у меня есть надежда реализовать такой проект в Питере, есть надежда на то, что найдутся люди, которые безвозмездно согласятся рассказать новому мэру Санкт-Петербурга о такой замечательной технологии, которая поможет реализовать стратегию крупнейшего города России, реализовать эффективно, без сомнений и потерь.

hr-portal.ru

Не можешь измерять — не можешь управлять | Карьера и свой бизнес

Ничего страшного в дореволюционной орфографии нет. Орфографическая реформа 1918 года не произвела революции в языке, она лишь приблизила архаичную орфографию к современной языковой ситуации.

Надо понимать, что орфография и язык – вещи связанные, но не прямо, а опосредованно. Орфография, то есть правила написания устной речи, переноса ее на носитель с помощью кода – определенных знаков, всегда отстает от развития языка, но одновременно и сдерживает его, ограничивает в определенных культурных рамках.

Видя в дореволюционных текстах еры, яти и фиты, современный читатель представляет себе иное произношение, непонятное ему, чуждое. И он неправ. Если бы вы сейчас услышали бытовую речь какого-нибудь статского советника середины 19-го века из Москвы, вы не отличили бы ее от речи, например, актера московской театральной школы, играющего пьесу Островского, разве что обороты речи и построение фраз были бы несколько иными. Я уже говорил, что язык развивается быстрее, чем письмо, и поэтому незнакомые современному читателю буквы в текстах 19-го и начала 20-го веков произносились не так, как пятьсот-шестьсот лет назад.

Что за чужеродные буквы торчали в старых текстах?

ФИТА

Вместо фиты предлагалось писать “Ф”. Впрочем, в речи фита и звучала как “Ф”, например,в словах Фома, Федор. На самом деле, раньше фита применялась для обозначения греческого звука, похожего на английский звук th (сравните: Фома – Thomas, Федор – Theodor).

ДЕСЯТЕРИЧНОЕ I

Можно догадаться, почему это “И” еще и десятеричное. Оно обозначало десять, когда буквами алфавита записывали числительные. Вообще, эта буква ставилась перед гласными и “Й” (например, в слове прусскiй). А про слова “миръ” и “мiръ” я уже писал как-то. Различия i и “И” в речи были незаметны и касались происхождения слов, поэтому i десятеричное предлагалось писать как “И”.

ЯТЬ

Никто не знает, как на самом деле наши предки произносили ять. Было ли это долгим “И” или дифтоногом “ИЕ” точно сказать нельзя. Однако приведу пример: в пермских деревнях вместо слова “есть” (принимать пищу) говорят “исть”, а слово “есть” (от глагола “быть”) произносят с “Е”. Надо отметить, что в дореволюционной орфографии слово про еду писалось с ятем, а слово про бытие писалось с “Е”. Так или иначе, необходимость написания ятя в определенных словах заучивалась бедными школярами, они не понимали, что появление ятя в отдельных словах было обусловлено историческим происхождением слов, а не суровой волею государя императора. Вобщем, ять предлагалось заменить на “Е”, на звук, который в русской литературной речи произносился уже несколько сотен лет как “Е”.

ЕР

Сейчас мы называем его твердым знаком, служит он для связки букв в таких словах как “подъязычный” или “взъем”, обозначает твердость предстоящего еру согласного в речи. Естественно, твердый знак не произносится. В дореволюционной орфографии ер ставился в конце многих слов, имевших окончанием согласный. Мало кто из изучавших язык знал, что появление ера в конце некотрых слов было связно с его исторической ролью – когда он звучал! Ер – это краткий, почти непроизносимый звуке “О”. Не буду заморачивать вам голову сравнительно-историческим языкознанием, скажу лишь одно – убрали это ер, дышать стало легче)

ЕРЬ

Сегодняшний мягкий знак. Сам немой, смягчает стоящий перед ним согласный (например, в “день”, “моль”). На самом деле, появление ерика в разных словах имеет разные основания. Одно из них связно с его исторической функцией. Ерик раньше обозначал краткий звук “И” (не путайте с “Й”). Отголоски прежнего архаического произношения можно увидеть в мягком знаке такой пары: “палец-пальцем”. То есть раньше, ну, тысячу-полторы лет назад, слово “пальцем” произносилось приблизительно как “палицем”. “И” почти не произносилось, оно было редуцировано.

Реформа 1918 года включала в себя еще несколько изменений, касавшихся написания приставок и окончаний.

Многие из вас видели вывески, логотипы, объявления, стилизованные под дореволюционную орфографию. Ничего кроме смеха и сожаления эти вещи у лингвистов не вызывают. Более того, ошибок в этих начертаниях столько, что диву даешься. Приведу примеры нашего города. Есть у нас магазин строительных материалов “Товарищъ”. Ер на конце видите? И я вижу, а там его не должно быть совсем. Дело в том, что в древнерусском у слова товарищ был ерь на конце, буква “Щ” всегда – тогда и сейчас – обозначала мягкий звук, поэтому написание “Товарищъ” идиотично. Рядом с “Товрищем” находится кафе “Месяцъ” – тоже с ером на конце. Как ни странно, “Ц” в этом слове раньше тоже был мягким, а на конце стоял ерик – “ь”. А я уж не говорю про i десятеричную – пихают куда попало.

www.forbes.ru

Григорий Петров: Управлять можно только тем, что можно измерить

Приветствую вас, коллеги!

В предыдущей колонке я рассказал о проблеме сложности – код пишется небольшими фрагментами, а читается целиком – в связи с чем, написать программу часто намного легче, чем впоследствии прочитать, понять и изменить. А большинство программ, как это ни странно, после написания не выбрасываются – а, наоборот, активно развиваются, изменяются, в них вносятся новые функции и удаляются старые. На мой взгляд, для того, чтобы бороться с проблемой сложности, нужно понять причину ее возникновения. Что значит – “код сложно читать”?

Чтобы разобраться в этом, проведем небольшой мысленный эксперимент. Ученый написал короткую фразу, отражающую какую-нибудь закономерность. Она понятна ему и другим ученым. Затем он взял часть этой фразу и углубил ее, добавив несколько слов. Фраза стала длиннее, но все еще понятна и ему, и коллегам. Усложняя фразу раз за разом, мы будем наблюдать интересный эффект – с каждым разом самому ученому будет все труднее и труднее прочесть и понять фразу целиком. Но, несмотря на это, небольшие ее фрагменты все еще можно будет относительно безболезненно понимать и расширять. В конце концов, мы придем к ситуации, когда сам автор не сможет прочесть и понять фразу целиком. Почему это происходит? Если несколько теорий и множество гипотез.

Кошелек Миллера

Из всех объяснений сложности чтения и понимания кода мне больше всего нравится закономерность, обнаруженная в 1956 году американским учёным-психологом Джорджем Миллером. Работая в Bell, он исследовал возможности памяти людей, работавших с компьютером. Согласно его наблюдениям, человек может запомнить и удерживать в кратковременной памяти от 5 до 9 разных элементов. В своих работах Миллер сравнивает человеческую память с “кошельком” фиксированного объема, в который можно одновременно положить не больше девяти монет произвольного номинала. Если же объектов больше девяти, то наш мозг начинает группировать их, чтобы количество групп также не превышало емкости кошелька Миллера.

На мой взгляд, именно это фундаментальное ограничение человеческой памяти лежит в основе проблемы сложности. Когда мы пишем код, мы оперируем небольшими фрагментами, одновременно удерживая в памяти маленький текущий контекст и несколько объектов, из которых в данный момент составляем текст кода. Когда же код написан, и мы пытаемся его прочитать, то в случае, если в нем больше примерно семи элементов – у нас начинаются проблемы.

Многие разработчики знают такие фундаментальные правила разработки:

• методы должны быть не длиннее экрана;
• строчки кода не должны быть длиннее примерно 80 символов;
• в классе не должно быть много методов и полей;
• сложные условия необходимо разбивать на части;
• и так далее.

Таких правил в популярных книгах по разработке можно найти сотни. И все они косвенно указывают на одно и то же – любой участок программы для своего понимания не должен требовать удержания в памяти более семи элементов. Это (на мой взгляд) ключевое правило я очень мало где видел сформулированное именно таким образом. А ведь именно его несоблюдение приводит к тому, что проекты с многомиллионным бюджетом “гниют” изнутри, и их приходится раз в несколько лет переписывать с нуля.

Интерлюдия: Когнитивное искажение “Я всегда это знал”

Я уверен, что большинство читателей, прочтя предыдущий абзац, с удовлетворением отметило про себя “ну да, я всегда это знал, так и есть”. К сожалению, среди особенностей нашего мозга не только кошелек Миллера мешает нам добиваться успеха. Другая особенность, которую я хочу отметить, это “hindsight bias” (если кто из моих читателей имеет глубокие знания в социальной психологии и точно знает, как это правильно переводится на русский – буду благодарен, если отправите мне письмо). Это когнитивное искажение срабатывает после того, как мы услышали какое-то утверждение или увидели какое-либо событие. Мозг быстро встраивает услышанное в существующие логические цепочки и нам начинает казаться, что произошедшее очевидно, что все именно к этому шло, и так и должно было случиться. Не верьте своим ощущениям – как бы “очевидно” не казалось вам большинство утверждений, это всего лишь свойство нашего мозга, на самом деле можно сходу назвать более десятка разных причин возникновения сложности, и все они будут выглядеть “логично, понятно и я всегда об этом знал”. Даже те, которые противоречат друг другу.

Способы борьбы с кошельком Миллера

Многие менеджеры считают, что “ну раз человек в школе научился на бейсике программировать, то он профессионал и сам со всем разберется, нужно только задачи ему ставить”. Я это мнение не разделяю – хотя бы потому, что образовательной базы для разработчиков в мире сейчас нет. Да и вообще, я пессимист. Что можно сделать с организацией процесса разработки, чтобы проект не сгнил через три года от проблемы сложности?

• Рассказать про нее всем участникам процесса и перебороть hindsight bias. Второе очень важно, так как вам хором ответят “это очевидно, мы всегда об этом знали” и к завтрашнему дню забудут. Не потому, что люди плохие, а потому, что мозг так работает.
• Использовать практику code review, когда код, написанный одним человеком, начерно, по диагонали, просматривается другим. Это нужно не для того, чтобы найти какие-то ошибки в программах, а для того, чтобы проверить, насколько код легко читается. Как показывает практика, даже зная о кошельке Миллера, первые годы трудно отслеживать количество упоминаемых в коде объектов. Зато для другого человека это будет самоочевидно – “я не могу быстро понять вот этот фрагмент, да и в целом непонятно, что и как новый код делает”. С практикой code review тоже не все так просто – при ее введении нужно объяснить для чего она вводится, потому что есть разные code review для разных целей. Например, при написании софта для критичных приложений, к примеру, управления самолетами, код просматривается несколькими людьми с целью проверить, соответствует ли он принятым стандартам и не имеет ли ошибок. Для борьбы со сложностью достаточно, чтобы разработчики просматривали код друг друга – нет необходимости его детально вычитывать, это займет больше времени, вдумчивое чтение кода занимает больше времени, чем его написание.
• Использовать систему continuous integration, проверяющую формальные метрики кода – максимальную длину строк кода, размер функций, количество методов в классе и т.д. Если подходить к этому без фанатизма, то практика может стать хорошим подспорьем, особенно на начальных этапах, если большинство разработчиков в команде не готовы к тому, чтобы как-то взаимодействовать со сложностью кода.

На этом, пожалуй, все. О проблеме сложности я могу говорить очень много, и в последующих колонках еще не раз вернусь к этому вопросу, но надо и меру знать. Управление разработкой таит в себе множество ловушек и подводных камней, и о многих хочется рассказать – чем раньше, тем лучше. Поэтому в следующей публикации я расскажу о предсказывании будущего и о том, почему проектирование программ не такое простое дело, как кажется.

Если вы нашли опечатку – выделите ее и нажмите Ctrl + Enter! Для связи с нами вы можете использовать [email protected].

apptractor.ru

5 СФЕР – блог-платформа о личностном развитии

Контроль – это обязательное условие для эффективности. О контроле прекрасно сказал Питер Друкер – «Управлять можно только тем, что можно измерить». Я впервые эту фразу услышал от Евгения Черняка. Это создатель империи «Глобал Спиритс». Именно она выпускает «Хортицу» и другие ведущие алкогольные бренды. Это главное правило для роста компаний. Совсем недавно вышло мое интервью с Еленой Луценко, HR-директором холдинга Global Spirits.

Меня всегда восхищали такие люди. Которые смогли выстроить огромные работающие механизмы. Компании, ставшие лидерами рынка. И эта фраза – один из главных секретов. Вы можете измерять все, происходящее в жизни. И после этого улучшать. А потом снова измерять результаты.

Без контроля эффективности быть не может.

Не умеешь контролировать себя, свои действия? Забудь об эффективности!

Все будет происходить наобум. А действия – «пальцем в небо». То есть никакого плана. Иногда – попал, но чаще – мимо. Здесь есть интересная закономерность.

Чем более человек творческий – тем меньше у него контроля. Чем он более устремлен в будущее, тем больше у него вера в успех. Чем чаще он использует визуализации… Тем меньше у него контроля.

И – обратная сторона. Чем жестче контроль – тем больше страх. Утраты контроля, и того, что получится неправильно. Таким сосредоточенным людям часто тяжело развиваться. Они хотят «зафиксироваться» здесь и сейчас.

Хочешь эффективности? Контролируй! Держи под контролем.

Все нужно измерять. Исследовать факты, действовать на основании замеров. В этом тебе поможет моя книга «ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ. Управление Жизнью и Временем». Кстати, этот ресурс дал мне очень многое. Я научился контролировать – и качество жизни улучшилось в разы.

Как контролировать жизнь, свои действия – обо всем этом в моей книге «ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ».

У эффективного контроля есть 3 основных составляющих: Нужно быть честным. Не выдавай иллюзии за факты. Используй факты и цифры! Контролировать можно только их. Контроль должен быть системным. Не от случая к случаю. Когда замерил сегодня, а завтра – забросил. Такие цифры не дают реальной картины. Контроль должен быть системным. Каждый день, месяц за месяцем. Постоянно снимай показатели. Необходимость внешнего контроля. Поначалу наладить внутренний контроль очень сложно. Поэтому для эффективности нужен еще и внешний. Он прекрасно подстраховывает. Показывает, если двигаешься не туда. Настроить его можно просто. Например, я использую дедлайны и декларации. Допустим, мне позарез нужно что-то сделать. И я говорю вслух, что именно и к какому сроку. Это декларация. Люди меня слышали. Если не сделаю – заплачу им штраф. И все – контроль включен. Причем – совершенно бесплатно!

Контроль есть – и ты двигаешься, дос

5sfer.com

«Деловой журнал» Измеряйте! Управлять можно только тем, что можно измерить!

Факты, анализ, цифры – это то, что должно постоянно вас сопровождать. Измеряйте, измеряйте и измеряйте!  

Я не верю людям, и я не работаю с людьми, которые говорят мне «я так чувствую», «я надеюсь».Это слова, которые отсутствуют в моем лексиконе и в лексиконе  работающих со мной людей.  Потому что когда ты инвестируешь  свои личные деньги –  деньги, на которые ты мог бы что-то купить для семьи, деньги, которые ты мог бы использовать для чего-то полезного  – ты хочешь понимать, что происходит с ними. Не по чувствам, не по каким-то мыслям  или надеждам. Ты хочешь четко понимать, что происходит каждую минуту  с твоими деньгами.  

Всех сотрудников и себя посадите на KPI и отчетность

С кем бы вы ни работали, кто бы на вас ни работал – маркетолог, продажник, логист, бухгалтер – все должно точно понимать, какие цифровые показатели в конце месяца позволят им претендовать (или не претендовать) на премию или на какой-то бонус.  

В самом начале, когда Вы только принимаете человека на работу, договоритесь с ним о том, что он должен делать: раз, два, три, по пунктам.  Например, «продажник» должен продать столько-то ящиков в такое-то количество магазинов с такой-то маржой. Маркетолог должен привести такое-то количество людей и такое-то количество магазинов, провести такое-то количество акций, сэкономить на них такое-то количество маркетингового бюджета, и при этом не выйти за такие-то цифры. Для каждой позиции можно сформулировать его личный KPI. Для логиста: он должен в течение этого месяца привести столько-то товара, который должен не опаздывать и придти в такое-то время, поставка которого не должна обойтись больше, чем в такую-то затрату на бутылку, на ящик, на коробку  – на всё, что угодно, лишь бы были цифры и конкретика!  

Для каждой позиции сформулируйте один-два-три ключевых показателя. К сожалению, так очень часто бывает, что ты вначале берёшь человека, который очень хорошо продаёт, который на собеседовании демонстрирует потрясающую профессиональную ловкость языка, но который в деле оказывается просто сопровождающим процесс. Подход у него – «ну, как-то сложится». Но Вам не надо, чтобы сложилось «как-то» – Вам нужно точно понимать, что происходит с Вашими деньгами. Поэтому вначале всегда договаривайтесь, как Вы измеряете то, что человек должен сделать, и только после этого принимайте его на работу. Потому что только после этого Вы сможете аргументировано его либо «поднимать» (премировать), либо расстаться с ним, как с человеком, который не оправдал вашего ожидания. 

 

blog.dp.ru