У любой должности в организации имеется свой продукт обоснование: согласны ли Вы, что у любой должности в организации имеется свой «продукт»?

Содержание

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

    25 июля 2022 711 190

    Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия. 

    Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

    Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

    • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
    • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
    • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

    Элементы организационной структуры

    Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

    Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

    • Управление

    Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

    • Правила, по которым работает организация

    Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.  

    • Распределение труда

    Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

    Традиционные организационные структуры

    Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

    Существует несколько типов традиционных структур.

    • Линейная организационная структура

    Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

    Преимущества:

    • Самый простой вид организационной структуры.
    • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
    • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
    • В структурах власти и ответственности существует ясность.
    • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
    • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

    Недостатки:

    • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
    • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
    • Начальник отдела может быть перегружен работой.
    • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
    • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
    • Решения принимаются одним человеком.

    Линейно-штабная организация

    Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

    Преимущества:

    • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
    • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
    • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
    • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
    • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

    Недостатки:

    • Среди сотрудников может возникать путаница.
    • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
    • Слишком много уровней иерархии.
    • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
    • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
    • Решения могут приниматься слишком долго.

    Функциональная структура

    Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

    Преимущества:

    • Высокая степень специализации.
    • Ясный порядок подчиненности.
    • Четкое понимание ответственности.
    • Высокая эффективность и скорость.
    • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
    • Все функции одинаково важны.

    Недостатки:

    • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
    • В центре внимания находятся люди, а не организация.
    • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
    • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
    • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
    • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

    Дивизиональная структура

    Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

    • Продуктовая (товарная) структура

    Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

    Преимущества:

    • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
    • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
    • Быстрое и легкое принятие решений.
    • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
    • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
    • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

    Недостатки:

    • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
    • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
    • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
    • Все единицы не могут быть равнозначными.
    • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

    Рыночная структура

    Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

    Преимущества:

    • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
    • Они доступны клиентам.
    • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
    • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
    • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
    • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

    Недостатки:

    • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
    • Принятие решений может вызывать конфликты.
    • Трудно определить производительность и эффективность.
    • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
    • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
    • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
    • Географическая структура

    У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

    Преимущества:

    • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
    • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
    • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
    • Отчеты по работе отдельных рынков.
    • Решения принимаются взвешенно.
    • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

    Недостатки:

    • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
    • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
    • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
    • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
    • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

    Матричная структура

    Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

    Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

    Преимущества:

    • Сотрудники не работают на временной работе.
    • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
    • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
    • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
    • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
    • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

    Недостатки:

    • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
    • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
    • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
    • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
    • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
    • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

    Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

    Экстерн

    Сдача любых видов отчетности во все контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат, РАР, РПН

    Узнать больше

    Экстерн

    Сдача любых видов отчетности во все контролирующие органы: ФНС, ПФР, ФСС, Росстат, РАР, РПН

    Узнать больше

    Технология найма сотрудников | Executive.ru

    Когда мы нанимаем кого-то, хочется знать, справится ли новый человек со своими обязанностями, насколько будет он эффективным. И мы зачастую ищем тех, у кого уже есть опыт подобной работы, кто имеет подходящую квалификацию. В конце концов, проведя множество интервью, мы останавливаем свой выбор на специалисте, который более или менее подходит под наши критерии. Мы ждем, что он (она) с первых дней начнет показывать хорошие результаты. Но нам сильно повезет, если это будет именно так, часто наступает горькое разочарование. В итоге мы либо ищем нового сотрудника, либо пытаемся переучить уже нанятого, либо оставляем все, как есть, работая за себя и за своего подчиненного.

    Согласитесь, это не совсем то что нам нужно.

    Главная ошибка в том, что мы ищем «хороших сотрудников». А в действительности ситуация на кадровом рынке такова, что хорошие специалисты либо прочно трудоустроены, либо владеют собственным бизнесом. А люди, которые нам кажутся подходящими, были хороши на прежнем месте, где набрали вникли во все нюансы, обучились, набрали нужный темп и результативность. На новом месте им приходится проходить весь путь сначала. И не всегда это просто. Надо понимать, что хорошие специалисты – инвестиция, и стоят они дорого.

    Как же быть? Ответ прост: не ищите хороших, ищите способных и давайте им шанс. Другими словами, подбирайте тех, кто обладает необходимыми качествами и способен обучаться. Я хочу поделиться с вами технологией найма из пяти шагов, которую использую сам и которая поможет привлечь в компанию настоящий профессионалов.

    1. Описание должности

    Зафиксируйте на бумаге все, что с этой должностью связано. Не ограничивайтесь только перечислением обязанностей: пишите все, что считаете нужным, и даже то, что считаете необязательным. А главное: пишите внятно, понятным языком. Это сэкономит ваше время и убережет от бесполезных вопросов.

    Четко опишите должностные обязанности. По возможности, избегайте сложных предложений, которые могут помешать восприятию информации. Не употребляйте слова, в правильности употребления которых вы не уверены, или которые имеют двоякое толкование. Если сомневаетесь в точности формулировок, уточните их в словаре.

    Укажите в описании цель и продукт должности. Цель должности отвечает на вопрос, зачем создана эта должность. Пример: совершать продажи по телефону, настраивать «Яндек. Директ», нанимать и обучать персонал. Продукт должности – это результат деятельности, то за что платят зарплату. Пример: дворник метет улицы и его продукт – чистый двор. Отсюда следует, что дворнику платят за чистый двор, а не за то, что он машет метлой.

    Создайте список частых ошибок совершаемых на этой должности. Это поможет новому сотруднику не сделать очевидных промахов. То же самое касается успешных действий. Один из главных приоритетов любой компании – скорость производства основного продукта. И успешные действия позволят увеличить скорость производства без потери качества.

    Указывайте регулярные действия. К ним относятся планерки, отчеты и другие действия, которые должны обязательно выполняться строго по графику. Но не надо перечислять все обязанности, сковывая персонал формальностями. У сотрудника должна быть свобода маневра. Главное это результат.

    В заключении важно указать качеств кандидата, позволяющие ему занять соответствующую должность. Например:

    • Общительность.
    • Активность.
    • Усидчивость («кабинетная эффективность»).
    • Конфликтоустойчивость.
    • Внимательность.
    • Хороший вкус.
    • Склонность к рутине.

    Как определить, есть ли у претендента подобные качества? Общайтесь. Наблюдайте, давайте несложные задания, задавайте вопросы, интересуйтесь мнением о сотруднике его прежнего работодателя. Какие-то качества можно распознать на собеседовании, какие-то во время тестовой рабочей недели, во время стажировки. Главное сделать это до того, как соискатель получит должность.

    2. Собеседование

    Во время встречи с кандидатом расспросите его о результатах работы в прошлом. Задайте вопрос по каждому предшествующему месту работы: каком был ваш продукт на той должности? Если соискатель не понимает, поясните слово «продукт» примером про дворника. Соискатель должен ответить без задержки. Если он не может ответить, то собеседование можно считать законченным.

    После ответа на вопрос о продукте, расспросите о количестве произведенного продукта и его доли в общем объеме произведенного продукта всего отдела или подразделения. Задайте вопросы: какое количество продукта вы производили, какова была ваша доля от общего произведенного продукта? Узнайте также, как изменилась ситуация за время работы претендента в компании или в отделе.

    Оценивайте, что и как говорит соискатель – с задержкой или без задержки. Ответил быстро – хорошо, медленно – плохо. При этом можно использовать бальную систему: чем быстрее и конкретнее ответ, тем выше балл. Высокая скорость ответов говорит о высокой способности обучаться.

    Спросите соискателя о его достижениях. Не обходите стороной вопросы, затрагивающие семью, увлечения, общественную активность кандидата. Например: «Чем вы гордитесь в своей жизни?».

    Задайте вопросы о личных целях: как чему вы стремитесь, каких целей уже достигли, почему пока не достигли, когда достигните?

    Идеальный кандидат отвечает быстро и конкретно. Он хорошо осведомлен о количественных показателях своего продукта на предыдущем месте работы, легко манипулирует цифрами. Он не говорит о том, что он делал, а говорит о своих результатах. У хорошего соискателя есть цель в жизни, и он стремится к ней. Он точно называет, что это за цель и когда он достигнет ее.

    Во время собеседования будьте очень требовательными и жесткими к кандидату, не жалейте его. Помните ваша задача: не найти хорошего сотрудника, а найти сотрудника работающего на результат и способного обучаться.

    3. Знакомство с компанией

    Важно помочь стажеру быстрее сориентироваться в компании, узнать правила, действующие в ней. Он должен быстро включиться в процесс и не отвлекать других сотрудников простыми вопросами: где туалет, как пользоваться телефоном, где взять бумагу для принтера?

    Знакомя новичка с компанией, используйте чек-листы. Кандидат должен последовательно изучать материалы и самостоятельно выполнять задания, одно за другим. Так вы убьете двух зайцев. Во-первых стажер получит нужную информацию, не заняв вашего времени. Во-вторых, вы поймете, может он самостоятельно справляться с заданиями или нет.

    4. Тестовая неделя

    Цель тестовой недели – убедиться, в том, что кандидат желает работать, умеет справляться с работой, проявляет необходимые для должности качества. Для этого ему следует поручить простые задачи – совершать покупки, составлять документы, отправлять письма, наводить порядок на столе. Необходимо заранее составить список таких заданий, чтобы стажер не сидел без дела. Если видите, что он не справляется, прощайтесь с ним сразу. Продолжайте тестирование, пока не появится уверенность, что это подходящий сотрудник.

    Тестовую неделю должны проходить все, даже топовые специалисты. Если приходящий в компанию человек отказывается выполнять простые задачи сейчас, значит, откажется в самый ответственный момент, когда это будет крайне необходимо.

    5. Введение в должность

    Цель этого этапа – познакомить сотрудника с продуктом должности, его основными обязанностями, создать условия для быстрой адаптации в коллективе. В этот момент вы для нового работника не руководитель, а тренер (коуч), который помогает разобраться в своей должности и стать более компетентным. По сути, введение в должность – ни что иное, как коуч-сессия.

    Выглядит это следующим образом: стажер зачитывает должностную инструкцию и приводит примеры того, как он будет достигать целей должности, как будет исполнять каждую функцию, как будет производить свой продукт, какие ресурсы будет использовать и с кем из коллег будет взаимодействовать. Таким образом вы добиваетесь понимания от стажера каждого пункта должностной инструкции. Если претендент приводит примеры, значит у него есть понимание трудовых задач и процессов.

    Затем вы должны составить новичку план работы минимум на две недели. При составление плана важно учесть, что успех деятельности сотрудника будет зависеть от того, как он влился в коллектив.

    Что начать успешно работать, сотрудник должен сделать четыре шага:

    • Установить контакт в коллегами.
    • Представиться.
    • Выяснить, чего от него ожидают руководители.
    • Выполнить задачу.

    Вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудник сделал эти шаги вместе с теми людьми, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем. Включите в план их фамилии.

    Если вы хотите, чтобы новый сотрудник верой и правдой служил компании долгие и долгие годы, помогите ему. Обучите его, создайте благоприятные условия для профессионального роста. Обеспечьте его всем необходимым для работы и не оставляйте без внимания.

    Читайте также:

    Общие организационные структуры | Принципы управления

    Результаты обучения

    • Различают четыре основных типа разделения на отделы (функция, продукт, клиент и география).
    • Отличие матричных организаций от традиционных отделов.
    • Различайте командные структуры, сети и модульные организации.

    Департаментализация

    На основе применения в организации общих элементов — общей цели, скоординированных усилий, разделения труда, иерархии полномочий, а также централизации/децентрализации и формализации — результирующая структура обычно представляет собой одну из четырех широких структур отделов. : функциональные, продуктовые, потребительские и географические.

    Функциональная структура

    По мере увеличения продаж организации обычно принимают функциональную структуру. Эта структура группирует сотрудников по функциональным областям в зависимости от их опыта. Эти функциональные области часто соответствуют этапам в цепочке создания стоимости, таким как операции, исследования и разработки, маркетинг и продажи. Они также включают вспомогательные области, такие как бухгалтерский учет, финансы и человеческие ресурсы. На следующем рисунке показана функциональная структура, где линии указывают на отношения отчетности и полномочий. Начальник отдела каждого функционального направления подчиняется генеральному директору; Затем генеральный директор координирует и интегрирует работу каждой функции.

    Организационная схема функциональной структуры.

    Функциональная структура обеспечивает более высокую степень специализации и более глубокое знание предметной области, чем простая структура. Более высокая специализация также допускает большее разделение труда, что связано с более высокой производительностью. [1] Хотя работа в функциональной структуре имеет тенденцию быть специализированной, она централизованно координируется генеральным директором, как показано на предыдущем рисунке. Функциональная структура обеспечивает эффективную коммуникационную цепочку «сверху вниз» и «снизу вверх» между генеральным директором и функциональными отделами и, таким образом, опирается на относительно высокую структуру. Недостаток, присущий функциональной структуре, заключается в том, что упор на специализацию может вызвать высокий уровень неудовлетворенности работой и меньшее количество улучшений процессов для бизнеса.

    Структура продукта

    Компании с диверсифицированными линиями продуктов часто структурируются на основе продукта или услуги. GE, например, структурировала шесть подразделений по конкретным продуктам, поддерживаемых шестью централизованными сервисными подразделениями. (1) Энергетика, (2) Капитал, (3) Решения для дома и бизнеса, (4) Здравоохранение, (5) Авиация и (6) Транспорт. Продуктовые подразделения хорошо работают там, где продукты более технические и требуют более специализированных знаний. Эти продуктовые подразделения поддерживаются централизованными службами, которые включают в себя: связи с общественностью, развитие бизнеса, юриспруденцию, глобальные исследования, человеческие ресурсы и финансы.

    Этот тип структуры идеально подходит для организаций, выпускающих несколько продуктов, и может помочь сократить циклы разработки продуктов. Одним из недостатков является то, что это может быть трудно масштабировать. Другим недостатком является то, что организация может оказаться с дублирующими ресурсами, поскольку разные подразделения стремятся к автономии.

    Структура клиентов

    Компании, которые предлагают услуги, такие как здравоохранение, обычно используют структуру, основанную на клиентах. Несмотря на то, что структура продукта аналогична структуре продукта, каждый из бизнес-сегментов в нижней части разделен на определенную группу клиентов, например, амбулаторное лечение, неотложная помощь и пациенты неотложной помощи. Поскольку клиенты существенно различаются, имеет смысл настроить сервис. Сотрудники могут специализироваться на определенном типе клиентов и быть более продуктивными с этим типом клиентов. Директора каждого клиентского центра будут подчиняться непосредственно главному врачу и/или генеральному директору больницы. Это также разработано, чтобы избежать дублирования, путаницы и дублирования. Структура клиентов уместна, когда продукт или услуга организации должны быть адаптированы к конкретным клиентам.

    Организационная структура структуры клиентов.

    Структура, основанная на клиенте, идеальна для организации, которая предлагает продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, особенно если эта организация обладает глубокими знаниями об этих сегментах. Однако есть у этой структуры и недостатки. Если между подразделениями будет слишком много автономии, могут возникнуть несовместимые системы. Или подразделения могут в конечном итоге непреднамеренно дублировать деятельность, которой уже управляют другие подразделения.

    Географическая структура

    Если организация охватывает несколько географических регионов, и продукт или услуга должны быть локализованы , часто требуется организация по регионам. Географическое структурирование включает в себя группировку действий на основе географии, например, латиноамериканское подразделение. Географическое структурирование особенно важно, если вкусы и отклики на бренд различаются в разных регионах, поскольку оно обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях. Кроме того, географическое структурирование может быть необходимо из-за стоимости и доступности ресурсов, стратегий распределения и законов в других странах. Coca Cola структурирована географически из-за стоимости транспортировки воды. NetJets, частной авиационной компании, пришлось создать отдельную компанию в Португалии для управления NetJets Europe, поскольку эта организация должна была принадлежать перевозчику из Европейского Союза.

    McDonald’s хорошо известен своей географической структурой и стратегией локализации пищевых предпочтений. McDonald’s в Малайзии имеет сертификат халяль (без продуктов из свинины), и вы можете заказать куриную кашу McD: курица и лук в каше. Другие примеры: Brie Nuggets (жареный бри) в России; Ebi Filet-O (пирожок с креветками) в Японии; а в Канаде вы можете получить путин (картофель фри и сырный творог, залитый соусом).

    Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и/или клиентами. Основным недостатком географической организационной структуры является то, что принятие решений может легко стать децентрализованным; географические подразделения иногда могут находиться в сотнях, если не в тысячах миль от штаб-квартиры корпорации, что позволяет им иметь высокую степень автономии.

    Практический вопрос

    Матричная организация

    Там, где важны два измерения, компании используют матричную структуру. Например, сотрудники могут быть организованы в соответствии с продуктом и географическим положением и иметь двух начальников. Идея матричной структуры этого типа состоит в том, чтобы объединить преимущества локализации географической структуры с преимуществами функциональной структуры (реагирование и децентрализованная направленность).

    Матричная структура с географической и продуктовой (SBU) структурой.

    Преимущество матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более взвешенное принятие решений (поскольку существуют две цепочки подчинения вместо одной). Его основной недостаток: сложность, которая может привести к путанице сотрудников.

    Практический вопрос

    Командные структуры, сети и модульные организации

    Реальность такова, что если организация достаточно успешна, чтобы выжить и расти, ей в конечном итоге потребуется какая-то форма интеграции. Плохая коммуникация между разрозненными отделами часто приводит к кризису, который вдохновляет на усилия по интеграции — усилия, такие как команды, сети и модульные структуры.

    Командная структура

    За последние несколько десятилетий командные структуры различных вариаций стали обычным явлением почти во всех отраслях. Lockheed Martin Aircraft Corporation начала свой проект Skunk Works в 1943 году в ответ на потребность армии США в реактивном истребителе. По рукопожатию небольшая группа инженеров тайно работала в палатке, чтобы спроектировать и построить реактивный истребитель XP-80 Shooting Star за 143 дня — на семь дней меньше, чем требовалось. Уровень секретности, необходимый для такого типа проектной группы, чрезвычайно редок в большинстве организаций, тем не менее, он породил современную проектную группу.

    Изображение ангара Skunk Works® в Палмдейле, Калифорния

    Проектные группы сосредоточены на нескольких целях и обычно расформировываются по окончании проекта. Как и в модели Skunk Works®, эта команда может разместиться в специально отведенном помещении или здании с намерением улучшить общение и сотрудничество и свести к минимуму отвлекающие факторы. Хотя проектные группы менее иерархичны, в них обычно по-прежнему входит менеджер.

    Команда

    Как правило, команда состоит из людей с взаимодополняющими навыками, которые работают для достижения общей цели. Организации создают команды, группируя сотрудников таким образом, чтобы получить разнообразный опыт и обратиться к конкретному операционному компоненту организации. Команды, в состав которых входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами. Из-за успеха первых проектных команд считается, что команда будет более творческой и продуктивной структурой для решения новых задач. Однако важно помнить, что каждая команда — это группа, но не каждая группа — это команда. Командная структура должна быть менее иерархичной, разделять лидерство и быть более гибкой, чем традиционные структуры (например, функциональные или дивизионные). Настоящие команды не распадаются после завершения проекта. Скорее, они продолжают меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей в течение нескольких лет.

    В следующей таблице перечислены некоторые различия между командами и группами.

    Различия между командами и группами
    Команды Группы
    Назначение Особый, соответствующий уставу команды Неотличимы от организации или аналогичны ей
    Работа Взаимозависим с продуктом коллективной работы Самостоятельные задачи с отдельными рабочими продуктами
    Производительность Синергия – сообща мы достигаем большего, чем сумма индивидуальных усилий Добавка – сумма индивидуальных усилий
    Навыки Дополнительный Специально для работы
    Лидерство Общий Один лидер
    Подотчетность Взаимная ответственность, ответственность за результат коллективной работы Физические лица: Для собственной продукции
    Лидер: Для группового продукта
    Связь Разговоры о производительности Иерархический

    Источник: Информация, полученная из Katzenbach and Smith (1993)

    Командные структуры могут устранить уровни управления, что позволяет сотрудникам принимать решения без получения многочисленных согласований. Это оптимизирует процессы и снижает административные расходы. Однако мотивация отдельных сотрудников в организации, основанной на команде, может оказаться более сложной задачей, поскольку вознаграждаются командные достижения, а не индивидуальные достижения.

    Сетевая структура

    Новейшая и самая разнообразная командная структура широко известна как сетевая структура. В сетевой структуре мало бюрократии и децентрализованное принятие решений. Менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме. Социальная структура взаимодействий способствует созданию и управлению формальными и неформальными отношениями. Целью этой структуры является достижение быстрой организационной эволюции и адаптации к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям.

    Zappos приняла эту модель и назвала ее холакратией. Вместо того, чтобы полагаться на традиционную иерархическую структуру управления сверху вниз, холакратия пытается достичь контроля и координации путем распределения власти и полномочий между самоорганизующимися группами (так называемыми кругами) сотрудников. Круги сотрудников предназначены для самоорганизации и выполнения конкретной задачи, такой как подтверждение онлайн-заказов или авторизация кредитной карты клиента. Предполагается, что порядок возникает снизу вверх, а не опирается на командование и контроль сверху вниз, как в традиционных организационных структурах. Правила четко определены в так называемой конституции, которая определяет силу и авторитет каждого круга. Для координации круги сотрудников пересекаются по горизонтали и без вертикальной иерархии. Как только команды сформированы, генеральный директор фактически отказывается от всех исполнительных полномочий.

    Сетевая структура предназначена для обеспечения связи и свободного обмена информацией между различными частями организации по мере необходимости. Однако круговая структура может сбивать с толку, особенно новых сотрудников. [2]

    В следующем видео рассказывается о рабочей культуре и организационной структуре Zappos.

    Вы можете просмотреть расшифровку фразы «Zappos — странная компания, и в этом она счастлива» здесь (открывается в новом окне).

    Модульная Организации

    Считается, что бизнес, имеющий области или отделы, которые можно легко отделить от компании без ущерба для компании, имеет модульную организационную структуру. Ключ заключается в способности определить, какие модули или отделы бизнеса эффективны, а какие можно передать на аутсорсинг для создания более тесной организации.

    Организации, которые хотят оставаться гибкими и оптимизированными, должны знать, когда пора удалить модуль и разрешить выполнение работы за пределами компании. Например, небольшая компания, специализирующаяся на производстве футболок, может признать, что ее модули дизайна, производства и обслуживания клиентов находятся на пике формы и хорошо работают вместе, но ее отдел дизайна и обслуживания веб-сайта замедляет работу. Магазин может внедрить этот модуль и отправить работу стороннему предприятию. [3]

    Практический вопрос

    Внесите свой вклад!

    У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.

    Улучшить эту страницуПодробнее


    1. Эндрю Дж. Эпштейн, Джонатан Д. Кетчем и Шон Николсон, «Специализация и согласование в фирме, предоставляющей профессиональные услуги», Экономический журнал RAND. 41, нет. 4 (зима 2010 г.) 811–834. п. 824. ↵
    2. Девани, Эрик. «Плюсы и минусы 7 популярных организационных структур [диаграмм]». Хабспот Маркетинг. 23 декабря 2014 г. (обновлено 3 августа 2017 г.). https://blog.hubspot.com/marketing/team-structure-diagrams ↵
    3. Спаркс, Дана. «Модульная организационная структура». Хьюстон Хрон. http://smallbusiness.chron.com/modularity-organization-structure-12822.html ↵

    Организационная структура компаний с примерами и преимуществами

    Что такое организационная структура?

    Организационная структура — это система, которая описывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации. Эти действия могут включать правила, роли и обязанности.

    Организационная структура также определяет, как информация передается между уровнями внутри компании. Например, в централизованной структуре решения идут сверху вниз, тогда как в децентрализованной структуре полномочия по принятию решений распределяются между различными уровнями организации. Наличие организационной структуры позволяет компаниям оставаться эффективными и целенаправленными.

    Ключевые выводы

    • Организационная структура показывает, как определенные виды деятельности направлены на достижение целей организации.
    • Успешные организационные структуры определяют работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему.
    • Централизованная структура имеет определенную цепочку подчинения, в то время как децентрализованная структура дает почти каждому сотруднику высокий уровень личной свободы действий.
    • Типы организационных структур включают функциональные, дивизиональные, плоские и матричные структуры.
    • Старшие руководители должны учитывать множество факторов, прежде чем решить, какой тип организации лучше всего подходит для их бизнеса, включая бизнес-цели, отрасль и культуру компании.

    Понимание организационной структуры

    Предприятия всех форм и размеров активно используют организационные структуры. Они определяют определенную иерархию внутри организации. Успешная организационная структура определяет работу каждого сотрудника и то, как она вписывается в общую систему. Проще говоря, организационная структура определяет, кто чем занимается, чтобы компания могла достичь своих целей.

    Это структурирование дает компании визуальное представление о том, как она сформирована и как она может лучше всего двигаться вперед в достижении своих целей. Организационные структуры обычно изображаются в виде диаграммы или диаграммы, например пирамиды, где наиболее влиятельные члены организации находятся наверху, а те, у кого наименьшая власть, — внизу.

    Отсутствие формальной структуры может оказаться трудным для некоторых организаций. Например, у сотрудников могут возникнуть трудности с пониманием того, кому они должны отчитываться. Это может привести к неопределенности в отношении того, кто за что отвечает в организации.

    Наличие структуры может помочь повысить эффективность и обеспечить ясность для всех на всех уровнях. Это также означает, что все без исключения отделы могут быть более продуктивными, поскольку они, вероятно, больше сосредоточены на энергии и времени.

    Централизованные и децентрализованные организационные структуры

    Организационная структура бывает централизованной или децентрализованной. Традиционно организации были структурированы с централизованным руководством и определенной цепочкой подчинения. Армия — это организация, известная своей высокоцентрализованной структурой с длинной и специфической иерархией начальников и подчиненных. В централизованной организационной системе существуют очень четкие обязанности для каждой роли, при этом подчиненные роли по умолчанию подчиняются указаниям вышестоящих.

    Наблюдается рост децентрализованных организаций, как и в случае со многими технологическими стартапами. Это позволяет компаниям оставаться быстрыми, гибкими и адаптируемыми, при этом почти каждый сотрудник получает высокий уровень личного участия. Например, Johnson & Johnson — компания, известная своей децентрализованной структурой.

    Как крупная компания с более чем 200 бизнес-подразделениями и брендами, которые иногда работают в очень разных отраслях, каждая из них работает автономно. Даже в децентрализованных компаниях обычно все еще существуют встроенные иерархии (например, главный операционный директор работает на более высоком уровне, чем младший сотрудник). Тем не менее, команды имеют право принимать свои собственные решения и приходить к наилучшему выводу, не обязательно получая «одобрение» сверху.

    Типы организационных структур

    Функциональная структура

    В реальном мире реализуются четыре типа общих организационных структур. Первый и самый распространенный – это функциональная структура. Это также называется бюрократической организационной структурой и разделяет компанию на основе специализации ее рабочей силы. Большинство малых и средних предприятий реализуют функциональную структуру. Разделение фирмы на отделы, состоящие из отдела маркетинга, продаж и операций, является актом использования бюрократической организационной структуры.

    Дивизиональная или многофилиальная структура

    Второй тип распространен среди крупных компаний с множеством бизнес-единиц. Называемая дивизиональной или многофилиальной (M-Form) структурой, компания, которая использует этот метод, структурирует свою руководящую команду на основе продуктов, проектов или дочерних компаний, которыми они управляют. Хорошим примером такой структуры является компания Johnson & Johnson. Имея тысячи продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, что каждое бизнес-подразделение работает как отдельная компания со своим президентом.

    Подразделения также могут быть обозначены географически в дополнение к специализации. Например, глобальная корпорация может иметь Североамериканское подразделение и Европейское подразделение.

    Командная

    Подобно дивизиональным или функциональным структурам, организации, основанные на командах, делятся на сплоченные команды сотрудников, которые служат определенным целям и функциям, но где каждая команда представляет собой единицу, в которую входят как руководители, так и работники.

    Плоская (флатархическая) структура

    Флатархия, также известная как горизонтальная структура, относительно нова и используется во многих стартапах. Как следует из названия, он сглаживает иерархию и цепочку подчинения и дает своим сотрудникам большую автономию. Компании, которые используют этот тип структуры, имеют высокую скорость внедрения.

    Матричная структура

    Фирмы также могут иметь матричную структуру. Это также самый запутанный и наименее используемый. Эта структура матрично распределяет сотрудников по разным руководителям, подразделениям или отделам. Например, сотрудник, работающий в матричной компании, может иметь обязанности как по продажам, так и по обслуживанию клиентов.

    Круглая структура

    Круговые структуры иерархичны, но говорят, что они являются круговыми, поскольку они помещают сотрудников и менеджеров более высокого уровня в центр организации с концентрическими кольцами, расширяющимися наружу, которые содержат сотрудников и персонал более низкого уровня. Этот способ организации предназначен для поощрения открытого общения и сотрудничества между различными рангами.

    Структура сети

    Сетевая структура объединяет подрядчиков и сторонних поставщиков для выполнения определенных ключевых функций. Он имеет относительно небольшую штаб-квартиру с географически разбросанными дополнительными офисами, а также ключевые функции, переданные другим фирмам и консультантам.

    Преимущества организационных структур

    Создание организационной структуры может быть очень полезным для компании. Структура не только определяет иерархию компании, но и позволяет фирме определять структуру оплаты труда своих сотрудников. Разработав организационную структуру, фирма может определять уровни и диапазоны заработной платы для каждой должности.

    Структура также делает операции более эффективными и намного более эффективными. Разделяя сотрудников и функции на разные отделы, компания может беспрепятственно выполнять разные операции одновременно.

    Кроме того, очень четкая организационная структура информирует сотрудников о том, как лучше выполнять свою работу. Например, в иерархической организации сотрудникам придется больше работать над приобретением благосклонности или ухаживанием за теми, кто имеет право принимать решения. В децентрализованной организации сотрудники должны проявлять больше инициативы и творчески подходить к решению проблем. Это также может помочь установить ожидания в отношении того, как сотрудники могут отслеживать свой собственный рост в компании и акцентировать внимание на определенном наборе навыков, а также для потенциальных сотрудников, чтобы оценить, будет ли такая компания хорошо соответствовать их собственным интересам и стилям работы.

    Какие существуют типы организационных структур?

    Существует четыре типа организационных структур: функциональные, составные, плоские и матричные структуры. Другие включают круговые, групповые и сетевые структуры.

    Каковы ключевые элементы организационной структуры?

    Ключевые элементы организационной структуры включают то, как определенные виды деятельности направляются для достижения целей организации, например, правила, роли, обязанности и то, как информация перемещается между уровнями внутри компании.

    Что такое пример организационной структуры?

    Примером организационной структуры является децентрализованная структура, которая дает отдельным лицам и командам высокую степень автономии без необходимости в основной команде для регулярного утверждения бизнес-решений. Хорошим примером такой децентрализованной структуры является компания Johnson & Johnson. Имея тысячи продуктов и направлений бизнеса, компания структурирует себя таким образом, что каждое бизнес-подразделение работает как отдельная компания со своим президентом.