Направление менеджмент позволяет выбрать программу и получить специализацию в области менеджмента организации, управления проектами и процессами развития организации, интернет-маркетинга. Есть возможность обучаться по программе «Менеджмент», то есть без углубленной специализации, получая общий набор знаний и навыков по менеджменту.

Профильные предметы (общие для всех программ Менеджмента):

• менеджмент,
• маркетинг,
• управление проектами,
• финансовый менеджмент,
• инновационный менеджмент,
• стратегический маркетинг и менеджмент,
• информационные основы в управлении,
• цифровой маркетинг,
• управленческая аналитика,
• креативный менеджмент,
• управление продажами и др.

Выпускники этого направления подготовки

• находят и оценивают новые рыночные возможности, формулируют бизнес-идеи, разрабатывают стратегию и план маркетинга для предприятия,
• разрабатывают бизнес-планы по созданию нового продукта, направления деятельности  или целого предприятия,
• разрабатывают систему управления проектами и программами развития организации,
• планируют и контролируют работу подразделений, команд и организации в целом,
• управляют процессами и проектами с использованием больших данных, инструментов бизнес-аналитики  и информационных систем,
• анализируют влияние инвестиционных и финансовых решений на рост стоимости компании, др.

Наши выпускники работают:

•  на предприятиях и в организациях любого размера и формы собственности, всех отраслей и сфер деятельности,
•  предпринимателями во всех отраслях экономики,
•  в образовательных учреждениях,
•  в органах государственного и муниципального управления.

Места трудоустройства:

•  компании всех отраслей и сфер деятельности, любой организационно-правовой формы;
•  органы государственного и муниципального управления, осуществляющие оценку, отбор, анализ проектов и программ развития;
•  предпринимательские структуры;
•  собственный бизнес выпускника;
•  консалтинговые фирмы.

Формы обучения: очная – 4 года (Менеджмент организации,  Управление проектами и процессами развития организации, Интернет-маркетинг, Менеджмент), очно-заочная – 4 года 6 месяцев  (Менеджмент организации, Менеджмент).

Программа «Менеджмент организации»

«Менеджмент организации» – это программа подготовки востребованных на рынке специалистов и руководителей разных уровней управления организацией. Она направлена на профессиональную подготовку специалистов в сфере администрирования коммерческих, некоммерческих и государственных организаций по направлениям маркетинга и продаж, логистики, закупок,  инноваций и др. , а в рамках карьерной лестницы – менеджеров отделов, руководителей подразделений и организаций, создателей собственного бизнеса.

Качественно выстроенный менеджмент делает организацию надёжной, управляемой и успешной. Важнейшая черта специалиста данной сферы – умение быстро реагировать на изменения внешней среды, инициировать стратегические изменения, поддерживать устойчивость процессов деятельности организации.

Профиль «Менеджмент организации» позволяет получить профессию, спрос на которую всегда будет стабильным, независимо от общей ситуации в стране и мире в целом.

Менеджер – профессия, которая  требует одновременно как рационального, так и креативного склада ума для оценки ситуаций, разработки и создания условий реализации управленческих решений.

Менеджер не только управляет своей жизнью и деятельностью своих сотрудников, но и формирует среду вокруг себя, отвечает за порученное дело и/или создаёт свой бизнес.

Менеджер понимает принципы и механизмы «дизайна» внутренней  и внешней среды организации, владеет технологиями организационных изменений, системным, процессным и проектным подходами к управлению, в том числе организациями будущего.

Менеджер – тот, который готов быть лидером и работать в команде, проводить стратегический и ситуационный анализ, решать сложные комплексные проблемы, делать ошибки и учится на них, становясь профессионалом в своём деле.

Профиль «Менеджмент организации» реализуется в ОмГУ им. Ф.М. Достоевского  уже более 25 лет, с каждым годом трансформируясь в соответствии с актуальными потребностями рынка и  при этом сохраняя традиции классического управленческого образования. Более 70 процентов выпускников трудоустраиваются на последнем курсе обучения. Оставшиеся 30 процентов в течение первых трёх месяцев после получения диплома поступают на следующую ступень обучения в магистратуру. Есть и такие, которые создают свой бизнес в процессе учёбы.

Наши выпускники наиболее востребованы в таких подразделениях организаций как планово-экономические службы, отделы маркетинга, подразделения снабжения (закупок) и сбыта (продаж), финансовых службах, подразделениях экономической безопасности.

Контакты:

И. о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

[email protected]

www.omeco.ru

Тел. +7-913-664-16-86 

Программа «Управление проектами и процессами развития организации»

Во всех без исключения организациях, в органах власти растут масштабы проектной деятельности по созданию новых продуктов, технологий, услуг. Увеличивается значение стратегического развития предприятий. Это сформировало высокую потребность в специалистах, глубоко владеющих инструментами управления проектами и процессами долгосрочного развития организации. Такие специалисты профессионально с использованием признанных в мире инструментов умеют делать обоснование проекта, управлять стоимостью, маркетингом, персоналом, рисками, качеством, изменениями в проектах, разрабатывать стратегии развития предприятия на основе долгосрочных проектов и программ. Доказано мировой и российской практикой, что для этой деятельности недостаточно знать только классический менеджмент и экономику,  необходимо использовать множество специальных методик и технологий, изучаемых на программе «Управление проектами и программами развития организаций». 

Выпускники нашей программы работают в проектных офисах, в службах по стратегическому развитию организации, в маркетинговых и экономических службах, в предпринимательских структурах, в органах государственного и муниципального управления. Часто занимаемые выпускниками должности: менеджер проектов, руководитель проектов и программ развития, менеджер (куратор) портфеля проектов,  специалист по инвестиционному анализу и оценке проектов, менеджер по развитию предприятия, специалист-маркетолог проектов и программ,  финансовый руководитель проектов, специалист по управлению ресурсами проектов, в том числе по управлению персоналом проектов. Так как проектной и стратегической деятельностью занимаются все без исключения топ-менеджеры, то часто выпускники создают свой бизнес и становятся директорами или заместителями директоров своих предприятий.  

На программе имеется возможность вместе с получением диплома пройти международную или российскую сертификацию по управлению проектами. На данный момент около 70 выпускников программы имеют сертификат начального уровня по управлению проектами российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ.

Кафедра, реализующая данную программу, ведет международную деятельность. Например, с 2018 по 2021 гг. в рамках программы Erasmus plus реализуется престижный международный проект Жана Моне “Социальное предпринимательство: опыт и практики Европейского Союза”, в рамках которого у студентов есть возможность пройти курсы по управлению проектами и социальному предпринимательству. Мы сотрудничаем с вузами Польши, Словении, Германии, Латвии: University of Latvia (Университет Латвии в г. Рига), Nicolaus Copernicus University (Университет Н. Коперника, г. Торунь, Польша), University of Maribor (Мариборский Университет, Словения), Universität Jena (Йенский Университет, Германия), University of Hohenheim (Гогенгеймский университет, Германия) и многими другими. Студенты и преподаватели имеют возможность на конкурсной основе пройти стажировку от 1 до 6 месяцев в зарубежных университетах-партнерах. Список вузов-партнеров расширяется каждый год. Преподавателями кафедры ежегодно реализуются дополнительные бизнес-курсы на английском языке, в которых принимают участие как студенты кафедры, так и студенты, приехавшие по обмену из-за рубежа (США, страны ЕС).

Контакты:

И.о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

[email protected]

www.omeco.ru

 Тел. +7-913-664-16-86 

Программа «Интернет-маркетинг»

Интернет стал неотъемлемой частью человеческой жизни. По статистике взрослый работающий человек проводит во Всемирной сети около 56 часов в неделю. Интернет в современном мире является главной и незаменимой площадкой для продажи различных товаров и услуг. Но сами товары и услуги не способны находить покупателей. Здесь и приходит на помощь интернет-маркетолог. Для его деятельности требуется целый комплекс маркетинговых знаний и навыков. Маркетинг направлен на всестороннее исследование и поиск эффективных способов управления производством и продвижением продукта на рынок.

Для успешной деятельности в области интернет-маркетинга студенты углубляются в изучение таких направлений, как создание веб-сайтов, SMM-продвижение, современные инструменты интернет-маркетинга,  SEO-продвижение и оптимизация сайтов, -Веб-аналитика для бизнеса, управление онлайн проектами. Изучают и классические направления маркетинга,  например, маркетинговые исследования,  управление сбытом продукции и др. Занятия проходят в интерактивной форме с использованием современных средств демонстрационной техники. На практических занятиях применяются современные методы обучения  и  развития навыков: геймификация, деловые игры, кейс стади и другие. Некоторые занятия проводятся в дистанционном режиме через открытые образовательные платформы. Регулярно проводятся обучающие экскурсии на предприятия.

Наши выпускники работают специалистами отделов маркетинга, интернет-маркетологами, SMM-менеджерами, контент-менеджерами, трафик-менеджерами, специалистами по контекстной рекламе, Product-менеджерами в крупных и средних иностранных и российских компаниях, открывают собственный бизнес.

 Контакты:

И.о. зав. кафедрой Менеджмента и маркетинга,

доктор экономических наук,  профессор Апенько Светлана Николаевна

[email protected]

[email protected]

www.omeco.ru

 Тел. +7-913-664-16-86 

Документы образовательной программы: https://omsu.ru/sveden/education/info/bakalavr_op.php

Федеральный государственный образовательный стандарт: https://omsu. ru/sveden/eduStandarts/bakalavriat-fgos-3/

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории.  Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Обучение персонала – залог успеха компании

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов – как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием – «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

ПРОДУКТ или РЕЗУЛЬТАТ ВАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Словарь Ожегова даёт нам 3 значения слова ПРОДУКТ:

1. Предмет как результат человеческого труда (обработки, переработки, исследования). Продукты производства. Продукты обмена. Продукты перегонки нефти. Книга – п. многолетнего труда. 2. перен. Следствие, результат, порождение чего-н. (книжн.). Язык – п. исторического развития. 3. обычно мн. Предметы питания, съестные припасы. Молочные продукты. Запасы продуктов. * Продукты питания – то же, что продукты (в 3 знач.).

прил. продуктовый, -ая, -ое (к 3 знач.). П. магазин.

Сегодня мы рассмотрим первое значение: Предмет как результат человеческого труда.

Проработав 1,5 года на должности менеджера по подбору персонала, я понял одну интересную вещь – люди могут определить продукт другого человека, но по своей специальности сразу возникают затруднения. Пример: одним из вопросов на собеседовании было назвать результат своей деятельности по предыдущему месту работы. Даже если человек не работал, то он что-то делал и у него был какой-то результат.

80% претендентов на должность не просто затруднялись ответить – они не понимали, что же было их продуктом. Но… Когда задаёшь вопрос, что является продуктом уборщицы – подавляющее большинство без запинки отвечало: чистота помещений. И это действительно так. Продуктом уборщицы является чистота.

На любой должности Вы что-то производите, обрабатываете и передаёте следующему сотруднику. И именно это Вам оплачивают. Поэтому, приняв должность на новом месте работы – определитесь: какой продукт от Вас хотят видеть. Для менеджера по продажам – это количество проданного товара, для токаря – количество произведённых деталей, для менеджера по персоналу – количество принятых сотрудников, которые производят свой продукт и т.д.

По такой схеме можно и нужно определить – что Вы должны произвести. Только правильно определив свой продукт, Вы в дальнейшем сможете стать эффективным сотрудником.

В следующей статье мы с Вами продолжим рассмотрение данного вопроса. Он действительно очень обширный. Но разобравшись с ним, Вам будет очень легко на новом месте работы.

Как помочь своей команде найти высшую цель

Вкратце

Проблема

Вы наверняка видели, как это происходило не раз: сотрудники застревают в тупике, отключаются от работы и перестают раскрывать свой потенциал. Таким образом, менеджеры реагируют более жестким надзором и контролем, но ничего не улучшается.

Причина

Большинство методов управления и стимулов основаны на традиционной экономической логике, которая предполагает, что сотрудники являются эгоистичными агентами.И это предположение становится самоисполняющимся пророчеством.

Решение

Объединив людей с чувством высшей цели, лидеры могут вдохновить их привнести больше энергии и творчества в свою работу. Когда сотрудники чувствуют, что их работа имеет значение, они становятся более заинтересованными и заинтересованными. Они рискуют, учатся и повышают свою игру.

Когда Джерри Андерсон впервые стал президентом DTE Energy, он не верил в силу высшей организационной цели.

Мы не говорим о наличии четкой миссии, в которой основное внимание уделяется тому, как бизнес будет создавать экономическую ценность. У DTE был план, в котором была поставлена ​​цель обеспечить долгосрочную прибыль для акционеров, и Андерсон понимал его важность.

Высшая цель – это не экономический обмен. Это отражает нечто более вдохновляющее. Он объясняет, как люди, вовлеченные в организацию, меняют ситуацию, дает им понимание смысла и привлекает их поддержку. Но, как и многие лидеры, с которыми мы беседовали в рамках нашего исследования, Андерсон в начале своего пребывания на посту президента скептически относился к тому, насколько это важно.Концепция высшей цели не укладывалась в его преимущественно экономическое понимание фирмы.

Но затем разразилась Великая рецессия 2008 года, и он знал, что должен заставить своих людей больше посвящать работе. Даже до финансового кризиса опросы показали, что сотрудники DTE не были очень вовлечены. Это было классическое затруднение: сотрудники не могли избавиться от старого, усталого поведения. Они не использовали свой ум и творческий потенциал в своей работе. Они не раскрывали свой потенциал.Андерсон знал, что ему нужны более преданные своему делу сотрудники, но не знал, как их получить.

Это было тогда, когда генерал-майор в отставке Джо Роблес, тогдашний генеральный директор USAA и член правления DTE, пригласил Андерсона посетить некоторые call-центры USAA. Андерсон, знакомый с культурой большинства call-центров, ожидал увидеть людей, выполняющих определенные действия. Вместо этого он наблюдал за позитивными, полностью заинтересованными сотрудниками, которые сотрудничают и делают все возможное для клиентов. Когда Андерсон спросил, как это могло быть, Роблес ответил, что самая важная задача лидера – «соединить людей с их целью.”

В USAA, объяснил он, каждый сотрудник прошел четырехдневную иммерсивную культурную ориентацию и пообещал предоставить выдающиеся услуги людям, которые сделали то же самое для своей страны – военнослужащим и их семьям. Это обучение было немалым вложением, поскольку в компании работало более 20 000 сотрудников. Его уроки постоянно подкреплялись собраниями в ратуше и другими форумами, на которых люди на всех уровнях задавали вопросы и делились идеями о том, как достичь своей цели.

До рецессии Андерсон отверг бы заявление Роблеса о цели как пустую упрощенную риторику. Но, зайдя в тупик в поисках путей обеспечения процветания своей собственной организации, Андерсон пересмотрел некоторые из своих основных предположений об управлении и был открыт для того, что говорил Роблес.

Когда Андерсон вернулся в штаб-квартиру DTE в Детройте, он снял видео, в котором четко сформулированы высшие цели его сотрудников. (Эту идею он тоже получил от Роблеса.В нем были показаны водители грузовиков DTE, операторы заводов, руководители корпораций и многие другие на работе и описано влияние их работы на благосостояние общества – заводских рабочих, учителей и врачей, которым была нужна энергия, генерируемая DTE. Первая группа профессиональных сотрудников, увидевшая видео, аплодировала ему стоя. Когда члены профсоюзов посмотрели его, некоторые заплакали. Никогда прежде их работа не рассматривалась как значимый вклад во всеобщее благо. Видео воплотило в жизнь новое заявление DTE: «Мы служим своей энергией, источником жизненной силы сообществ и двигателем прогресса.”

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется.

То, что произошло дальше, было еще более важным: руководители компании посвятили себя поддержке этой цели и включили ее в программы адаптации и обучения, корпоративные встречи и мероприятия по развитию культуры, такие как кинофестивали и подпевки. Когда люди сочли цель подлинной, начало происходить преобразование. Показатели вовлеченности росли. Компания получала награду Gallup Great Workplace Award пять лет подряд.Финансовые показатели отреагировали тем же: цена акций DTE более чем утроилась с конца 2008 года до конца 2017 года.

Почему цель сработала так хорошо после того, как другие вмешательства потерпели неудачу? Андерсон ранее пытался встряхнуть ситуацию, проводя обучение, меняя стимулы и усиливая надзор со стороны руководства, но результаты оказались неутешительными. Оказалось, что виноват его подход, а не его люди.

Это нелегкая правда. Если, как и многие руководители, вы применяете традиционную экономическую логику, вы рассматриваете своих сотрудников как эгоистичных агентов и соответственно разрабатываете свои организационные методы и культуру, и это не окупается, как вы надеялись.

Итак, теперь вы стоите перед выбором: вы можете удвоить этот подход, полагая, что вам просто нужно больше или более строгий контроль для достижения желаемого воздействия. Или вы можете согласовать организацию с подлинно высшей целью, которая пересекается с вашими деловыми интересами и помогает руководствоваться вашими решениями. Если вам удастся сделать последнее, ваши люди будут пробовать что-то новое, переходить к глубокому обучению, рисковать и вносить удивительный вклад.

Многие руководители избегают достижения целей своей фирмы.Почему? Потому что это противоречит тому, чему они научились в бизнес-школе и, возможно, в последующем опыте: эта работа в основном носит договорный характер, и сотрудники будут стремиться минимизировать личные затраты и усилия.

Это не обязательно ошибочные предположения – на самом деле, они достаточно хорошо описывают поведение во многих средах. Однако они также представляют собой самоисполняющееся пророчество. Когда менеджеры смотрят на сотрудников таким образом, они создают те самые проблемы, которых они ожидают. Сотрудники предпочитают реагировать в первую очередь на стимулы, изложенные в их контрактах, и на наложенные на них меры контроля.Следовательно, они не только не видят возможностей, но и сталкиваются с конфликтами, сопротивляются обратной связи, отстают и лично стагнируют. Поэтому менеджеры, полагая, что их предположения о сотрудниках подтвердились, осуществляют еще больший контроль и еще больше полагаются на внешние стимулы. Затем сотрудники сосредотачиваются на достижении этих вознаграждений, как правило, за счет действий, которые трудно измерить и часто игнорируются, таких как наставничество подчиненных и обмен передовым опытом. Всеобъемлющие ценности и цели становятся пустыми словами. Люди делают только то, что должны. Результаты снова не оправдали ожиданий, и менеджеры продолжили свои жесткие меры.

Эта статья также встречается в:

В этой статье мы предлагаем структуру, которая может помочь менеджерам вырваться из этого порочного круга. В ходе нашей консультационной работы с сотнями организаций и в нашем исследовании, которое включает обширные интервью с десятками лидеров и разработку теоретической модели, мы пришли к выводу, что, когда подлинная цель пронизывает бизнес-стратегию и процесс принятия решений, личное благо и коллективное добро становится единым целым.Возникает положительное давление со стороны сверстников, и сотрудники получают новую энергию. Сотрудничество увеличивается, обучение ускоряется, а производительность повышается. Мы рассмотрим, как вы можете запустить аналогичную цепочку событий в своей организации, на примерах из ряда компаний.

Как это сделать

Когда организации принимают цель, это часто происходит потому, что кризис вынуждает лидеров бросать вызов своим предположениям о мотивации и производительности и экспериментировать с новыми подходами. Но вам не нужно ждать ужасной ситуации.Разработанная нами структура может помочь вам построить целеустремленную организацию, когда вы , а не , загнанные в угол. Это позволяет вам преодолеть самый большой барьер на пути к достижению цели – циничный «транзакционный» взгляд на мотивацию сотрудников, выполнив восемь основных шагов.

1. Представьте себе вдохновленную рабочую силу.

По мнению экономистов, каждый работодатель сталкивается с «проблемой принципала-агента», которая является стандартной экономической моделью для описания отношений организации со своими работниками.Вот основная идея: принципал (работодатель) и агент (сотрудник) заключают трудовой договор. Агент не любит усилий. За определенную сумму он или она выполнит определенное количество работ, и не более того. Поскольку усилия обходятся лично дорого, агент не справляется с их предоставлением, если принципал не применяет договорные стимулы и системы контроля, чтобы противостоять этой тенденции.

Эта модель исключает понятие полностью вовлеченной рабочей силы. По его логике то, что Андерсон видел в USAA, невозможно; было бы глупо стремиться к такому исходу.

Один из способов изменить это восприятие – подвергнуть лидеров положительным исключениям из правил. Рассмотрим это сообщение в блоге Майка Роу, ведущего шоу Dirty Jobs на Discovery Channel в июле 2015 года, об опыте, который он получил в Hampton Inn:

«Я вышел сегодня утром из своего гостиничного номера, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, и увидел часть человека, стоящего в коридоре. Его ноги стояли на лестнице. Остальное было где-то под потолком.

Я представился и спросил, что он делает.Помимо удовлетворения моего естественного любопытства, это казалось хорошим способом отложить встречу с серьезностью, которую я не спешил сдерживать. Его зовут Кори Мандл … Мы быстро разговорились.

«Ну, Майк, вот в чем проблема», – сказал он. «Моя трубка треснула, и теперь моя горячая вода течет в мою прачечную. Мне нужно отключить воду, заменить старую трубу и установить новую, прежде чем клиенты заметят проблему ».

Я спросил, нужна ли ему помощь, и он сказал мне, что работа была недостаточно грязной.Мы засмеялись, и Кори спросил, можно ли сделать быстрое фото. Я сказал, конечно, если он ответит на услугу. Он спросил, зачем мне его фотография, и я ответил, что это потому, что мне нравится его выбор местоимений.

«Мне нравится, как вы говорите о своей работе», – сказал я. «Это не« горячая »вода, это« МОЯ »горячая вода. Это не «прачечная», это «МОЯ» прачечная. Это не «новая» труба, это «МОЯ» новая труба. Большинство людей не говорят так о своей работе. Большинство людей не владеют им ».

Кори пожал плечами и сказал: «Это не« работа »; это моя работа.Я рад этому и горжусь всем, что делаю ».

Он этого не знал, но слова Кори облегчили мне в тот день мою работу. Потому что три часа спустя, когда я пытался набраться храбрости, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, я не думал о натягивании троса на парашюте – я думал о том, чтобы натянуть МОЙ трос. На МОЕМ парашюте.

Кори Мандл – целеустремленный сотрудник. Вместо того, чтобы минимизировать усилия, как это сделал бы типичный «агент», он берет на себя ответственность.То, что такие люди, как он, существуют, важно. Обучая руководителей тому, как выполнять целенаправленную работу в их организациях, мы часто говорим им: «Если это реально, то это возможно». Если вам удастся найти один положительный пример – человека, команду, подразделение, превышающее нормы, – вы сможете вдохновить других. Ищите совершенство, исследуйте цель, которая движет этим совершенством, а затем представьте, что она пронизывает всю вашу рабочую силу.

2. Откройте для себя цель.

В глобальной нефтяной компании мы однажды встретились с членами рабочей группы, которую генеральный директор попросил поработать над определением цели организации.Они вручили нам документ, подтверждающий месяцы работы; в нем сформулированы цель, миссия и набор ценностей. Мы сказали им, что это бессильно – их анализ и споры дали только банальности.

Члены оперативной группы использовали только свои головы, чтобы изобрести более высокую цель, призванную завладеть сердцами сотрудников. Но вы не изобретаете высшую цель; он уже существует. Вы можете обнаружить это через сочувствие – чувствуя и понимая самые глубокие общие потребности своих сотрудников.Для этого нужно задавать провокационные вопросы, слушать и размышлять.

Дебора Болл, бывший декан педагогической школы Мичиганского университета, является хорошим примером. Как и большинство компаний, профессиональные школы испытывают «дрейф миссии». Как новый декан Болл хотела прояснить цель своей организации, чтобы повысить внимание сотрудников, их приверженность и сотрудничество.

Чтобы «изучить и разучиться организации», как она выразилась, она опросила каждого преподавателя.Она ожидала увидеть большое разнообразие мнений – и она это сделала. Но она также обнаружила удивительную общность, то, что она назвала «новой историей» о сильном желании преподавателей оказать положительное влияние на общество. Болл записала то, что услышала, и поделилась этим с людьми, у которых брала интервью. Она выслушала их реакцию и продолжила уточнять их историю.

Это был не просто ознакомительный тур. Это был длительный, дисциплинированный и повторяющийся процесс. Болл говорит: «Вы идентифицируете золотые самородки, работаете с ними, проясняете их, интегрируете их и постоянно возвращаетесь.Она называет этот процесс «коллективным творчеством», позаимствовав фразу из методологий гибкого и дизайн-мышления.

По мере продолжения этой работы стало ясно, что у школы есть сильные стороны, которые она может использовать на благо общества. Например, он мог влиять на то, как другие учебные заведения по всему миру готовят учителей, решают вопросы доступности образования и обслуживают недопредставленные группы населения. Болл пришел к выводу, что эти центры обладают наибольшим потенциалом для интеграции усилий преподавателей, привлечения новых впечатляющих сотрудников и финансирования исследований. Поэтому она выделила их как важнейшие элементы коллективной идентичности школы.

3. Признайте необходимость аутентичности.

Назначение стало популярной темой. Даже руководители, которые не верят в это, сталкиваются с давлением со стороны членов совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон, чтобы они сформулировали более высокую цель. Иногда это приводит к заявлениям, подобным тому, что делает рабочая группа нефтяной компании. Когда компания объявляет о своей цели и ценностях, но слова не определяют поведение высшего руководства, они звучат пусто.Все признают лицемерие, и сотрудники становятся более циничными. Процесс вредит.

Некоторые руководители интуитивно понимают эту опасность. Один на самом деле сказал своему старшему руководству, что не хочет заниматься целенаправленной работой, потому что организации – это политические системы, и лицемерие неизбежно. Его заявление иллюстрирует важный момент: предположение о том, что люди действуют только из личных интересов, применимо и к лидерам, которых часто считают лукавыми, если они заявляют о других мотивах.

Член команды ответил: «Почему бы нам не изменить это? Давайте определим цель и набор ценностей и честно воплотим их в жизнь ». Этот серьезный комментарий развеял существующий скептицизм, и команда двинулась вперед.

Чтобы проиллюстрировать цель, которая действительно формирует поведение, давайте посмотрим на Sandler O’Neill and Partners, инвестиционный банк среднего размера, который помогает финансовым учреждениям привлекать капитал. Компания преуспела в своей нише и сосредоточилась на обычной цели – максимизации акционерной стоимости.Однако 11 сентября 2001 года случилась катастрофа. Расположенная в башнях-близнецах в Нью-Йорке, компания ощутила на себе всю тяжесть теракта. Джимми Данн, который вскоре возглавил команду руководителей фирмы, узнал, что более одной трети людей Сэндлера, включая двух его высших руководителей, мертвы, а физическая инфраструктура компании разрушена. Многие из его компьютеров и записи о клиентах пропали.

По мере развития кризиса, несмотря на исключительно высокие требования к ведению бизнеса, Данн принял решение, что партнер Сэндлера будет присутствовать на похоронах каждого павшего сотрудника, что означало, что он присутствовал на многих похоронах. Став свидетелем стольких страданий, он начал понимать, что цель его фирмы состояла не только в удовлетворении потребностей клиентов и создании акционерной стоимости, но и в том, чтобы относиться к сотрудникам как к уважаемым людям.

Организация часто обнаруживает свою цель, когда дела идут плохо.

Это привело к резким отклонениям от протокола. Например, он попросил своего финансового директора выплатить семьям всех погибших сотрудников их зарплаты и премии до 31 декабря 2001 года, а затем спросил, может ли компания делать то же самое в течение всего 2002 года.Финансовый директор сказал, что фирма может выжить, но это будет несовместимо с ее фидуциарной ответственностью перед партнерами. Поэтому фирма предложила выкупить долю участия любого партнера по номинальной стоимости. Ни один не принял.

Если ваша цель подлинна, люди знают, потому что она определяет каждое решение, и вы делаете то, что другие компании не сделали бы, например, платите семьям погибших сотрудников. Данн сказал нам, что часто организация обнаруживает свою цель и ценности, когда дела идут плохо, и что ее истинная природа раскрывается в том, что делают ее лидеры в трудные времена.Он сказал: «Вы судите людей не по тому, сколько они дают, а по тому, сколько у них осталось после того, как они дали».

4. Превратите подлинное сообщение в постоянное сообщение.

Когда мы говорили с генеральным директором глобальной компании, предоставляющей профессиональные услуги, о том, как построить целевую организацию, его первым вопросом был: «Когда я закончу?»

В ответ мы рассказали историю о другом генеральном директоре, который в течение года пытался преобразовать свою строительную компанию. Он показал нам свой план и спросил наше мнение.Мы сказали ему, что он заслужил пятерку. Почему не пятерка? Проработав год с речами, он подумал, что все кончено, но его люди только начинали слышать его послание. Ему нужно было прояснять цель организации, пока он был генеральным директором. Когда мы ему это сказали, он упал в кресло.

Напротив, Тони Меола, недавно вышедший на пенсию глава отдела потребительских операций в США в Bank of America, является лидером, который понимает постоянный характер целевой работы. Он говорит, что одна вещь, которая делает его неумолимо трудным, заключается в том, что это требует от институтов изменения направления, а существующие культуры имеют тенденцию препятствовать движению.Как продолжение культуры, менеджеры тоже сопротивляются переменам. Другими препятствиями являются организационная сложность и конкурирующие требования.

Меола преодолел эти препятствия, прояснив цель своего подразделения: рассматривать операционное превосходство как цель и не позволять никакому другому давлению отвлекать от него. Он подчеркивал операционные навыки и лидерство в обучении и развитии сотрудников, и он уделял этому внимание каждому разговору, каждому решению, каждой проблеме, с которой сталкивается его команда, всегда спрашивая: «Сделает ли это нас лучшими операторами?» Он говорит: «Когда вы так держите это постоянно, когда вы никогда не колеблетесь, происходит удивительная вещь. Цель проникает в коллективное сознание. Культура меняется, и организация начинает работать на более высоком уровне. Процессы становятся проще, их легче выполнять и поддерживать. Люди начинают искать постоянные решения, а не временные меры, которые создают еще большую неэффективность из-за вариаций процесса ».

Принятие этого образа мышления означало отказ от всего, что его не отражает. В колл-центре подразделения, например, было предложение инвестировать дополнительные ресурсы в технологии и людей, чтобы группа могла быстрее и лучше решать проблемы клиентов.Но проект был отклонен, потому что, когда менеджеры и сотрудники использовали заявленную цель в качестве фильтра и спрашивали себя, сделают ли эти инвестиции их лучшими операторами, ответ был отрицательным. Они определили, что компании действительно необходимо было изучить, как можно улучшить сами операции, чтобы устранить сбои, которые в первую очередь вызывают запросы в колл-центр.

Когда лидер сообщает о цели с достоверностью и постоянством, как это делала Меола, сотрудники осознают его или ее приверженность, сами начинают верить в цель и переориентировать. Изменение сигнализируется сверху, а затем разворачивается снизу.

5. Стимулируйте индивидуальное обучение.

Традиционная экономическая логика обычно полагается на внешние мотиваторы. Однако, стремясь к высшей цели, лидеры осознают, что обучение и развитие являются мощными стимулами. Сотрудники действительно хотят думать, учиться и расти.

В некоммерческой организации «Миссия продолжается», расположенной в Сент-Луисе, целью которой является реабилитация и реинтеграция в общество раненых и инвалидов войны, новым сотрудникам поручается большой объем работы.Основная философия заключается в том, что когда лидер бросает кому-то трудный вызов, это показывает веру в его потенциал. Работа становится инкубатором для обучения и развития, и по мере того как сотрудник приобретает уверенность и становится более приверженным организации и высшей цели, которая ее движет.

Помогая сотрудникам понять взаимосвязь между высшей целью и процессом обучения, лидеры могут ее укрепить. Люди в The Mission Continues должны часто размышлять об этих отношениях.Каждые две недели они выпускают письменный документ с описанием своей цели, своих сильных сторон и своего развития. Упражнение не повторяется, потому что опыт меняется, как и извлеченные уроки. Эта практика согласуется с исследованиями эффективных подходов к развитию лидерства. В современных организациях новый опыт дается легко, а рефлексия – нет.

В «Миссии продолжается» сотрудники стали адаптивными и активными. Менее нужен управленческий контроль, потому что они знают цель и видят, как она изменила их к лучшему.Вы можете сравнить это четкое чувство направления с «намерениями командира» в вооруженных силах. Если солдаты знают и усваивают стратегическую цель командира, они могут выполнять миссию, даже когда командира нет. Это, конечно, означает, что руководитель должен с предельной ясностью сообщить о высшей цели организации, чтобы сотрудники могли использовать свою местную информацию и проявлять инициативу. Исследования профессоров бизнес-школ Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджа Серафейма показывают, насколько это важно и для корпораций – не только для некоммерческих организаций.

6. Превратите менеджеров среднего звена в целеустремленных лидеров.

Чтобы создать вдохновленный и целеустремленный персонал, вам понадобятся менеджеры среднего звена, которые не только знают цель организации, но и глубоко связаны с ней и руководят с моральной силой. Это выходит далеко за рамки того, что большинство компаний просят от своих сотрудников среднего звена.

Рассмотрим KPMG, бухгалтерский кооператив Большой четверки с тысячами партнеров. На протяжении десятилетий эти партнеры подходили к руководству как к бухгалтерскому учету. Они были осторожны в своих наблюдениях, точны в своих оценках и осторожны в своих решениях, потому что это был культурный тон, заданный наверху.Руководители высшего звена не были склонны эмоционально относиться к идеалам, как и партнеры. В результате сотрудники на всех уровнях, как правило, вносили только безопасные постепенные улучшения.

Но затем в КПМГ произошла трансформация. Компания начала исследовать понятие цели. Исследуя его историю, его лидеры с удивлением обнаружили, что он внес значительный вклад в крупные мировые события. Проведя и проанализировав сотни интервью с сотрудниками, они пришли к выводу, что цель КПМГ заключалась в том, чтобы помочь клиентам «вселить уверенность и способствовать переменам».”

Эти пять слов вызвали трепет в компании, но высшее руководство KPMG избежало соблазна превратить их в маркетинговый слоган. Вместо этого они намеревались связать каждого лидера и менеджера с целью. Они начали с того, что открыто говорили о собственном понимании цели и смысла. Когда это повлияло на них, они поняли, что партнерам нужно поступить так же со своими командами. Когда высшее руководство разделяло эти ожидания, партнеры были открыты для них, но не чувствовали себя готовыми их оправдать.Таким образом, бухгалтерская фирма инвестировала средства в новый вид обучения, в ходе которого партнеры научились рассказывать убедительные истории, передающие их чувство личной идентичности и профессиональных целей.

Несмотря на то, что применить это обучение было сложно – это было непросто для экспертов в области инвестиций, недвижимости, налогов, консультирования по рискам и так далее, – культура действительно изменилась. Сегодня партнеры сообщают свои личные цели своим командам и обсуждают, как они связаны с их профессиональной жизнью и причиной существования организации.При этом они моделируют уязвимость и подлинность, которых никто раньше не ожидал увидеть на средних уровнях этой бухгалтерской фирмы.

7. Подключите людей к цели.

После того, как руководители высшего и среднего звена усвоили цель организации, они должны помочь рядовым сотрудникам увидеть, как она связана с их повседневными задачами. Но мандат сверху вниз не работает. Сотрудники должны помогать управлять этим процессом, потому что тогда цель, скорее всего, проникнет в культуру, формируя поведение, даже когда менеджеры не находятся прямо там, чтобы наблюдать, как люди справляются с вещами.

Наша лучшая иллюстрация снова исходит от КПМГ, где сотрудников поощряли делиться своими собственными отчетами о том, как они меняют ситуацию. Это превратилось в замечательную программу под названием «10 000 историй». Он предоставил сотрудникам доступ к удобной программе дизайна и предложил им создавать плакаты, которые отвечали бы на вопрос «Чем вы занимаетесь в КПМГ?» улавливая их страсть и связывая ее с целями организации.

Каждый участвующий сотрудник создал целенаправленный заголовок, например «Я борюсь с терроризмом», и под ним написал поясняющее заявление, например, «КПМГ помогает множеству финансовых учреждений предотвращать отмывание денег, удерживая финансовые ресурсы от рук террористов и преступники.Под заявлением сотрудник вставлял свою фотографию. На каждом плакате был слоган «Вдохновлять уверенность». Способствовать изменениям ».

В июне руководители компании объявили, что, если сотрудники смогут создать 10 000 плакатов к Дню Благодарения, к праздникам добавятся два дополнительных дня. Сотрудники достигли этой отметки в течение месяца. Но затем процесс стал вирусным – после того, как награда была уже получена. Двадцать семь тысяч человек подготовили 42 тысячи плакатов (некоторые люди подали несколько заявок, и команды тоже создали их).КПМГ нашла отличный способ помочь сотрудникам лично отождествить себя с ее коллективной целью.

После того, как общая трансформация фирмы укоренилась, опросы показали, что гордость сотрудников за свою работу возросла, а показатели вовлеченности достигли рекордных уровней. В итоге компания поднялась на 31 позицию, заняв 12 место в списке 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune, что сделало ее самой высокой в ​​Большой четверке. Набор персонала улучшился, а по мере уменьшения текучести снизились затраты.

8.Дайте волю положительным источникам энергии.

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется. Мы называем этот пул сетью положительных источников энергии. По всей организации случайным образом разбросаны зрелые, целеустремленные люди с оптимистической ориентацией, такие как Кори Мандл из Hampton Inn. Они естественно вдохновляют других. Они открыты и готовы проявлять инициативу. После зачисления они могут помочь на каждом этапе культурных изменений. Этих людей легко идентифицировать, и другие им доверяют.

Мы помогли запустить такие сети во многих организациях, включая Prudential Retirement, Kelly Services и DTE Energy. Обычно на первом собрании старшие руководители приглашают участников сети принять участие в разработке и реализации процесса изменений. В считанные минуты бай-ин. Планируются регулярные встречи. Энерджайзеры выходят, делятся идеями и возвращаются с отзывами и новыми идеями. Они готовы говорить правду и открыто оспаривать предположения.

По мере того, как сотрудники признали цель истинной, показатели вовлеченности росли.

Как показывает опыт одного директора отдела кадров, часто бывает и другое преимущество. После создания сети позитивных энтузиастов в крупной фирме, оказывающей профессиональные услуги, она позвонила нам, чтобы сообщить, что она чувствовала себя подавленной – в хорошем смысле – интересом и преданностью людей, которых она собрала. Они были удивительным ресурсом, который до сих пор оставался незамеченным. Они так же глубоко заботились о цели организации и о том, чтобы убедить коллег принять ее.Она сказала: «Я больше не чувствую себя одинокой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя более высокая цель не гарантирует экономических выгод, во многих организациях мы добились впечатляющих результатов. И другие исследования, в частности исследование Гартенберга, в котором приняли участие 500 000 человек из 429 фирм и 917 наблюдений за год с 2006 по 2011 г., предполагают положительное влияние как на операционные финансовые показатели (рентабельность активов), так и на перспективные показатели эффективности ( Вопрос Тобина и доходность акций), когда цель ясна.

Итак, цель – это не просто высокий идеал; это имеет практические последствия для финансового здоровья и конкурентоспособности вашей компании. Люди, которые находят смысл в своей работе, не копят свою энергию и преданность делу. Они дают их бесплатно, бросая вызов общепринятым экономическим предположениям о личных интересах. Они скорее растут, чем застаиваются. Они делают больше – и делают это лучше.

Воспользовавшись этой властью, вы можете преобразовать всю организацию.

8 шагов для написания заявления о целях (с примерами)

1. Руководство по карьере
2. Развитие карьеры
3. 8 шагов для написания заявления о целях (с примерами)

25 июня 2021 г.

Заявление о целях может сфокусировать компанию и помочь сохранить мотивацию сотрудников для достижения целей компании. Независимо от того, в какой роли находится сотрудник, формулировка цели поможет стимулировать его работу и объединить персонал.Любой бизнес может извлечь выгоду из заявления о цели, из которой он работает.

В этой статье мы обсудим, что такое заявление о цели, его использование и как написать собственное заявление о целях с примерами.

Что такое заявление о цели?

Заявление о цели, иногда называемое «заявлением о позиции», – это предложение, описывающее направленность компании в отношении ее аудитории, будь то клиенты, клиенты, пациенты, родители или любая другая группа или демографическая группа.Заявление о цели описывает основную причину существования компании, то, как она должна себя вести, и влияние, которое она оказывает на то, кого она обслуживает. Компании используют формулировки целей, чтобы способствовать достижению своей миссии и целей.

Чем заявление о цели отличается от заявления о миссии и ценностях?

Заявление о целях отличается от заявлений о миссии и ценностях по следующим ключевым направлениям:

Заявление о миссии

В то время как заявления о целях в основном касаются клиентов компании и выгод, которые они могут ожидать от ведения бизнеса с компанией, заявление о миссии фокусируется на общая картина целей и ценностей компании.Заявление о миссии написано в большей степени для сотрудников, чтобы они понимали свою роль в компании и то, как они способствуют достижению более высоких целей бизнеса. Заявление о миссии может включать в себя конкурентные преимущества и основные ценности, а также служит для мотивации сотрудников.

Заявление о ценностях

Заявление о ценностях фокусируется на культуре организации, предоставляя сотрудникам набор руководящих принципов, которые служат указаниями относительно того, как они должны вести бизнес.В заявлении о ценностях обсуждаются приоритеты компании и могут содержаться подробные сведения о предоставлении качественного обслуживания клиентов, полезных продуктах, стремлении к совершенству или принципе инклюзивности.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

Способы использования заявления о целях

Заявление о целях важно, потому что оно помогает определить, чем занимается организация, что выгодно для клиентов и сотрудников. Компании могут использовать формулировку цели по следующим причинам:

Повышение мотивации сотрудников

Когда сотрудники понимают, что движет бизнесом и какие выгоды получают клиенты, они могут лучше понять свою роль в помощи компании в реализации своей цели. Это, вероятно, повысит мотивацию всех сотрудников, которые хотят изменить ситуацию к лучшему и заботятся о работе, которую они выполняют для клиентов.

Достигайте целей компании

Компания может лучше достигать своих целей, когда есть формулировка цели, которая помогает вести бизнес. Все сотрудники, от новичков до руководителей, знают, в каком направлении движется компания и что их вклад имеет значение. Когда все работают с одной и той же целью, это может быть полностью функционирующий бизнес, в котором цели находятся на переднем крае.

Обеспечьте лояльность сотрудников

Сотрудники ценят работу в компании, которая заставляет их чувствовать себя ценной частью коллектива. Сообщение о сильной цели компании усиливает это чувство, потому что сотрудники чувствуют себя частью команды, работающей над общей целью компании. Наряду с заявлением о ценностях заявление о целях позволяет сотрудникам действовать в рамках основных ценностей, составляющих организацию, и получать удовольствие от работы, которую они делают.

Выделитесь среди конкурентов

Заявление о цели определяет, что делает организацию уникальной.Когда сотрудники и потребители видят, как компания выделяется на рынке, бренд компании укрепляется.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

Как написать заявление о цели

Если вы пишете заявление о целях компании, вы можете выполнить несколько простых шагов. Примите во внимание следующее:

1. Сформируйте комитет по формулированию цели.

Рассмотрите возможность создания комитета из сотрудников из самых разных отделов, чтобы вы могли включить различные точки зрения в свое заявление о целях.Поощряйте всех членов комитета делиться своими мыслями и мнениями, чтобы в конечном результате было представлено много голосов.

2. Определите «почему»

Заявление о цели – это все, что компания делает для своей аудитории. Чтобы понять это, важно спросить, почему изначально была основана компания. Если ваша компания продает продукт или услугу, подумайте, почему это выгодно для клиентов и что делает компанию уникальной на рынке.

3. Определите, кого обслуживает компания

Чтобы написать заявление о цели, вы сначала должны понять, кого или что обслуживает компания.Помните, что формулировка цели специально написана о клиентах, которым выгодно вести дела с компанией, поэтому знание того, кто эти клиенты, является одним из первых шагов. Подумайте об их целях, стремлениях, увлечениях, интересах и любых проблемах, которые могут у них возникнуть, особенно если продукты или услуги компании могут помочь решить некоторые из них.

4. Определите предложения продуктов или услуг

Все сотрудники, вероятно, хорошо осведомлены о различных продуктах и ​​/ или услугах, которые предлагает их компания, но задумываются об этих предложениях еще глубже.Подумайте о конкретных функциях этих продуктов или услуг, о том, какие проблемы они решают, и определите альтернативные варианты использования этих предложений. Например, камера предназначена не только для фотосъемки; Семья использует камеру, чтобы запечатлеть важные вехи, чтобы с любовью вспоминать эти моменты.

5. Знайте, что делает вас уникальным

В заявлении о цели будет указано, что делает вас уникальным на рынке. Подумайте, чем занимаются другие компании, и затем ответьте на следующие вопросы:

• Предоставляем ли мы другой продукт или услугу?

• У нас другая целевая аудитория?

• Решаем ли мы конкретную проблему, которую не решает никакая другая компания?

• Как мы можем улучшить жизнь наших клиентов?

6.Запишите ключевые ключевые слова

Подумайте о важных ключевых словах для вашего бизнеса и убедитесь, что вы включили их в формулировку цели. Эти ключевые слова должны мотивировать и вдохновлять, поскольку они отражают дух компании.

7. Спрашивайте отзывы у заинтересованных сторон и других сотрудников

Хотя у вас может быть комитет по определению целей, важно попросить заинтересованные стороны компании и дополнительных сотрудников внести свой вклад. Это можно сделать до составления формулировки цели или до ее окончательной доработки, чтобы вы могли внести любые необходимые корректировки.

8. Завершите формулировку цели

После сбора информации, сосредоточения внимания на том, что предлагает компания, и имея в виду целевую аудиторию, пора завершить формулировку цели и распространить ее среди всех сотрудников, чтобы они поняли, что компания делает акцент.

Примеры заявлений о целях

Вот несколько примеров заявлений о целях, которые вы можете использовать для создания своих собственных:

Пример 1:

«Наша цель – вдохновить каждую семью в мире вместе насладиться воскресным ужином.«

Пример 2:

« Наша цель – поддерживать здоровье и благополучие нашей планеты и всех, кто здесь живет ».

Пример 3:

« Наша цель – повысить доступность спасательного оборудования. для пациентов из слаборазвитых стран ».

Пример 4:

« Наша цель – предоставить людям возможность приобретать продукты, которые им нужны по цене, которую они могут себе позволить ».

Корпоративная цель: переход от« почему »к« как »

Только 7 процентов генеральных директоров из списка Fortune 500 считают, что их компаниям следует «в основном сосредоточиться на получении прибыли, а не отвлекаться на социальные цели. ” И не без причины. Хотя акционерный капитализм послужил катализатором огромного прогресса, он также изо всех сил пытался решить очень неприятные проблемы, такие как изменение климата и неравенство доходов – или, если заглядывать в будущее, влияние искусственного интеллекта на занятость.

Но куда мы пойдем дальше? Как мы реализуем целеустремленность по широкому кругу экологических, социальных и управленческих (ESG) приоритетов? Это означает переход от обычных дел к менее продвинутому пути, который может ощущаться как «рисование вне рамок». Не заходим ли мы слишком далеко за рамки нашего основного мандата? Означает ли это, что мы потеряем внимание к конечным результатам? Разоблачит ли прозрачность болезненную напряженность, которую лучше не исследовать? Захотят ли наши советы директоров, управленческие команды, сотрудники и заинтересованные стороны следовать за нами или они подумают, что мы «потеряли сюжет»? На эти вопросы нет простых ответов; корпоративное взаимодействие – беспорядок, и множество ловушек, включая критику со стороны скептически настроенных заинтересованных сторон.

Тем не менее, когда компании полностью используют свой масштаб на благо общества, влияние может быть огромным. Сила цели очевидна, поскольку мир борется с насущной угрозой пандемии COVID-19, когда ряд компаний удваивают свои цели, в то время как заинтересованные стороны больше всего в этом нуждаются (подробнее см. «Демонстрация корпоративной цели в время коронавируса »). Бизнес также имеет возможность и обязанность участвовать в удовлетворении насущных потребностей нашей планеты, где ожидание того, что правительства и неправительственные организации будут действовать самостоятельно с помощью традиционных средств, таких как регулирование и участие сообщества, сопряжено с риском (подробнее см. «Противостояние климатический риск »).

К счастью, по мере роста числа ведущих компаний начинает появляться руководство по принципу «как сделать». В этой статье мы попытаемся выделить некоторые вдохновляющие шаги, предпринятые дальновидными компаниями. При этом мы не претендуем на то, чтобы получить ответы на все вопросы. То, что мы представляем здесь, – это некоторые ранние размышления о будущем, связанные с нашими исследованиями и взаимодействием с клиентами по всему миру. Мы надеемся, что это поможет вам, где бы вы ни находились.

Заявление за круглым столом деловых кругов за август 2019 года, которое подняло интересы заинтересованных сторон на один уровень с интересами акционеров, представляет собой как переоценку цели, так и отражение накалявшейся напряженности.Клиенты бойкотируют продукцию компаний, ценности которых они считают противоречащими своим собственным. Инвесторы переходят в фонды ESG. И большинство сотрудников в корпоративном мире чувствуют себя «отключенными»; они стремятся к решениям и поведению, за которые они могут гордиться, и тяготеют к компаниям, которые оказывают ясное, недвусмысленное и положительное влияние на мир.

Организации, закрывающие глаза, столкнутся с неизбежной отдачей. Только за последний год компании стали свидетелями того, как сотни тысяч сотрудников уходили из-за проблем с климатом и периодически повторяющихся громких петиций о методах ведения бизнеса, которые вызвали гнев социально сознательных групп интересов. Цифровые платформы – это мощные усилители. Как предупреждает историк Найл Фергюсон в недавнем интервью McKinsey Quarterly : «Если ваша компания не подвергалась критике в Твиттере, не волнуйтесь, скоро она будет».

Несмотря на все это, у бизнеса есть исключительный потенциал служить силой добра. Инициативы корпоративной социальной ответственности (КСО) остаются мощным рычагом. Мы также видим растущие возможности для участия бизнеса, выходящие за рамки традиционной КСО, такие как развертывание цифровых инструментов и расширенной аналитики для решения глобальных проблем, а также мобилизация разнообразных экосистем игроков для достижения целей, которые ни одно отдельное предприятие (или правительство) не может реализовать. свой собственный.Возьмем лишь один пример: гиганты одежды, такие как H&M, Kering, Nike и PVH, объединили свои усилия для создания Global Fashion Agenda, некоммерческой организации, которая продвигает устойчивую моду, от эффективного использования ресурсов и безопасной рабочей среды до замкнутый цикл рециклинга. Однако часто эти возможности кажутся незначительными. Многие руководители говорят нам, что они считают, что их собственные компании делают отличную работу в области КСО, но хотели бы, чтобы эти усилия распространялись на ядро, добавляя смысла повседневному опыту их сотрудников и их самих.

Мы бы предположили, что несоответствие между общественным восприятием бизнеса и его положительным потенциалом или между желанием сотрудников иметь смысл на работе и тем, что они испытывают, отражает разрыв в целях. В недавнем опросе McKinsey, включающем репрезентативную выборку из более чем 1000 участников из американских компаний, 82 процента подтвердили важность цели, но только 42 процента сообщили, что заявленная «цель» их компании имела большой эффект (демонстрация). Это не должно вызывать удивления.Заявления о целях многих компаний настолько общие, что они мало что делают для того, чтобы бросить вызов обычному ведению бизнеса, а другие не акцентируют внимание на заботах сотрудников. Внесение вклада в общество и создание значимой работы – два главных приоритета сотрудников в нашем опросе – находятся в центре внимания всего 21% и 11% заявлений о целях, соответственно.

Образец

: сотрудники считают, что цель важна, но многие говорят, что у их компаний ее нет, не говоря уже о той, которая имеет значение

Сводка диаграммы

• 82% респондентов ответили, что важно иметь цель, в то время как 18% были нейтральны, не согласны или категорически не согласны.
• 72% респондентов заявили, что цель должна иметь больший вес, чем прибыль, в то время как 28% были нейтральны, не согласны или категорически не согласны.
• 62% респондентов сообщили, что у их организаций есть заявление о цели, в то время как 38% были нейтральными, не согласны или категорически не согласны.
• Только 42% респондентов сообщили, что заявления о целях их организаций оказывают влияние, ¹ , в то время как 58% были нейтральными, не согласны или категорически не согласны.

Банкноты

Примечание: сегменты, отображаемые серым цветом, отражают респондентов, которые были нейтральными, не согласны или категорически не согласны.

¹ Оценка воздействия, которая основана на подгруппе респондентов, сообщающих о наличии организационной цели, полученная на основе ответов на вопросы о достижении цели и положительных изменениях, связанных с целью.

Источник: Исследование организационных целей McKinsey, проведенное среди 1214 менеджеров и рядовых сотрудников американских компаний, октябрь 2019 г.

Мы также предполагаем, что существует разочаровывающе простая причина, по которой бизнес-лидеры изо всех сил пытались уравновесить все эти круги последовательными заявлениями и заслуживающими доверия действиями: это трудно решить одновременно в интересах сотрудников, сообществ, поставщиков, окружающей среды, заказчики и акционеры.Напряженность и компромиссы изобилуют, поскольку мы стремимся согласовать наши деловые и общественные цели; интегрировать эту идентичность в сердце наших организаций; и для достижения нашей цели, включая ее измерение, управление и коммуникацию.

Что необходимо, относительно ясно: это глубокое отражение вашей корпоративной идентичности – того, что вы действительно отстаиваете, – что вполне может привести к существенным изменениям в вашей стратегии и даже в вашем управлении (например, ваш статус публичной компании, частной компании или общественно-полезная корпорация).

Но как это осуществить? Каковы механизмы, позволяющие добиться этого и воплотить его в жизнь? Как вы принимаете сложные компромиссы и неудобные истины, которые, если их не принять во внимание, могут увековечить разрыв между целями и вызвать риторику, не сопровождающуюся заслуживающими доверия действиями?

У нас пока нет исчерпывающих ответов на эти сложные вопросы. Однако мы убеждены в том, что единственный способ преодолеть разрыв в целях – это встроить свои размышления, исследования, обсуждения и действия в самое сердце вашего бизнеса и вашей организации.Мы описываем здесь необходимое предварительное условие для любого из этого, а затем четыре шага для продвижения вперед: определение того, где вы находитесь, включая ваши уязвимости; прояснение того, как ваша цель связана с «суперсилой» вашей компании; организация с учетом цели; и измерение и управление целью, чтобы она действительно стала частью вашей основной ДНК.

Сотрудники стремятся к решениям и поведению, за которые они могут гордиться, и тяготеют к компаниям, которые оказывают четкое, недвусмысленное и положительное влияние на мир.

Поймите, что цель личная и эмоциональная

Предвестником действия являются эмоции и сложность, связанные с упорной работой с определенной целью. Не существует простого уравнения ввода / вывода, что затрудняет достижение цели в контексте преобладающих моделей акционеров. Цель также тесно связана с людьми, которые составляют организацию и которые, как и все мы, временами бывают беспорядочными. Компании, движимые основателями, такие как Starbucks, иногда легче ставят цель во главу угла, потому что их лидеры связаны и формируют цель как эмоционально, так и логически.Остальным из нас тоже нужно сделать это личным.

1. Реалистично: создайте основу с точки зрения заинтересованных сторон

Связать цель с сердцем вашей компании означает переоценить вашу суть: стратегию, которую вы преследуете, операции, ведущие вас вперед, и саму организацию. Это тяжелая работа, и вы не сможете ее выполнить без активного участия вашей команды, сотрудников и более широких заинтересованных сторон. Но замены нет. Ваши заинтересованные стороны заботятся о конкретных последствиях вашей жизненной цели, а не о новой фразе в начале вашего годового отчета.

Начните с пристального внимания к взаимосвязи между вашим социальным воздействием и воздействием на окружающую среду, вашей стратегией и вашей целью, которые могут быть несовместимы. Такая переоценка может привести к переоценке некоторых из тех трудных для обратного выбора решений о том, где и как конкурировать, которые составляют основу эффективной стратегии. Возникающее в результате трение неприятно, но также чрезвычайно ценно. Вы можете поддерживать его на постоянной основе, встраивая в свою ключевую стратегию, бюджетирование и обсуждения капиталовложений целевые вопросы, например: «Какие столпы нашей стратегии наиболее и наименее соответствуют нашей цели? Как рейтинг наших продуктов и услуг по назначению будет сравниваться с рейтингом по рентабельности? » Подобные вопросы заставляют всех делать паузу, узаконивают здоровый самоанализ и повышают шансы обнаружить случаи, когда получение краткосрочного дохода или маржи – небольшая плата за то, чтобы быть верным тому, кем вы являетесь или хотите быть. (Более полный набор вопросов, связанных с целью, см. На боковой панели, «Цель опроса».)

Ваша самооценка должна выходить далеко за рамки стратегии. Оцените свое социальное и экологическое воздействие, начиная с анализа рисков, связанных с цепочкой поставок и поставщиками. Теперь общество возлагает на вас ответственность за всю свою бизнес-цепочку, помимо корпоративных стен, в том числе за то, что делают ваши поставщики. Если вы, как руководитель высшего звена, в последнее время лично не участвовали в решении вопросов с поставщиками, сходите и убедитесь в этом сами.Вам не нужен другой отчет; вам нужна глубокая убежденность – либо в том, что ваша цепочка поставок сегодня здорова и надежна, либо в том, что у вас есть план, как сделать ее таковой завтра. Вам необходимо признать свои уязвимые места в глазах общества и бороться с ними.

Изучите состав ваших продуктов. Если вы производите сотовые телефоны, сколько пластика в продукте перерабатывается по сравнению с новым и насколько легко ваши телефоны отремонтировать по сравнению с заменой, что влечет за собой дополнительные экологические издержки? Ваше влияние также распространяется на ресурсы, включая энергию, которые требуются для потребления ваших продуктов в целом. По недавним оценкам Starbucks, около 20 процентов общего углеродного следа компании связано с производством молочных продуктов, потребляемых с кофе.

Привлекайте широкий круг заинтересованных лиц на раннем этапе как ключевой вклад в процесс. Известная нам компания по производству базовых материалов опросила 150 внешних заинтересованных сторон, в том числе инвесторов, которые предпочли не вкладывать средства в ее отрасль, а также руководителей других отраслей, стремясь понять их позицию и процесс, связанный с целью.Такое участие открывает новые перспективы, снижает риски и позволяет избежать неожиданностей в будущем. Что бы активист обнаружил, глубоко копнув? Где вы наиболее уязвимы? Что является главным, чего, по мнению критически важных заинтересованных сторон, ожидает от вас общество, и достаточно ли вы для этого делаете? Вы сосредотачиваетесь только на нескольких Целях устойчивого развития Организации Объединенных Наций, в то время как критики подчеркивают другие цели в конце вашего списка дел? Или вы «делаете хорошо» в одних сферах своего бизнеса, надеясь, что это компенсирует недостатки в других? Все это можно до некоторой степени откалибровать и оценить. Иногда для этого может потребоваться смелость, чтобы позволить представлениям заинтересованных сторон о том, где вы находитесь, превзойти ваши собственные взгляды.

Единственный способ преодолеть разрыв в целях – это встроить свои размышления, исследования, обсуждения и действия в самое сердце вашего бизнеса и вашей организации.

2. Свяжите цель с «сверхдержавой» вашей компании

По мере того, как вы подводите итоги и пытаетесь справиться с уязвимостями своей компании, вам также необходимо установить смелые устремления и настаивать на конкретности согласования между целью и ценностью.Он часто присутствует. Исследования автора и профессора Раджа Сисодиа показывают, что целевые компании значительно превзошли индекс S&P 500 в период с 1996 по 2011 год. Более 2000 академических исследований изучали влияние предложений в области окружающей среды, общества и управления на доходность акционерного капитала, и 63 процента из них дали положительные результаты (по сравнению с только 8 процентами, которые были отрицательными).

Такие результаты не возникают волшебным образом, потому что компания решает быть целеустремленной.Наиболее эффективно они обретают форму, когда цель сочетается с «суперсилой» компании – ее уникальной способностью создавать ценность и способствовать прогрессу в вопросах ESG. Например, многонациональный ритейлер H&M, генеральный директор которого ранее был его главным директором по устойчивому развитию, воспользовался сверхмощностью своей цепочки поставок, открыв ее для конкурирующих брендов, которые могут использовать ее для ускорения своих собственных усилий по обеспечению устойчивости.

Выявление и построение на основе уникальных активов, возможностей или точек воздействия с потенциалом огромного воздействия на социальные проблемы может создавать ценность различными способами:

• Цель может способствовать росту (или служить страховкой от падения доходов) за счет создания более лояльных клиентов, укрепления доверия и сохранения вашей клиентской базы в то время, когда 47 процентов потребителей, разочарованных позицией бренда по социальным вопросам, перестают покупают ее продукцию – и 17 процентов никогда не вернутся.
• Целенаправленное управление окружающей средой может снизить затраты, например, за счет повышения эффективности использования энергии или воды.
• Цель может раскрыть потенциал сотрудников – помочь вам выиграть войну за таланты, сохранить лучших сотрудников и повысить мотивацию сотрудников. Сегодня около двух третей миллениалов принимают во внимание социальные и экологические обязательства компании при выборе места работы.
• Purpose может помочь вам лучше понять меняющиеся внешние ожидания, направления политики и отраслевые стандарты, тем самым помогая выявлять риски, которые в противном случае вы могли бы упустить.Если кризис действительно наступит, существующее согласование с основной причиной существования организации позволит скоординированный, основанный на ценностях ответ, который будет подлинным для ваших людей и привлекательным для заинтересованных сторон. «Надежные» бренды быстрее приходят в норму после неудач с продуктом и экономических потрясений, особенно когда они эффективно реагируют. Это остается такой же убедительной правдой, как и в 1982 году, когда Johnson & Johnson отозвала и переупаковала Тайленол после подделки трагедии.
• Цель может улучшить ваш баланс.Danone, французская транснациональная продовольственная корпорация, добилась существенного снижения капитальных затрат, выполнив ряд критериев ESG, включая регистрацию определенных брендов в корпусе B с течением времени. Этот шаг поддерживается синдикатом банков, которые взяли на себя обязательство вознаграждать целенаправленный бизнес более дешевым капиталом.

Роль лидера состоит в том, чтобы, прежде всего, вдохновить на творческое мышление о том, что делает вас уникальным, как это связано с целью и почему это может быть ценно, а затем поощрять строгость при внедрении этого в ядро ​​вашей компании.По мере того, как вы стремитесь связать сверхдержаву своего бизнеса с его влиянием на общество, вы, вероятно, обнаружите множество потенциальных целевых инициатив. Некоторые из них приносят краткосрочные выгоды и приносят немедленные социальные и финансовые выгоды. Другие явно помогают обществу сейчас, но для получения итоговых результатов требуется больше времени. Существуют также более крупные ставки, рассчитанные на «лунный выстрел», чья потенциальная выгода для общества огромна, но для акционеров, возможно, неясна. Если вы уже набрали обороты с инициативами в первых двух категориях, проще перейти к снимкам с луны, которые являются наиболее значимыми, приносят наибольшее внутреннее удовлетворение, а также привлекают внешнее внимание (в том числе побуждают других действовать).Например, приверженность компании Patagonia ремонту курток с целью поощрения их повторного использования была скопирована другими производителями верхней одежды.

Роль лидера состоит в том, чтобы, прежде всего, вдохновить на творческое мышление о том, что делает вас уникальным, как это связано с целью и почему это может быть ценно, а затем поощрять строгость при внедрении этого в ядро ​​вашей компании.

3. Организуйте так, чтобы цель была в центре внимания каждого, каждый день

Тогда есть сама организация. Ваши люди обычно специально задумываются? Имеют ли ваши критически важные организационные элементы – бизнес-единицы, гибкие команды или группы функциональных знаний – автономию и стимулы, чтобы выполнять свою работу целенаправленно? Являются ли ваши целевые функции (например, благотворительность) изолированными друг от друга или они связаны с ядром вашего бизнеса?

А как насчет вашей культуры? Это тоже часть вашего социального воздействия. Тот факт, что вы предоставляете клиентам качественные услуги, не узаконивает токсичную культуру в вашей организации, исключающую людей.Копайте глубже, чтобы оценить свою культуру, уровень вовлеченности ваших сотрудников и степень их возможностей для работы.

Прежде всего, понимаете ли вы, что волнует ваших сотрудников – их источники смысла, чаяния и беспокойства по поводу социальных проблем? Многие генеральные директора обеспокоены тем, что большинство их сотрудников не вовлечены в активную деятельность. Что потребуется сотрудникам, чтобы помимо дисциплины привносить в работу энтузиазм, творческий подход и сотрудничество? Важнейшим звеном является соединение личных целей ваших сотрудников с целями организации. Азиатская страховая компания предоставляет явное место в своих программах лидерства для размышлений об этой связи. Между тем, медицинская компания из США создала прототип приложения, с помощью которого люди могут исследовать свои ценности и цели и устанавливать связи на рабочем месте для достижения этих целей.

Установление этой связи – другими словами, достижение действительно целеустремленной культуры – требует прислушиваться и быть очень открытыми к тому, что вы слышите. По словам лидера недавней попытки пересмотреть цель в Nordea, большом банке в Скандинавии, было необходимо провести время, «выслушивая более 7000 человек в нашей организации и за ее пределами в течение шести месяцев.. . в мастерских. . . онлайн с опросами. . . [и] в более чем 1500 дискуссиях в кофейнях. . . . Мы подробно обсудили, почему люди присоединились к нам, почему они остались и что они видят как влияние на финансовое учреждение ». Вот как это выглядит, когда организации отказываются от лозунгов и модных словечек.

Связать цель с сердцем вашей компании означает переоценить вашу суть: стратегию, которую вы преследуете, операции, ведущие вас вперед, и саму организацию.

4. Измеряйте то, что вы можете, и извлекайте уроки из того, что вы измеряете

Все мы знаем, что то, что можно измерить, делается. Но когда дело доходит до цели, какие показатели лучше всего отражают влияние на игровое поле ESG? В сложных, разрозненных организациях может быть легко почувствовать себя подавленным из-за кажущегося бесконечным множества противоречащих друг другу стандартов отчетности. Разные географические регионы требуют разного уровня строгости, и соблюдение целого ряда инициатив по добровольной отчетности может оказаться обременительным.Популярные концепции, такие как Цели устойчивого развития Организации Объединенных Наций или Глобальная инициатива по отчетности, являются полезными критериями, но они не могут служить единственной основой для измерений.

Вместо этого вам следует задать себе и своим коллегам следующие вопросы: Какие данные и доказательства имеют решающее значение для понимания общего социального, экологического и финансового воздействия вашей организации? Насколько хорошо ваши текущие отчеты дают представление о ваших усилиях по достижению цели? Когда в последний раз вы предпринимали действия в соответствии с показателем, касающимся вашей цели? Возможно, даже более важно: что не в настоящее время измеряется или сообщается, за что общество будет требовать от вас ответственности в будущем – например, за выбросы парниковых газов, связанные с вашей отраслью? И какие показатели учитывают ваши системы управления производительностью? Компания Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила цели устойчивого развития в систему стимулирования всего своего персонала, чтобы к 2025 году добиться безотходного производства.

Изменение способов стимулирования людей, включая интеграцию целей, связанных с социальным воздействием, в компенсацию, является «доказательством», к которому заинтересованные стороны серьезно относятся. Какие еще пункты доказательства вы можете добавить? Хорошими примерами являются измерение и сокращение выбросов углекислого газа и существенные измеримые вложения в переподготовку. В идеале такие точки доказательства подкрепляют друг друга. Shell, например, планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и связать компенсацию исполнительной власти с производительностью по сравнению с ними.

Возможно, вам потребуется создать новые метрики, которые более точно отражают напряженность, которую вы стремитесь урегулировать для вас и ваших заинтересованных сторон. В PayPal генеральный директор Дэн Шульман и его руководство забеспокоились, когда они поняли, что значительная часть их почти 25000 сотрудников, особенно на начальном уровне и на почасовых должностях, изо всех сил пытается сводить концы с концами, несмотря на то, что компания выплачивала заработную плату. по рыночной цене или выше. Шульману это «казалось нелепым» для компании, цель которой – улучшить финансовое состояние своих клиентов. По его словам, «рынок не работал» для этих сотрудников – или для многих других, находящихся в аналогичном положении.

PayPal опросил своих сотрудников, чтобы оценить их финансовое благополучие, разработал и начал отслеживать такие показатели, как новый расчет «чистого располагаемого дохода» для своих сотрудников, и незамедлительно принял меры для улучшения этих показателей и обеспечения финансовой безопасности своих сотрудников. Значительно снизив стоимость медицинских льгот, сделав каждого сотрудника акционером, повысив в определенных случаях заработную плату и проведя обучение финансовому благополучию, PayPal поставил цель повысить чистый располагаемый доход своих сотрудников и улучшить их финансовое здоровье.В мире, где, как показали исследования Глобального института McKinsey, большинство представителей следующего поколения в странах с развитой экономикой «беднее своих родителей», влияние таких инициатив невозможно переоценить.

Цель ставит во главу угла лидерство. Двигайтесь слишком быстро, и вас будут критиковать за слишком большой раскачивание. Двигайтесь слишком медленно, и вас будут рассматривать как корпоративного страуса. Наиболее опасно то, что если вы утверждаете, что делаете это намеренно, но в конечном итоге рассматриваете его как недостоверный, вы потеряете доверие как перед своими сотрудниками, так и в обществе.Например, будете ли вы придерживаться своей цели во время экономических потрясений или только в хорошие времена?

Чтобы быть подлинным, вы должны неустанно поднимать и стимулировать дискуссии о неудобных истинах и напряжениях, которые вы можете склонить к соблазну скрыть под ковриком. Вам также понадобится ваш собственный искренний способ говорить о симбиотических отношениях между корпоративной целью и корпоративной эффективностью. У генерального директора Aetna Марка Бертолини простая мантра: «Нет маржи – нет миссии». Фейке Сиджбесма, бывший генеральный директор медико-биологической компании DSM, просто сказал: «Вы не можете добиться успеха или называть себя успешным в обществе, которое терпит поражение. ”

Наш недавний опрос показал, что 33 процента менеджеров находили компромисс между целью и прибылью, а 72 процента всех сотрудников надеялись, что эта цель получит больший вес, чем прибыль. Эти результаты подчеркивают как роль высшего руководства в урегулировании напряженности, так и мысль, о которой мы говорили ранее, о том, что некоторые целевые инициативы требуют решительного шага. Иногда высшему руководству необходимо воодушевить своих менеджеров на такой скачок, что, вероятно, будет проще, если некоторые целевые приоритеты будут самофинансироваться, создавая основу для последующих более смелых ставок.Директор Pixar Брэд Берд красноречиво описывает эту динамику в интервью Quarterly : «[M] oney – это просто топливо для ракеты. Я действительно хочу куда-нибудь поехать ».

Что потребуется сотрудникам, чтобы помимо дисциплины привносить в работу энтузиазм, творческий подход и сотрудничество? Важнейшим звеном является соединение личных целей ваших сотрудников с целями организации.

Стимулируя свою компанию к определению своей цели и ее последовательному выполнению, вы будете бросать вызов статус-кво способами, которые могут беспокоить ваших сотрудников и даже вас.Чтобы добиться таких изменений, необходимо проявлять сочувствие, что, согласно исследованиям McKinsey, означает развитие широкого видения будущего, выходящего за рамки рассматриваемой проблемы, вдохновляющего и укрепляющего доверие с другими, находя точки соприкосновения и подавая пример. Эти результаты показывают, что сброс норм лидерства может иметь важное значение, поскольку вы стремитесь определить и реализовать цель своей организации, которая должна ощущаться согласованной и соответствовать стилю и действиям вас, вашей старшей команды и ваших сотрудников.Помните, цель – это личное. Приняв эту реальность, вы можете согласовать отношения между людьми и организацией, что позволит и облагородит всех.

Решения о цели могут быть одними из самых трудных решений в вашей карьере. Будет какофония мнений; вынесение приговора потребует дисциплины и осуждения. Для ваших действий может быть более тонкое свидетельство, чем вам хотелось бы. Не позволяйте торопиться. Создайте базу фактов, которая поможет вам взвесить компромиссы и снизить риски.

Прежде всего, не соглашайтесь на «универсальный» намеренно. У вас действительно есть суперсила, которую нужно открывать, и уникальное влияние, которое нужно оказывать. Роль вашей компании выходит далеко за рамки ваших сотрудников и клиентов. Ваши поставщики будут обращаться к вам за советом. Ваши коллеги будут искать у вас вдохновения. И общество будет считать вас ответственным за то, что вы оставили этот мир лучше, чем он был, когда вы только начинали.

Авторы выражают благодарность Наину Дхингра, Миклоша Дитца, Эрика Фалардо, Арни Гхатака, Кимберли Хендерсон, Сашу Леманн, Трейси Новски, Робина Наттолла, Адама Сабоу, Ричарда Стила, Мэтта Стоуна и Линн Талиенто за их вклад в эту статью. .

Помогите своим сотрудникам найти цель – или посмотрите, как они уходят

Если суматоха 2020 года подтолкнула вашу организацию или руководящую команду к пересмотру человеческих приоритетов, таких как благополучие, устойчивость или цель сотрудников, то вы попали в хорошую компанию.

Ваши сотрудники тоже пересматривают вас.

Аудио

Почти две трети опрошенных нами сотрудников в США заявили, что COVID-19 заставил их задуматься о своей цели в жизни.И почти половина заявили, что они пересматривают вид работы, которую они выполняют из-за пандемии. Миллениалы в три раза чаще других говорили, что они переоценивают работу.

Такие выводы имеют значение для стратегии управления талантами вашей компании и ее прибыли. Люди, которые в работе живут своей целью, более продуктивны, чем люди, которые этого не делают. Они также более здоровы, выносливы и с большей вероятностью останутся в компании. Более того, когда сотрудники чувствуют, что их цель совпадает с целью организации , выгоды расширяются, включая более сильную вовлеченность сотрудников, повышенную лояльность и большую готовность рекомендовать компанию другим.

Тем не менее, если вы, как и большинство руководителей высшего звена, не задумывались об индивидуальной цели своих сотрудников. Это очень личная тема, потенциально недоступная для работодателей и, казалось бы, неудобная для обсуждения, так же как и для активного поощрения.

Несмотря на эти проблемы, наше исследование показало, что 70 процентов сотрудников заявили, что их цель определяется их работой. Так что, нравится вам это или нет, как руководитель компании вы играете важную роль в том, чтобы помочь своим сотрудникам найти свою цель и воплотить ее в жизнь.И у вас есть своя работа: наш опрос также выявил различия в том, как рядовые сотрудники и другие группы чувствуют поддержку – или препятствия – в достижении своей цели на работе.

В этой статье мы описываем роль, которую может играть работа в достижении индивидуальной цели, подчеркиваем, чего сотрудники хотят от работодателей и чего они не получают, и описываем, что вы можете начать с этим делать. Приз? Если вы сделаете это правильно, вы можете помочь своей компании стать лучшим местом для работы и задействовать огромный бизнес-потенциал целеустремленных сотрудников, согласованных с целеустремленной организацией.

Но будьте осторожны: цель – это не просто «очередная корпоративная инициатива». Вы не можете этого требовать. И если вы подходите к своим людям с непоследовательностью, лицемерием или высокомерием, вы, скорее всего, нанесете организации – и своей репутации – больше вреда, чем пользы.

Понимание цели в работе

Чтобы понять проблему, мы опросили более тысячи сотрудников в США об индивидуальной цели и связанных с ней результатах работы и жизни. Опрос является частью продолжающегося исследования McKinsey, направленного на лучшее понимание роли цели в организациях.

Видео