Цена скорость качество: Что выбираете вы?? Качество-Скорость-Низкая цена.

Содержание

Скорость, цена или качество? Выберите всё!

Теги
Canon | Цифровая печать | На правах рекламы |

18 октября 2017 г.
6506

Создавая собственное производство, типография и издательство «Трактат» в качестве главных инструментов сделали ставку на цифровое листовое печатное оборудование Canon — цветную imagePRESS C700 и монохромную varioPRINT 110. И ни разу не разочаровались в выборе.

Типография и издательство «Трактат» созданы не на пустом месте: предприятие в центре Санкт-Петербурга появилось в результате бурного развития интеллектуального кластера «Игры разума», став его органичной частью. Это довольно необычная концепция — фактически в одном месте существуют несколько разноплановых компаний, взаимно дополняющих друг друга. Создатели кластера кратко описывают его концепцию так: «Уникальное креативное пространство в центре Санкт-Петербурга, где наука, образование и культура обретают форму настоящего интеллектуального развлечения».

Резидентами кластера являются Академия смысла, универсальный лекторий «Александрийская библиотека», научно-просветительский проект «Зануда», Высшая школа методологии, центр детского развития «Сократик», ресторанный комплекс «Симпозиум», гастробар MadLabBar, бутик-отель «Ахиллес и Черепаха», студия красоты Camera Obscura и digital-агентство OLYMPIA. Разумеется, большинство из подобных разноплановых компаний и проектов регулярно нуждаются в разнообразной полиграфической продукции — от визиток и бланков до рекламных буклетов, книг и сувениров.

С прицелом на качество и эффективность

Генеральный директор интеллектуального кластера «Игры разума» Виталий Соколов: «Эффективная типография — это, в конце концов, предприятие, которое генерирует запланированный хороший доход»

Образцы продукции «Трактат» встречают посетителей прямо у входа — хорошая реклама типографии

Генеральный директор интеллектуального кластера «Игры разума» Виталий Соколов кратко объясняет базовые принципы, которым следовали при создании полиграфического направления: «Эффективная типография — это, в конце концов, предприятие, которое генерирует запланированный хороший доход.

Для этого, несомненно, нужны профессиональный персонал, слаженная команда, современный парк машин, достаточный для реализации задуманного, сервис и, конечно же, правильное позиционирование типографии». Заметную долю продукции типографии «Трактат» составляют книги, часть из них распространяются в расположенном в кластере магазине интеллектуальной книги, часть — в книжных магазинах Санкт-Петербурга, России и за рубежом. Среди нестандартных задумок, которые должна была помочь реализовать цифровая типография — печать книг по требованию из книжного меню входящего в кластер ресторана в то время, пока заказчик пьёт свой кофе. И эта задача также вошла в техническое задание.

Управляющий «Трактатом» Ольга Топтыгина: «Основная специфика нашей работы, ставшая одной из причин выбора машин Canon, — наши клиенты предъявляют очень высокие требования к качеству печати. На наших imagePRESS C700 и varioPRINT 110 мы с лёгкостью воплощаем в жизнь самые сложные задумки»

Помимо трёх стандартных лотков подачи в печатном модуле imagePRESS C700, для коммерческих типографий часто выбирают дополнительный модуль подачи большой ёмкости, куда загружают наиболее часто используемую бумагу. Так поступили и в «Трактате» — на фото этот модуль справа

Больше деталей о реализации проекта нам рассказала управляющий «Трактатом» Ольга Топтыгина: «Основная специфика нашей работы, ставшая одной из причин выбора машин Canon, — наши клиенты предъявляют очень высокие требования к качеству печати. На наших

imagePRESS C700 и varioPRINT 110 мы с лёгкостью воплощаем в жизнь самые сложные задумки». Проект создания издательства и типографии был запущен в 2014 г. Тогда перед типографией стоила одна основная задача — выпуск книг, но, с учётом существования в кластере большого количества заказчиков рекламной полиграфии, при подборе оборудования мы стремились сформировать универсальное оперативное печатное производство.

В апреле 2015 г. были установлены две главные печатные машины — ЦПМ Canon, а типография заработала в июле. В списке оборудования — также широкоформатный интерьерный принтер Canon imagePROGRAF iPF 8400SE для печати постеров на бумаге и холсте, заготовок для картин, и т. п.; УФ-принтер для выпуска сувенирной продукции; принтер для прямой печати по тканям; сублимационный принтер для декорирования предметов; одноножевые резаки, станок для вырезки паспарту, термопрессы, КБС и др. послепечатное оборудование. На старте типография выполняла 30–40 заказов в месяц.

Ольга вспоминает, что ещё в процессе выбора ЦПМ была приятно удивлена качеством печати imagePRESS C700 — машина отлично справляется с 95% ассортимента дизайнерской бумаги, включая фактурную и типа Touch Cover. «На ней наша машина печатает с одинаковым качеством с обеих сторон, даже мелкий шрифт, что не по плечу многим моделям-конкурентам», — отмечает Ольга. Такая «всеядность» машины позволяет существенно расширить ассортимент продукции.

Модуль скрепления на скобу (на дальнем плане фотографии), установленный в линию с varioPRINT 110, позволяет, с одной стороны, ускорить выполнение заказов со скреплением этого типа, а с другой — сэкономить место на производстве

Цветная ЦПМ Canon imagePRESS C700 печатает со скоростью 70 стр. /мин с разрешением 2400×2400 dpi (256 градаций) на бумаге плотностью 52–300 г/м², причём в автоматическом двустороннем режиме. Максимальный формат бумаги — 330,2×487,7 мм, возможна также печать на конвертах. Рекомендуемый объём печати — до 80 000 отт. А4 в месяц.

Монохромная ЦПМ Canon varioPRINT 110, использует технологию обработки изображений Océ DirectPress и печатает со скоростью до 113 стр./мин с разрешением 600×2400 dpi. Максимальный формат бумаги — 320×488 мм, плотность — 50–300 г/м². Рекомендуемый объём печати — до 250 000 отт. А4 в месяц.

В PRISMAdirect на одном экране можно проверить спуск полос и другие настройки задания на печать, а в вызываемой через драйвер PRISMAsync доступны все настройки печатной машины

Для интеграции ЦПМ в общий техпроцесс и его оптимизации используется ПО PRISMA, позволяющее, по оценкам Топтыгиной, на 30% сократить время прохождения заказа по технологической цепочке: от момента принятия заказа до выдачи готового тиража клиенту. И всё это в условиях очень сжатых сроков выполнения заказов: от получаса до, максимум, 3–5 рабочих дней (в случае больших тиражей). Вот пример оптимизации техпроцесса с помощью «софта» PRISMA (с использованием модулей Sync, Prepare и Direct): при наличии у книги цветных обложки и вкладок (вклеек) оператору достаточно выполнить спуск полос под нужный тип скрепления (скрепка, КБС, твёрдый переплёт), а затем отправить задание на печать в общую систему-кластер, в которую объединены обе ЦПМ. PRISMA автоматически распределит работу между машинами: выполнит печать цветных полос на imagePRESS C700 и дождётся, пока оператор перенесёт цветные листы в верхний лоток модуля вставки монохромной varioPRINT 110. Далее будет автоматически запущена монохромная печать, в процессе которой цветные обложки и вкладки будут подобраны в нужной последовательности. Если книга на скрепку, то она будет тут же сфальцована и скреплена в линию. Останется только выполнить подрезку. Если поступит заказ из книжного меню, один экземпляр книги среднего объёма может быть готов за 25 минут.

Прямо в нашем присутствии заканчивалось выполнение заказа Ленинградского зоопарка — по 100 экземпляров настенных календарей «трио» и настольных перекидных «домиков», а также книг. Вся работа без какого-либо напряжения и отклонений в качестве печати была выполнена за 2 дня

Решение без компромиссов и задержек

И хотя среди полиграфистов (и не только среди них) бытует шутка «Хотите, чтобы заказ был выполнен быстро, дёшево и качественно? Выберите любые два параметра!», в типографии «Трактат» берутся опровергнуть её и заверяют: «Мы можем сделать всё быстро, дёшево и безупречно». Сейчас типография выполняет в среднем 200–220 заказов в месяц (17–30 тыс. листов А3 в цвете и до 50 тыс. ч/б листов А3). Примерно 40% из них приходится на внутренние заказы от резидентов кластера. Доля внешних клиентов в структуре заказов постоянно растёт. Это естественный процесс — типография развивается и «обрастает» внешней клиентурой. Среди наиболее важных заказчиков — Ленинградский зоопарк, Государственный Эрмитаж, Hotels.com, Expedia.com, Федерация космонавтики России, «Банк Премьер», ДОСААФ, «Техномир», Академия популярной музыки И. Крутого и прочие. Всего за два года работы типография, персонал которой составляет всего 9 человек, приобрела уже более 100 клиентов.

Виталий Соколов заключает: «Цифровая техника Canon действительно решает наши полиграфические задачи оперативно. Например, для регулярно проходящих у нас лекториев мы печатаем те книги и такими тиражами, которые могут быть востребованы на этих мероприятиях, не создавая у себя складских запасов.С утра мы получаем от event-отдела интеллектуального кластера расписание мероприятий, а вечером готовые книге уже размещены на выкладке — быстро, недорого и качественно».

Новый номер

Выпуск #06/23

Подписаться Купить PDF
Архив PDF

Журналус – Медиа о дизайне. Тема номера – больше, чем выставка. 10 кейсов, когда упаковка – больше чем упаковка. Газеты в середине XIX века. Слет полиграфистов. Ключ к успешной высечке. Переплет в стиле «Диско». Дизайнер Мария Обетковская. Прядение.

Наш опрос

Считаете ли вы полезным внедрение цифровой печати по текстилю как инструмента диверсификации?

Да, уже внедряем печать по текстилю в своей типографии

Да, собираемся попробовать

Да, но только в виде отдельной компании

Нет, мы уже пробовали и не получилось

Нет, хотелось бы попробовать, но не имеем средств

Нет, это совершенно другая технология

Нет, это совершенно другая сфера бизнеса и полиграфистам не стоит туда соваться

Проголосовало: 13

Самые читаемые новости

«КОВЧЕГ» установила уже второй ARK-JET SOL 1600 на производстве фотообоев в Москве

«Смарт-Т» установила первый в Узбекистане принтер ARK-JET SOL 1600

«Булат» объявила о старте продаж линейки лазерных принтеров под своей торговой маркой

Новые сублимационные чернила Artix Sb54 – выгодная замена оригиналу от Mimaki

что это такое и как им пользоваться [2022] • Asana

Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.

Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.

Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.

Что такое треугольник управления проектом?

Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.

Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.

Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

Взаимосвязь объёма, стоимости и времени

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Планировать проекты с помощью Asana

Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.

Читать руководство для новичков по теории ограничений

Тройственная ограниченность треугольника

Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.

Объём

Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

Сложность проекта
Количество готовой продукции
Качество готовой продукции
Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)
Уровень детализации
Количество и сложность компонентов

Крайне важно исключить вероятность “неконтролируемого увеличения объёма” путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Стоимость

Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.

К стоимости можно отнести:

Бюджет в финансовом выражении
Количество участников группы
Оборудование и технические средства
Ключевые возможности

Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.

Читать руководство по первым шагам в управлении ресурсами

Время

При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

Ко времени можно отнести:

Общую хронологию проекта
Количество часов, отработанных в рамках проекта
Внутренние календари и ориентиры
Время на планирование и выработку стратегии
Количество этапов проекта

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Читать: Пять элементов управления проектами и как их использовать

Вероятностный фактор: инновации

Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.

Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Стратегии управления проектным треугольником

Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.

Выбор приоритетов

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.

Чёткая формулировка ожиданий

Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом
Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)
Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств

Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

Читать 12 советов по эффективному обмену информацией на работе

Частота актуализации

Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.

Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.

Корректировка треугольника под свой стиль управления

Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.

Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение

Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.

Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.
Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.
Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.

Методы реализации проектов с упором на экономию времени

В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.

Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.
Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.
Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.
Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.

Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.

Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу

На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.

Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.

Планировать проекты с помощью Asana

Железный треугольник обслуживания клиентов: скорость, качество и стоимость

Все мы знаем, что клиентам нужен отличный сервис, и они хотят его быстро. Есть ли способ сделать это дешево? Принцип «железного треугольника» предполагает не:

Принцип предполагает, что из трех точек Железного Треугольника одновременно могут быть только две, а не три. Подумайте об этом:

Если вы оказываете качественную поддержку быстро, вы ожидаете, что это будет дорого.
Если вы предоставляете быстрые услуги недорогими средствами, вы можете ожидать, что они будут низкого качества.
Когда вы предоставляете высококачественные услуги, но не тратите на это кучу денег, вы, вероятно, ожидаете, что они будут медленными.

К счастью для вас, это всего лишь предположения. На самом деле обслуживание клиентов — одна из немногих отраслей, где «железный треугольник» может не иметь такого надежного влияния. Давайте разберемся, почему это так.

Железный треугольник — это заблуждение

Идея о том, что вы можете достичь только двух из этих трех качеств, предполагает, что вы готовы управлять своим бизнесом, срезая углы. Когда вы предполагаете, что предлагаете быструю и дешевую поддержку, это означает, что вам удобно предлагать более низкое качество. Но с таким положением дел в мире нельзя предлагать некачественный сервис.

Ваши клиенты уйдут.

В качестве альтернативы многие компании пытаются соответствовать критериям «хорошо» и «быстро», нанимая больше представителей по обслуживанию клиентов. Чем больше у вас людей, отвечающих на вопросы клиентов, тем быстрее и качественнее будет ваше обслуживание… верно? Неправильный. Вы слышали метафору «слишком много поваров на кухне»? Когда вы пытаетесь решить проблему, добавляя больше людей, в смесь добавляется больше сложности и общения. Кроме того, не всегда есть возможность достаточно быстро нанять больше людей, чтобы решить проблему.

В конечном счете, хорошее и дешевое обслуживание остается единственным жизнеспособным вариантом. Но при правильной стратегии хорошее и дешевое обслуживание не обязательно должно быть медленным. Вам не нужно предоставлять некачественный сервис — все пункты «железного треугольника» соблюдаются!

Что важнее всего для ваших клиентов?

Хотя Треугольник не существует для обслуживания клиентов, он все же может быть полезен для концептуализации вашей стратегии. Все три точки Треугольника важны (и важны!) по разным причинам.

Быстро

Из 3200 опрошенных клиентов 88% ожидают ответа от вашей компании в течение 60 минут. То есть действительно быстро. Некоторые компании даже начинают поощрять быстрые ответы между клиентами и их клиентами, потому что они знают, что это улучшает качество обслуживания клиентов. Возьмем, к примеру, Facebook, предлагающий значки отзывчивости страниц, и Airbnb, награждающие быстро реагирующих хозяев приоритетными просмотрами недвижимости. Они понимают, что люди с большей вероятностью продолжат пользоваться их платформой, если они быстро получат приятный опыт.

Взгляните на эту разбивку от Accenture:

Время отклика — это наиболее важный из всех атрибутов поддержки, даже по сравнению с простотой использования и квалифицированным персоналом. Игнорировать это означало бы выбросить все ваши стратегии обслуживания в мусор. Из трех, это первое, на что следует обратить внимание.

Как увеличить скорость

Существует множество инструментов и стратегий, которые помогут вашей команде работать быстрее.

Внедрение упреждающего обслуживания с помощью чат-ботов или автоматических электронных писем. Отклонение заявок до того, как они попадут в ваш почтовый ящик службы поддержки клиентов, — один из лучших способов освободить пропускную способность ваших представителей, чтобы они могли быть быстрыми в другом месте. Использование ИИ для отображения полезного контента в контексте снимает нагрузку как с вашей службы поддержки, так и с ваших клиентов.
Автоматизируйте низко висящие фрукты. Если ваша команда все еще обрабатывает заявки на возврат, обмен или другие проблемы, которые уже должны быть встроены в ваш автоматизированный рабочий процесс, максимально автоматизируйте их. Вы можете использовать НЛП для обнаружения каверзных или недовольных клиентов и быстрой эскалации. Ваша действующая команда справится с большим объемом работы, если им не нужно будет тратить время на второстепенные задачи. Например, компания On Running удвоила производительность своих агентов за счет использования ИИ и теперь может обрабатывать на 250 % больше запросов клиентов, затрачивая всего на 10 % больше времени агента.
Позвольте своим клиентам самим найти ответы на свои вопросы и сделайте это легко и красиво. Посмотрите на методологию Apple по разбивке документации по продуктам:

Скорость — один из самых важных способов оказать влияние даже в других точках Железного Треугольника.

Дешево

Вы понимаете, сколько у вас стоит услуга за билет? Стоит ли дороже предлагать поддержку по телефону, электронной почте или лично? Каковы ваши рычаги для снижения или увеличения стоимости?

Установление различных уровней обслуживания и того, за что, по вашему мнению, должны платить клиенты, имеет решающее значение при расчете затрат. Понимание чувствительности к цене также может быть ключевым здесь. Например: будет ли ваша клиентская база платить дополнительно за доступ к круглосуточной поддержке по телефону 7 дней в неделю? Если да, то сколько? Вы можете определить, является ли что-то «дешевым», только если знаете, сколько люди готовы платить.

Как сделать вещи недорогими

Лучший способ снизить цены — убедиться, что ваша команда хорошо обеспечена ресурсами и хорошо обучена.

Обучение и адаптация ваших сотрудников помогают им быть в курсе последних событий вашей компании. Вы сможете сделать больше с меньшим количеством людей, если все ваши люди будут безупречно обучены. Используйте искусственный интеллект, чтобы получать информацию о настроениях клиентов и полезную документацию для своих агентов в службе поддержки, чтобы продолжать обучение еще долгое время после того, как они завершили адаптацию.
Дайте каждому тонну контекста в каждом разговоре — чем больше информации вы можете предоставить о клиенте, тем лучше. Ссылки на прошлые обсуждения, историю покупок, заметки о процессе продаж и даже внутреннюю информацию об учетной записи могут быть полезны при взаимодействии с клиентом. Это сэкономит вашей команде время и деньги, так как у них будет меньше работы для каждого взаимодействия. Использование ИИ может объединить лучшие части автоматизации и при этом позволить человеку персонализировать опыт.
Предлагая поддержку самообслуживания, вы делаете все недорого и быстро. Это также один из способов, которым клиенты предпочитают получать помощь. Вы можете использовать искусственный интеллект и автоматизацию, чтобы предложить поддержку там, где и когда она нужна клиентам. Беспроигрышный вариант!
Наряду с обучением и адаптацией, наем подходящих людей может сэкономить деньги на добровольном увольнении и обучении новых сотрудников. Разработайте стратегию собеседования, чтобы убедиться, что вы привлекаете людей, которые работают на долгосрочную перспективу, отлично ориентированы на клиента и обладают естественным любопытством к технологиям.

Хорошо

Исследование, проведенное Oracle, показало, что 86 % взрослого населения США готовы платить больше за “качественное” обслуживание клиентов. Точно так же было обнаружено, что 73% из них сказали, что дружелюбное обслуживание клиентов заставило их влюбиться в бренд. Предлагая своим клиентам хороший опыт, вы повышаете их лояльность и удовлетворенность, что повышает такие показатели, как пожизненная ценность клиента, средний размер корзины и адвокация.

Хорошей новостью является то, что качество зависит от многих факторов, которые способствуют тому, чтобы ваша поддержка была быстрой и недорогой. Клиенты, которые воспринимают ваши услуги как быстрые, почти всегда признают их высококачественными.

Как быть хорошим

Это волшебный вопрос, верно? Сосредоточение внимания на тех же вещах, на которых вы сосредоточились, чтобы повысить скорость и сократить расходы, также поможет вам в вашем стремлении быть хорошим.

Быстро отвечайте на запросы. Клиенты хотят получить ответы быстро. Когда вы сосредотачиваетесь на «скоростной» части «Железного треугольника», вы также косвенно повышаете и эту. Создание сверхбыстрой сортировки, эскалации и проактивной поддержки с использованием инструментов искусственного интеллекта — лучший способ быстро связаться с вашими клиентами. Используя искусственный интеллект, G Star сократила время первого ответа, например, на 60 %, а 40 % их проблем были решены без помощи человека.
Понять, кому и когда нужна поддержка. Разные типы клиентов нуждаются в помощи в разное время и могут оценить разные методы поддержки. Не каждый продукт будет одинаковым или иметь одинаковые точки соприкосновения. Используйте НЛП, чтобы понять настроения отдельных тикетов и оказать им необходимую помощь.

Настройте типы поддержки, которые вы предлагаете, и когда вы их предлагаете, и вы будете делать ходы по всем трем точкам треугольника.

Найдите свои ошибки и исправьте их. Прислушивайтесь к своим клиентам, когда они предлагают отзывы о продукте. Читайте отзывы и действуйте. Прослушивание в социальных сетях может быть автоматизировано и может стать кладезем информации для вашей команды.

Вы можете иметь все

Зачем ограничивать себя только двумя углами Треугольника, когда вы можете иметь их все? К счастью, в поддержке, вы можете. Когда вы сосредотачиваетесь на том, чтобы обслуживание клиентов было быстрым и масштабируемым (то есть недорогим), вы повышаете качество просто как побочный продукт. Вместо того, чтобы нацеливаться на два угла, которые вы хотели бы выбрать, выберите стратегии, которые соответствуют всем трем. Например, внедрение социального прослушивания, чтобы узнать, что волнует ваших клиентов, работа над ресурсами поддержки самообслуживания и упреждающей помощью, а также дальнейшее совершенствование вашей автоматизации с использованием передового искусственного интеллекта. Вы будете удивлены тем, насколько простым может быть крупномасштабное улучшение качества, скорости и стоимости.

Если вы хотите получить преимущество в разрушении железного треугольника, закажите демонстрацию у нас сегодня, чтобы узнать больше.

Получайте обновления, подписавшись на нашу рассылку

Примечание: для этого контента требуется JavaScript.

Заблуждение компромисса между скоростью/стоимостью/качеством | Джефф Колески

Чтение: 6 мин.

15 февраля 2018 г.

Поиск компромиссов — обязательная часть проектирования. Наша работа заключается в предоставлении наилучшего возможного решения проблемы, как она определена, в рамках установленных ограничений.

Заслуженный инженер Билли Коэн лучше всего сформулировал это в своем «Определении инженерного метода»:

[Инженерный метод — это] стратегия, обеспечивающая наилучшие изменения в плохо изученной или неопределенной ситуации в рамках имеющихся ресурсов.

Вот почему проектирование — это больше, чем чисто техническая работа — оно требует немало творчества. Вы никогда не сможете получить все, что хотите, по крайней мере, не все сразу.

Есть такая «теория», которая уже некоторое время существует в мире управления проектами: скорость, стоимость и качество, у нас может быть только две. Люди, которые в это верят, думают, что если вы хотите, чтобы проект был выполнен быстро и дешево, то он должен быть некачественным. Или, если вам нужен продукт очень высокого качества и вы хотите, чтобы он был доставлен быстро, то это будет стоить дорого. Или, если… ну, вы поняли.

Небольшое количество очень поверхностных исследований (т. е. просмотр пары страниц в Википедии) показывает, что общеизвестные факты на самом деле представляют собой искажение первоначальных концепций качества, стоимости, доставки и треугольника управления проектами. В модели КХД, если пожертвовать одним из трех измерений, пожертвуют и остальные. Треугольник управления проектом на самом деле имеет скорость, стоимость и объем как вершины треугольника с качественным заполнением области; если вы измените скорость, стоимость или масштаб, вы повлияете на качество. Ни одна из этих первоначальных моделей не говорит, что вы можете максимизировать две за счет другой, и обе связаны со старомодным промышленным производством, которое все еще может применяться в этой сфере, но не должно использоваться в качестве метафоры для современной творческой технической работы.

Ответ очень прост — в первую очередь сосредоточьтесь на качестве. DevOps Research & Assessment проводит исследования с 2014 года, чтобы понять, что делает инженерные команды высокоэффективными. То, что они обнаружили, может показаться нелогичным, но, поскольку это исследование, а не просто теория, я склонен этому верить.

Команды, которые сосредоточились на качестве, набрали скорость.

В исследовании использовался косвенный показатель качества, основанный на том, сколько доработок и незапланированных работ было выполнено, но давайте подумаем об этом с повседневной точки зрения линейного инженера.

Я пишу код. Я пишу несколько тестов, чтобы убедиться, что код работает. У меня есть простой и быстрый способ проверить правильность работы кода с остальным кодом в системе. Я поручаю другому инженеру просмотреть мой код и тесты. Как только это будет сделано, я объединяю код, и он проходит через автоматизированную систему, чтобы проверить его на правильность, безопасность и производительность. Если все идет хорошо, он отправляется в производство, и метрики проверяются автоматически, вызывая откат, если что-то не так. При таком уровне процесса я полностью уверен, что смогу быстро внести высококачественные изменения и отреагировать на них, если это необходимо.

Но это только качество, обеспечиваемое в процессе разработки. Как выглядит качество с точки зрения менеджера по продукту, генерального директора или любого другого партнера команды инженеров? В центре внимания всех должно быть создание ценности для клиента. Качество здесь может быть чем-то столь же тактическим, как создание возможности проводить A/B-тестирование для проверки ценности функции. Или это может быть более высокий уровень, например, расстановка приоритетов и твердая рука у руля. Это может быть ориентация на простые решения проблем клиентов. Или это может быть внедрение процесса для четкой коммуникации внутри организации и отодвигания процесса принятия решений на периферию. Все эти методы обеспечения качества позволяют быстрее доставлять ценность клиентам.

Скорость зависит от качества, а качество зависит от скорости. Это благотворный цикл.

Стоимость представлена в двух четких формах и во многих менее четких формах. Самая очевидная форма и часто самая большая статья бюджета — это люди. Но мы также платим за вычислительные ресурсы, хранилище, память, сеть и другие вещи, которые я с радостью отнесу к ресурсам. Если мы строим итеративно и уверены в каждом маленьком изменении, которое мы вносим, тогда каждый может быстро внести изменения. Это приводит к тому, что каждый человек может внести больший вклад, а если каждый из них вносит больший вклад, вам нужно меньше людей для достижения того же результата. Это снижение затрат. На другой стороне медали ресурсы. Если мы сможем быстро выпустить и выполнить итерацию, мы сможем создать первую версию, которая работает, а затем сосредоточиться на оптимизации ресурсов, как только мы узнаем, где есть болевые точки. Это снижение затрат.

Есть еще один набор затрат, которые гораздо более туманны — накладные расходы на связь, расходы на содержание функций, трения по техническим долгам. Они не рассматриваются напрямую, но их, безусловно, можно решать по одному, если поддерживать процесс высокого качества.

Конечно, бывают моменты, когда вы даже не знаете, стоит ли строить то, что вы строите. В этих случаях вы должны сосредоточиться на том, чтобы сделать все возможное, чтобы понять это. Это может означать, что вы пишете не так много сквозных тестов или, может быть, даже не так много интеграционных тестов. Но вы, вероятно, пишете модульные тесты, поскольку они должны быть довольно быстрыми для написания и запуска. Возможно, вы решите не тратить много времени на полностью автоматизированную систему непрерывной доставки, и это нормально. Вы, безусловно, можете потратить время на создание процессов, которые не являются хорошими инвестициями. Итак, создайте прототип «более низкого качества», чтобы ускорить выход на рынок и проверить, стоит ли ваш продукт. Если вы это понимаете, и у вас есть понимание вашего рынка и вашего продукта, тогда сосредоточьтесь на создании этих привычек качества, и все выпадет из этого.

Существует множество примеров других отраслей, использующих эту модель. Автомобильный дизайн строит глиняные модели перед серийными автомобилями. Архитекторы собирают картонные модели перед окончательными чертежами. Разработчики аппаратного обеспечения проверяют конструкции на макетных платах, прежде чем переходить к травлению кремния. Я рискну сказать, что если бы мы начали говорить о них как о «более низкой точности», а не о «более низком качестве», мы могли бы создавать прототипы быстро и при этом поддерживать уровень качества, который дает нам необходимую уверенность.

До сих пор я приводил аргумент, что сосредоточение внимания на качестве в первую очередь дает вам скорость, и благодаря этому вы можете получить нужные функции с наименьшими затратами. Но что, если вы абсолютно точно должны иметь его на следующий день… каждый день? Это часто является давлением, которое «бизнес» оказывает на команду инженеров — выпустить продукт на рынок прямо сейчас! Издание State of DevOps за 2017 год показывает, что команды с более низкой производительностью улучшили свою скорость по сравнению с высокоэффективными командами, но, сосредоточившись на скорости, их показатели качества снизились.

Я видел это в дикой природе. Команда будет пренебрегать техническим проектированием, пониманием тонкостей потребностей пользователей или написанием модульных тестов. Они перестанут «тратить время впустую» на проверку кода или на написание комментариев в коде или на создание более модульного кода с помощью итеративного рефакторинга. Они сосредоточат все свое внимание на том, чтобы выпустить код за дверь. И при этом они будут все труднее и труднее что-либо менять в будущем. Код будет сбивать с толку следующих инженеров, которым необходимо его поддерживать. Функционал будет настолько плохо изучен, что никто не сможет постфактум написать для него тесты.

В конце концов, вся организация замедлится. Поскольку создать любую новую функцию очень сложно, команда разработчиков будет думать, что они должны разрабатывать каждую функцию заранее — у них есть только один шанс. Инженеры создадут эту функцию и перейдут к следующей большой функции, не тратя время на повторение и поддержку предыдущей.