Профессия золотник: Такая профессия – золотарь
Золотарь – профессия, незаменимая для города
В наше время научных и экономических достижений появляются новые профессии, другие же за ненадобностью исчезают или преобразовываются. Пример тому – золотарь. Профессия эта существовала на Руси до конца девятнадцатого века. Свое название она получила из-за того, что нечистоты, сливаемые на улицы, в шутку назывались ночным “золотом”. На сегодняшний день данной работой занимаются ассенизаторы. Золотарь – профессия не самая приятная.
Обязанности золотаря
В обязанности золотаря входило:
- ликвидация и вывоз канализационных масс в специальных бочках;
- очистка от грязи и нечистот отхожих мест;
- поддержание необходимых санитарных норм в узких улочках городов, где часто из-за отсутствия канализации помои и грязь выливались прямо из окон на улицу.
Золотарь – профессия на Руси полезная и нужная. Из-за особенностей работы с нечистотами быть золотарем считалось зазорным. Но эти люди зачастую помогали избегать эпидемий в больших городах.
И конечно же, современным ассенизаторам сейчас гораздо легче работать. Ведь за прошедшие сто пятьдесят лет во всех городах появилась канализация и новые технологические методы очистки от отходов и нечистот.
В настоящее время ассенизаторы работают с так называемыми илососными машинами, благодаря которым они могут быстро откачать жидкие отходы и отвезти их в место утилизации. В отличие от телег с бочками, которыми пользовались золотари, илососные машины не пропускают запахов и не доставляют неудобств жителям.
Но, к сожалению, и золотари в прошлом, и ассенизаторы в настоящее врем подвержены различным инфекционным заболеваниям. Чаще всего они страдают от паразитов, которые могут маскироваться под самые различные заболевания – от астмы до дисбактериоза или гастрита.
Инструменты золотаря
Чтобы золотарь мог работать, он должен был обладать следующими инструментами:
- Телега.
- Бочка, в которой провозились нечистоты. Она должна была не пропускать воду и прочно закрываться.
- Ковш, при помощи которого золотарь вычищал выгребные ямы.
Помимо людских нечистот, на улицах городов было полным полно конского навоза. И потому золотарь – профессия высокооплачиваемая и очень тяжелая. Иначе городским жителям пришлось бы самим вывозить отходы за город в специально отведенные для этого места. А именно благодаря золотарям жители избегали контакта с нечистотами.
Золотарь – профессия в культуре
Великий советский писатель Маяковский упоминает золотаря в одном из своих стихотворений именно в тот период времени, когда эта профессия эволюционировала в ассенизатора.
Кроме того, данная профессия упоминается в популярной книге “Последний дозор”, которую написал Сергей Лукьяненко. В ней хитроумный старец Афанди притворяется, что не знает никакого Иного Гесера и специально путает его с золотарем из Бинкента, который давно уже умер. Так он решил пошутить над главным героем Антоном Городецким. Правда, всего лишь через пару минут выясняется, что старик Афанди знает Гесера и все его дела.
Золотарь – профессия (фото есть в статье) тяжелая, но заслуживает уважения. Без этих трудолюбивых людей жизнь в городе была бы невозможной. Кроме того, благодаря золотарям в городе была чистая вода, получаемая из рек и озер. В противном же случае при первом же дожде неубранные нечистоты испортили бы пресную воду.
Мал золотник, да дорог
С началом полевых работ специалисты Калтасинского информационно-консультационного центра ежедневно выезжают в хозяйства района, проверяют качество проводимых работ, дают рекомендации. В один день и я попросился с ними.
– В крупных хозяйствах мы уже побывали, сегодня поедем в сторону Надеждино и Василово, там работают только небольшие КФХ, – предупредил меня инженер-консультант ИКЦ Юрий Маникаев.
Ну, что ж, подумал я, деятельность крупных хозяйств района в газете мы часто освещаем, надо обратить вниманием читателей и на малые фермерские хозяйства. Тем более, что они тоже достойно занимают свою нишу в сельскохозяйственной отрасли района. Как говорится, мал золотник, да дорог.
Шанс, который нельзя упустить
По дороге в машине агроном-консультант ИКЦ Шамиль Нурмухаметов делился своими впечатлениями от поездок по полям района.
- У наших хозяйств нынче есть все шансы вырастить хороший урожай, – говорит он. – Прошлой осенью почти все хозяйства вспахали зябь. По району он поднят на площади 16 тыс. 200 гектаров, что сейчас составляет более 70 процентов всего посевного клина на весеннюю кампанию. До этого такого не наблюдалось. Много площадей оставалось на весновспашку. По особому взглянуть на необходимость вспашки зяби руководителей хозяйств заставила засуха прошлого лета. Кто сеял по зяби, тот получил относительно хороший урожай, а кто по весновспашке, те довольствовались крохами. В таких крупных хозяйствах, как «Восход», «Победа», «ИТС-Агро», КФХ Бикмурзина, все площади осенью были обработаны. Еще отрадней то, что даже малые фермерские хозяйства отнеслись в прошлом году к вспашке зяби с большой ответственностью.
Шамиль Нурмухаметов также отмечает, что пашня в плане насыщенности влагой нынче благоприятная для получения хороших всходов после посева яровых культур. Теперь хозяйствам надо только не упустить все эти шансы на хороший урожай. Надо вовремя и качественно провести все агротехнические мероприятия весенней посевной компании. От боронования озимых, многолетних трав до послепосевного прикатывания полей.
Есть в Надеждино хозяйство Корнева
Подтверждение слов Нурмухаметова мы наблюдали по всей дороге в деревню Надеждино. Вдоль нее на полях зеленые «ковры» озимых чередовались черно-бурой пашней осенней зяби. Массивы многолетних трав также начинают уже принимать зеленоватый оттенок. И в Надеждино в хозяйстве Владислава Корнева мы увидели эту же картину.
Главу хозяйства застали за закрытием влаги на зяблевом поле возле деревни Барьязы. Бороновальный агрегат плавно тянул по пашне колесный трактор Т-150, оставляя за собой выровненный шлейф земли, который отличался от необработанного пласта даже по окрасу. Влагу в почве Корнев закрывает вовремя, не иссушат пашню майские ветра и яркое солнце.
– Этой весной я планирую посеять яровые культуры на 100 гектарах, – рассказывает Владислав Александрович. – По 50 га ячмень и пшеницу. Кроме того, есть у нас озимые – озимая пшеница на 10 гектарах и на такой же площади рожь. Зябь прошлой осенью вспахал на 62 гектарах. Многолетние травы занимают 100 гектаров. Весенние полевые работы нацелены провести в оптимальные сроки и с хорошим качеством. Надеюсь осенью получит хороший урожай.
Настрой Владислава Корнева трудовой. Он с оптимизмом смотрит в будущее. Без такого настроя незачем работать на земле.
Апликаев планирует сажать картошку
И Надеждино, и Василово, и ряд соседних деревень раньше входили в состав крупного колхоза «Советская Армия». Нынче здесь поля обрабатывают малые фермерские и даже личные подсобные хозяйства. И у каждого свои планы на развитие. К примеру, фермер Федор Аплекаев из деревни Василово нынче собирается посадить картошку на двух гектарах. В советские времена в каждом хозяйстве картофель сажали. Сейчас только в личных огородах возделывают на пяти-шести сотках.
– Решил вот нынче попробовать заняться еще и картофелем, – говорит Федор Амукович. – Если смогу по осени реализовать урожай, то и на будущее запланирую. Если нет, то вскормлю скотине, урожай и в том, и в другом случае не пропадет.
В своем хозяйстве Аплекаев сейчас содержит 80 голов крупно-рогатого скота и более 100 голов овец с барашками. Земля у него есть оформленная без малого 200 гектаров. Восемьдесят один гектар занимают многолетние травы, остальные – пашня. Зябь прошлой осенью успел вспахать на 60 гектарах. В этом поле в день нашего приезда вел закрытие влаги сын Федора Амуковича – Александр. Работал он на гусеничном тракторе ДТ – 75. К слову, гусеничных тракторов в хозяйствах района сейчас раз-два и обчелся. А ведь по мнению специалистов, в полевых работах они намного превосходят колесные. Давления от них на землю меньше. Не сохранили старое, а вот Аплекаевы сохранили, восстановили и с успехом эксплуатируют. Кроме гусеничного трактора есть, конечно, у Аплекаевых и колесные – Т-150 и МТЗ-82. Техники для проведения полевых работ хватает. Наряду с посадкой картофеля, будут Аплекаевы нынче сеять яровую пшеницу и ячмень.
Малые фермерсеие хозяйства, как правило, в своей деятельности не ограничиваются одним конкретным направлением сельскохозяйственного производства. Они пробуют свои силы и в растениеводстве, и животноводстве, и еще в чем-то другом. Вот и Федор Аплекаев хозяйство свое развивает по всем направлениям.
Мал золотник, да дорог
Net Promoter Score считается вредным (и что UX-специалисты могут с этим поделать) — UX статьи UIE
Джареда М. Спула
Обзорная статья The One Number You Need To Grow. Он утверждал, что, задав один-единственный вопрос — вопрос, направленный на определение лояльности клиентов организации, — руководство может определить пульс чувств своих клиентов по отношению к их бизнесу. Он закончил статью на «Это число — единственное число, которое вам нужно вырастить. Это так просто и так глубоко».
Оказывается, это не просто и не глубоко. Это не помогает бизнесу расти. Он даже не говорит руководству, насколько лояльным является клиент.
Тем не менее, Net Promoter Score (также известный как NPS) соответствует всем общим требованиям «полезной» бизнес-метрики :
- Его легко измерить.
- Он выдает номер, который вы можете отслеживать.
- Кажется законным.
Несмотря на то, что NPS был полностью опровергнут во многих умных исследованиях, он по-прежнему прочно встроен во многие предприятия. Мы слышим о компаниях, внедряющих новые программы измерения NPS каждый день.
Лидеры отрасли продолжают восхвалять NPS. Например, Стивен Беннетт, когда он был генеральным директором Intuit: «Каждое направление бизнеса теперь рассматривает [NPS] как часть своего стратегического плана; это компонент любого операционного бюджета; это часть бонуса каждого руководителя. Мы рассказываем о прогрессе в Net Promoter при каждом ежемесячном обзоре операционной деятельности».
Такие компании, как Intuit, основывают свои важные решения на этом показателе, но этот показатель не измеряет то, что они думают. На самом деле NPS ничего конкретно не измеряет. Давайте разберем, как это работает, чтобы увидеть, насколько на самом деле бесполезен NPS.
Сумасшедшая наука, стоящая за формулой NPS Исходные данные поступают из простого опроса.
Респондентам задают один вопрос: Какова вероятность того, что вы порекомендуете [КОМПАНИЮ] другу или коллеге? По одиннадцатибалльной шкале, где ноль отмечен как Совсем маловероятно и 10 отмечен как Крайне вероятно, респондентов выбрали число. (В более поздних версиях опроса Фред Рейхельд предложил людям задать последующий вопрос о том, почему они дали ему такой балл. Мы ответим на второй вопрос чуть позже.)Любой нормальный статистик просто сообщил бы среднее значение всех баллы, полученные от респондентов. По причинам, которые так и не были полностью объяснены, NPS не нравится среднее значение получаемых ими чисел. Вместо этого они делят баллы на три компонента: 9 0004
Любые 9 или 10 считаются промоутерами .
Любые семерки или восьмерки считаются пассивными респондентами.
Любой результат от 6 до 0 считается недоброжелателем .
Формула для расчета оценки:
Net Promoter Score = % респондентов Promoter минус % респондентов Detractor
Допустим, у нас есть 0 баллов. Данные 0, 0, 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, и 10.
Среднее значение этих 10 чисел равно 5.
Мы рассчитываем Net Promoter Score как 20% минус 60% или -40.
В среднем 5 не звучит ни хорошо, ни плохо. Это нейтрально. Однако -40 звучит ужасно. (Не так ужасно, как -100, но все же довольно плохо.)
Это потому, что идея, лежащая в основе NPS, заключается в том, что тот, кто дает нейтральную оценку, не собирается говорить хорошие вещи о компании, как это сделал бы промоутер. Они не будут верны. Нам нужно превратить их в промоутеров. Поэтому мы считаем их недоброжелателями.
NPS скрывает успех UX
Допустим, у нас плохой день, и 10 респондентов дают нам все нули: 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0, 0 и 0.
среднее из этих десяти чисел равно 0. (Имеет смысл.)
NPS равно -100. Это худшее, что может быть.
В этом есть смысл. Нули – неприятные оценки. Давайте не будем вознаграждать плохие баллы.
Теперь предположим, что команда очень усердно работает. Они делают продукт намного лучше.
После всей этой тяжелой работы мы получаем все шестерки: 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6, 6 и 6.
Среднее значение этих десяти чисел равно 6.
Но NPS по-прежнему –100.
По какой-то причине NPS считает, что 6 должно равняться 0. Никто так не думает. Помните, если бы вы работали в такой компании, как Intuit, вся эта тяжелая работа, направленная на то, чтобы заставить всех перейти от 0 к 6, не была бы вознаграждена. Ваш руководитель не получит свой бонус. Как будто вы ничего не делали.
Конечно, это потому, что вы заставили всех выбрать шестерку. Что, если бы вы сделали продукт настолько лучше, что каждый из них мог бы поставить восьмерку? 8, 8, 8, 8, 8, 8, 8, 8, 8 и 8.
Среднее значение равно 8. Тем не менее, NPS сейчас… 0.
Перемещение всех ваших пользователей с нулей на восьмерки было бы большим достижением в любой нормальной организации. Но если вашу организацию не впечатлил нулевой показатель NPS, бонусов для вас не будет.
Сделайте этот набор данных состоящим из девяток: 9, 9, 9, 9, 9, 9, 9, 9, 9 и 9.
Среднее значение равно 9. И чудом, NPS равен 100!
Это на 100 % лучше, чем 8, так что вау! Вы, наконец, получите свой бонус. Немного подтолкнув эти данные, вы изменили показатель NPS с середины шкалы на максимально возможный показатель. Разве ты не гений?
Как видите, расчет NPS не имеет особого смысла. Для этих неуклюжих, резких изменений в партитуре нет никакой деловой или математической причины.
Небольшие дополнительные улучшения должны приводить к небольшому увеличению оценки. Только большие улучшения должны приводить к значительным изменениям в баллах. Тем не менее, по причинам, которые никто не может объяснить, NPS так не работает.
Это то, что Кейт Раттер называет Analytics Theater. Создание резких колебаний цифр ради драмы, но не потому, что они помогают нам делать наши продукты или услуги лучше.
Среднее значение дает гораздо лучшее представление о том, что происходит с числами. Это так же просто и показывает важные улучшения.
Если бы единственная проблема с NPS заключалась в том, как мы его рассчитывали, то мы могли бы просто переключиться на использование среднего значения. Тем не менее, средние значения работают только тогда, когда данные имеют смысл. К сожалению, то, как респонденты интерпретируют вопрос NPS, создает набор данных, который не имеет смысла.
Одиннадцатибалльная шкала притворяется, что шум — это наука
Что бы вы ответили, если бы я задал вам вопрос вроде Вы находите эту статью интересной? и предоставил вам варианты Да, Нет, и Не уверен . Вероятно, будет легко выбрать один из этих трех ответов.
Это трехбалльная шкала. Если я повыслю его до 5-балльной шкалы, вам будет сложнее ответить: Очень интересно, Немного интересно, Не уверен, Немного не интересно, Очень не интересно. В конце концов, что значит «слегка не заинтересован»? Означает ли это, что вам немного интересно, но недостаточно, чтобы продолжать чтение?
7-балльная шкала еще больше усложняет задачу. Когда у нас заканчиваются ярлыки, мы прибегаем к цифрам: Очень интересно, 6, 5, Не уверен, 3, 2, Очень неинтересно.
На это трудно не только ответить, но и интерпретировать. В чем разница между 3 и 2? Оба находятся на отрицательной шкале, но означают ли они разные вещи? Способны ли респонденты быть последовательными не только в разное время, когда они отвечают на вопрос, но и с другими респондентами?
NPS использует 11-балльную шкалу. Это большая шкала с большим количеством цифр, где различие не ясно. У нас с вами может быть один и тот же опыт, но я бы поставил ему 7, а вы — 6. Есть ли существенная разница?
Мы как-то должны понимать разницу между 6 и 7. Но многие респонденты этого не понимают. Это их прихоть относительно того, что они выбирают.
В NPS набор данных, полный только шестерок, оценивается как -100, а набор данных, полный только семерок, оценивается как 0. Для NPS это очень большое различие, но для респондента это просто шум. Респонденты не могут сказать вам, почему они предпочли бы один вариант другому.
Вопрос NPS: мусор на входе, мусор на выходе
При внедрении NPS мы спрашиваем каждого респондента Какова вероятность того, что вы порекомендуете [КОМПАНИЮ] другу или коллеге? На первый взгляд, этот вопрос касается лояльности клиентов. В исходной статье HBR автор утверждал, что это сильно коррелирует с повторными покупками и рекомендациями.
Более поздние исследования показали, что это не так. Почему бы и нет:
Лучшие исследовательские вопросы касаются поведения в прошлом, а не поведения в будущем. Вопрос к участнику исследования Будете ли вы стараться вести здоровый образ жизни? или Собираетесь ли вы отказаться от сахара? или Вы купите этот товар? требует, чтобы они предсказывали свое поведение в будущем. Нас больше интересует то, что они сделали, чем то, что они сделают. Нас интересует фактическое поведение, а не прогноз поведения.
Вот пример. Благодаря Дэну Баркеру, британскому консультанту по аналитике и энтузиасту NPS, у нас теперь есть 16-месячный фрагмент данных NPS от одного клиента электронной коммерции.
Как видите, 9 точек данных NPS Дэна варьируются от 5 до 10. Эти данные не говорят нам о том, делал ли респондент когда-либо то, что задавал вопрос. Мы не знаем, рекомендовали ли они компанию другу или коллеге.
Из данных о покупках Дэна мы видим, что его покупатель потратил больше всего денег (110 долларов США), когда он ответил 8. Наименьшую потраченную сумму (57,60 долларов США) они оценили 9. Стоимость заказа, когда они набрали 5, была всего на 3 доллара меньше. чем только заказ, который они оценили в 10. Из этих данных мы видим, что нет никакой корреляции между покупательским поведением и реакцией NPS. Также нет никаких доказательств лояльности.
Действительно ли NPS связан с лояльностью и ростом?
Верность — это долгая игра. Речь идет о том, как кто-то ведет себя в течение длительного периода времени. В своей оригинальной статье HBR Фред Рейххелд сказал: : «Лояльность — это готовность кого-то — клиента, сотрудника, друга — вложить деньги или пожертвовать собой, чтобы укрепить отношения».
Тем не менее, вопрос NPS не говорит об инвестициях или личных жертвах. О лояльности даже речи не идет. Он спрашивает только о рекомендации компании.
Спрашивать кого-то о том, что он будет делать в будущем, не означает лояльности. Это оптимизм.
Если бы нас действительно интересовало понимание чьей-либо лояльности, мы могли бы задать другой вопрос: За последние 6 недель вы направляли нас к другу или коллеге? Это именно тот вопрос, который Netflix задавал своим клиентам в первые годы своего существования. Netflix соединил это с другим важным вопросом. Всех новых подписчиков спрашивали Вас к нам порекомендовал друг или коллега?
Netflix продемонстрировал устойчивый рост числа новых подписчиков и рост, когда люди ответили «да» на эти вопросы. И когда люди перестали говорить «да», они увидели, что количество отмен увеличилось, а количество новых подписчиков замедлилось. Эти вопросы были напрямую связаны с ростом Netflix. Эти вопросы касаются фактического поведения в прошлом, а не какого-то предсказания будущего поведения.
Опыт и показатель NPS редко совпадают
Когда я пишу это, на веб-сайте United Airline написано, что я летал с ними 891116 миль за всю мою жизнь. В этом году я пролетел 73 890 миль за 49 рейсов. Одни только эти данные могут сделать меня постоянным клиентом.
Если вы будете следить за мной в Твиттере, вы увидите, что я регулярно жалуюсь на плохое обслуживание клиентов United. Если бы United попросила меня оценить обслуживание данного рейса по шкале от нуля до десяти, я бы редко ставил выше пяти. (Пять — это дни, когда никто не проигрывает.)
Являюсь ли я постоянным клиентом United? Если бы мне нужно было честно ответить либо на вопрос NPS (будущее поведение), либо на вопрос Netflix (прошлое поведение), я бы оценил United довольно высоко.
Удивительно, но я все время рекомендую United. За пределами Бостона они действительно лучший выбор для полетов в пункты назначения на Западном побережье. У них сносный международный сервис.
Но «лучший выбор» — это не то же самое, что «восхитительное обслуживание». Они лучшие среди худших вариантов. Я рекомендую их не потому, что они мне нравятся, а потому, что другие варианты мне не нравятся больше.
Друг, зная, что я работаю над этой статьей, прислал мне этот вопрос NPS, который они получили после использования сайта онлайн-банкинга Citi.
Мой друг вошел в свою учетную запись Citi, чтобы перевести деньги. Сделка, совершенная 5 дней назад, ничем не примечательна. Зачем кому-то рекомендовать Citi в качестве банка из-за ничем не примечательной деловой операции. (Обычные банковские транзакции всегда должны быть ничем не примечательны. Если они выделяются, это, вероятно, означает, что что-то пошло не так.)
NPS не был разработан для такой детализации отражения со стороны пользователя. Они могли бы совершить еще 4 транзакции после той, о которой спрашивали здесь. Зачем им помнить подробности любого из них, если все прошло хорошо?
Достаточно плохо, что мы пытаемся использовать NPS для того, для чего он был разработан. Когда компании пытаются использовать его таким образом, у них возникают серьезные проблемы. Ответы ничего не значат.
Включение NPS в наши качественные исследования
Вот уже несколько лет мы включаем вопрос NPS в наши качественные исследования, прося участников объяснить, почему они выставляют оценки. Наш главный вывод: люди не понимают вопроса.
Типичный участник, получивший низкую оценку, мог бы получить безупречный опыт работы с продуктом или услугой в нашей лаборатории. Когда мы спрашиваем, почему они поставили низкую оценку, они рассказывают историю о печальном опыте, произошедшем с ними в прошлом, который помешал им рекомендовать эту услугу. Когда мы спросили их, пользовались ли они продуктами или услугами компании с тех пор, они ответили нам, что делали это много раз.
Точно так же мы увидим, как участник оценивает 10 после того, как он действительно боролся с продуктом или услугой. Они скажут: «Это было лучше, чем я ожидал» или «Я думал, что все в порядке». Когда мы спрашиваем, воспользуются ли они этим продуктом или услугой снова, они отвечают “Вероятно нет”.
Мы видели, как многие участники поставили 0, потому что они не могли придумать, кому дать рекомендацию. Другие поставили 10 баллов, потому что у них были друзья, работавшие в компании. Когда компания предлагает поощрение за ответ, скажем, шанс выиграть подарочный сертификат Amazon на 100 долларов, мы видели, как участники ставят высокие баллы, потому что «Они никогда не дадут приз тому, кто даст им ноль».
Мы узнали, что NPS ничего не говорит нам об опыте клиентов или их лояльности. На самом деле, мы не можем доверять NPS, чтобы сообщить нам что-то полезное.
NPS легко обыграть
Если ваш бонус связан с повышением рейтинга NPS, предложение поощрения в размере 100 долларов – отличный способ повысить свои баллы. Это не единственный способ обыграть NPS.
Улучшите свои результаты, задав вопрос позже в потоке пользователя. Идеальный игровой прием — задать вопрос после успешного выполнения задачи, например покупки.
Спрашивая после завершения задания, вы задаете вопрос только тем людям, которые преуспели. Вы удаляете ответы от всех, кто отказался от процесса из-за разочарования. Это, естественно, искажает результаты в положительную сторону.
Еще одна уловка — игнорировать скорость отклика. Большинство опросов NPS или опросов после задания получают только 4%-7% ответов. Уровень ответов 7% означает, что на каждый полученный вами ответ приходится 13 человек, которые не отвечают. Поставят ли эти 13 человек тот же балл, что и ответивший? Возможно нет.
Одной из причин низкого процента ответов является то, что люди, которых вы расстроили, скорее всего, не будут давать вам обратную связь. Используя определение лояльности Фреда Райхельда, эти люди не заинтересованы в дальнейших инвестициях.
Чтобы по-настоящему сыграть в счет, поощряйте недоброжелателей бросать игру раньше. Намеренно принуждая к отказу, создавая несчастный опыт, вы искажаете всех респондентов, чтобы они имели положительный опыт. (Даже если вы не делаете это намеренно, это легко сделать случайно, почти не имея методов обнаружения и исправления проблем.)
Эти темные методы NPS дают более высокие баллы, что приводит к большим бонусам. Все выигрывают, верно?
Мы считаем НПВ вредными. Легко обмануть NPS, чтобы выглядеть так, как будто вы улучшили опыт, хотя на самом деле вы могли его ухудшить.
Настоящая ценность заключается в следующем вопросе
Сторонники NPS говорят нам, что ни одна реализация никогда не запрашивает только число. Каждая умная реализация сопровождается качественным вопросом , почему? Некоторые сложные системы будут варьировать вопрос в зависимости от оценки, задавая промоутеров «Что мы сделали хорошо?» и недоброжелатели «Что мы могли бы улучшить?» .
Они правы. Настоящая ценность — это ответ «Почему». Клиент рассказывает вам, что только что произошло, и вы можете это улучшить (или убедиться, что вы не сломаете то, что хорошо работает).
Этим сторонникам NPS я говорю, что здорово, что они получают эти ценные данные. Зачем им вообще заморачиваться с вопросом о счете? Просто задайте качественный вопрос. Их ответ обычно представляет собой бормотание и пыхтение о сегментации, индикаторах или какой-то другой чепухе, которая не имеет смысла.
Мы добавляем эти вопросы Почему в личные качественные исследования пользователей. Ответы часто намекают на проблемы и рабочие части дизайна. Между тем, показатели NPS одних и тех же респондентов редко совпадают с тем, что происходило во время их сеанса. Это отражает данные, которые мы собираем в реальном мире. NPS не основан на реальности, в которой мы живем.
Но нашим руководителям нужен номер!
Недавно старший вице-президент по дизайну компании из списка Fortune 500 сказал мне : «Каждый отдел встает на собрании старших сотрудников и дает число, часто NPS. Если я не могу использовать NPS, мне нужен другой номер. Мне нужна цифра, которая покажет всем, как мы стали лучше».
Есть куча номеров. На самом деле их бесконечное множество.
Тем не менее, нет ни одного числа, отражающего качество обслуживания клиентов компании. Даже не НПВ. Тем не менее, это не остановит нас от попыток.
Мы могли бы использовать бизнес-номер, например количество подписок или количество оттока. Мы могли бы использовать продажи, чистый доход или прибыль.
Эти цифры не имеют прямого отношения к дизайну продуктов или услуг. Они не говорят нам, довольны ли клиенты или, что еще лучше, в восторге.
Это то, что NPS пытается сделать , хотя это и близко не к успеху. Что мы могли бы сделать вместо этого? Вот несколько вариантов:
Насколько вы сегодня были довольны или расстроены?
Были ли мы сегодня полезны?
Мы сделали вас счастливыми?
Я не думаю, что это имеет значение, если вас действительно интересует следующий вопрос или его вариант:
Что могло бы сделать его лучше?
Дополнительный вопрос: где находится значение. Вы можете задать его множеством способов. Важно, чтобы вы слушали своего клиента.
Мы не можем свести пользовательский опыт к одному числу
Это самый большой недостаток NPS. Он пытается достичь результата, который не может быть достигнут. Это нравится нашему руководству, потому что обещает решить проблему, которую нельзя решить так просто.
Качество обслуживания клиентов — это совокупность всех взаимодействий наших клиентов с нашими продуктами, сайтами, сотрудниками и брендом. Каждая последовательность взаимодействий будет отличаться для каждого клиента.
Люди, которые верят в NPS, верят во что-то, что на самом деле не делает того, чего они хотят. Показатели NPS эквивалентны ежедневному гороскопу. Здесь нет науки, только вера.
Как UX-профессионалы, мы, вероятно, не сможем убедить верующих в том, что их астрология не реальна. Однако мы можем избежать ловушек и использовать меры, которые принесут больше пользы организации.
Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту статью своим друзьям или коллегам?
Опубликовано здесь 20 декабря 2017 г.
Об авторе
Джаред М. Спул — соучредитель Center Center и основатель UIE. В 2016 году вместе с доктором Лесли Дженсен-Инман он открыл Center Centre, новую школу дизайна в Чаттануге, штат Теннесси, чтобы создать новое поколение готовых к работе UX-дизайнеров. Они создали революционный подход к профессиональному обучению, объединив многолетний опыт Джареда в области UX с мастерством Лесли в методологиях обучения, основанных на опыте.За пять 90-минутных занятий мы рассмотрим, как вы разработаете собственные UX-метрик, ориентированных на результат, для вашей команды .
При правильных стратегических UX-метриках ваши руководители и заинтересованные стороны увидят:
- Прогресс вашей команды в выпуске более качественных продуктов и услуг.
- Междисциплинарное сотрудничество, которое теперь позволяет быстрее выпускать более качественные продукты.
- Повышенная ценность, которую клиенты видят с каждым выпуском.
Этот интенсив предназначен для тех UX-лидеров, которые готовы начать работать стратегически. UX-лидеры, которые хотят видимость и влияние на самые важные решения их организации.
Метрики UX — это мощно. Они являются важным краеугольным камнем сильной стратегии UX. Ваша UX-стратегия это ваш билет в сторону от стандартного подхода вашей организации к доставке продуктов.
Сделайте UX приоритетом, не борясь за то, чтобы сделать UX приоритетом.
Присоединяйтесь к нам для UX-метрики, которые заинтересованные стороны не могут игнорировать . Вы будете счастливы, что сделали это.
.155-дюймовая катушка для триммера Professional Xtreme® — 490-040-0032
Перейти к основному содержанию
- Сервис и запчасти
- Выбрать по типу детали
- Триммерная линия
Товар#: 490-040-0032
51,99 $
.155-дюймовая катушка для триммерной лески Professional Xtreme®
Товар#: 490-040-0032
$51,99
Для триммеров с ручным управлением.
- Подходит для MTD, Swisher, Poulan, Ariens, Troy-Bilt, Craftsman и других.
- Диаметр 0,155 дюйма, бордовая леска
- 327 футов триммерной линии. Около 20 заправок
Количество
Эта часть заменяет:
- ВЛМ-3155
Спецификации и залог
- Спецификация
- Характеристики
- Технические характеристики триммерной лески
- Залог правильной части
Технические характеристики
- Ряд Линия
Характеристики триммерной лески
- Категория триммерной лески Профессиональный экстрим
- Диаметр лески триммера 0,155 дюйма
Покупайте с уверенностью
Избегайте разочарований при покупке запчастей, приспособлений и аксессуаров с помощью Troy-Bilt Right Part Pledge.
Добавить комментарий