Поведение

Производительность

Все группы в лечебных и контрольных условиях преодолели минимальный порог точности для задания на продуктивность и получили поощрение в размере 10 долларов. Стимул автономии значительно увеличил среднюю производительность; экспериментальная группа правильно ответила еще на 9 вопросов, опередив контрольную группу на 5.2% [χ ² (20) = 72, р = 0,000; Рисунок 3]. Есть 8 наблюдений за продуктивностью лечебной группы, которые на 1,5 стандартных отклонения ниже среднего. Если их исключить из анализа, эффективность обработки выше, 5,4% ( p = 0,01). Все последующие анализы включают эти выбросы, обеспечивающие консервативные оценки лечения. Индивидуальная продуктивность не отличалась между условиями [χ ² (42) = 42,34, p = 0,456].

Рисунок 3. Автономное видео повысило производительность на 5,2% ( p = 0,047) по сравнению с контрольным видео. Группы не различались по демографическим характеристикам. Показанные столбцы являются стандартными ошибками.

Игра общественного блага

Вклады в PGG не отличались статистически между экспериментальной и контрольной группами, а также не было различий в суммах взносов за раунд (ps > 0,12). Участники группы лечения внесли в среднем 2,74 доллара США в первом раунде PGG по сравнению с 2 долларами США.82 вклада контрольной группы ( t = -0,33, p = 0,746 и d = 0,065). Второй раунд был аналогичным: в среднем 2,40 долл. США вносила экспериментальная группа и 2,70 долл. США контрольная группа ( t = -1,06, p = 0,292 и d = 0,212). Усредняя оба раунда, суммы взносов статистически не отличались между экспериментальной и контрольной группами [χ ² (17) = 17,75, p = 0,405].

Физиология

Лечебные и контрольные видеоролики увеличили SCL по сравнению с исходным уровнем ( T : M = 9.1%. SD = 5,8%, p = 0,000; C : M = 12,9%, SD = 10,7% и p = 0,0000) и имели значительную разницу по состоянию (Wilcoxon z = 2,69, p = 0,0072). В соответствии с нашей гипотезой изменение SCL было положительно связано как с индивидуальной продуктивностью (β = 31,09, t = 2,38, d = -5,32, p = 0,01 и односторонний критерий), так и с групповой продуктивностью. (β = 57,69, t = 2.03, d = -10,66, p = 0,0225 и односторонний критерий) в обычной регрессии наименьших квадратов, которая включает индикатор состояния.

Анализ также показал, что SCL положительно коррелировал с вкладами PGG во втором раунде ( r = 0,20, p = 0,03 и односторонний тест), но не со вкладами в первом раунде ( r = 0,14, p = 0,102 и односторонний критерий). SCL не коррелировал с изменением положительного аффекта в конце исследования ( r = -0.19, p = 0,06), а SCR не был связан с индивидуальной ( p = 0,53) или групповой продуктивностью ( p = 0,80).

настроение

Видео лечения увеличило положительный эффект на 31% (статистика теста Уилкоксона z = -4,24, p = 0,000 и d = -0,902) и оставило отрицательный эффект без изменений ( z = -0,71, p = 0,477, д = -0,124). Но изменение положительного эффекта от видео не коррелировало с групповой или индивидуальной продуктивностью (ps > 0. 32). Как и предполагалось в причинно-следственной модели, продуктивность коррелировала с изменением положительного аффекта по сравнению с исходным уровнем в конце исследования. Это справедливо для индивидуальной продуктивности для экспериментальной и контрольной групп ( T : r = 0,35, p = 0,0122; C : r = 0,30, p = 0,0336) группа, но не контрольная группа ( T : r = 0,26, p = 0,036; C : r = -0.11, р = 0,446). Ни положительное, ни отрицательное влияние не было связано ни с одним из раундов PGG (ps > 0,626).

Внутренняя мотивация и близость

Внутренняя мотивация положительно коррелировала с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,49, p = 0,002) как в экспериментальной ( r = 0,50, p = 0,001), так и в контрольной группах ( r = 0,001) и в контрольной группе ( r = 0,001). р = 0,035). Например, участников в верхней трети внутренней мотивации было 17. 5% ( t = 2,58, p = 0,011 и d = 5,37) более продуктивны, чем те, кто находится в нижней трети, и в среднем правильно ответили на 7 вопросов больше. Внутренняя мотивация значимо не коррелировала с групповой продуктивностью или вкладом PGG (ps > 0,85), а также не различалась между экспериментальной и контрольной группами [χ ² (19) = 14,28, p = 0,767].

Внутренняя мотивация была связана с изменением настроения во время видео ( r = 0.33, P = 0,0012), как для групп лечения, так и для контрольных групп ( T : R = 0,41, р = 0,005; C : R = 0,25, p = 0,079) . Внутренняя мотивация также коррелировала с изменением положительного аффекта в конце исследования ( r = 0,45, p = 0,000) как в экспериментальной, так и в контрольной группах ( T : r = 0,43, p = 0,002; С : r = 0.49, р = 0,0002).

В то время как не было различий в средней близости между экспериментальной и контрольной группами [χ ² (18) = 21,1, p = 0,274], близость положительно коррелировала с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,012, p = 0,091). Близость значимо не коррелировала с групповой продуктивностью или вкладом PGG (ps > 0,59).

Общие эффекты

Прайм автономии и SCL повысили индивидуальную и групповую продуктивность (ps < 0.05) при контроле внутренней мотивации (уравнения 1–2, таблица 1). Включение дополнительной близости контрольной группы приводит к тому, что SCL влияет на индивидуальную, но не на групповую производительность, в то время как лечение влияет только на групповую производительность (уравнения 3–4, таблица 1). Причинно-следственные связи на рис. 2 дополнительно проверяются путем исследования опосредующего воздействия SCL на индивидуальную и групповую производительность с использованием аналитической модели пути. Для командной работы прямые эффекты автономии и SCL были статистически значимыми [Автономия: t = 2.38, р = 0,017, д = 0,402; SCL: t = -2,08, p = 0,037), d = 10,66], но косвенного влияния не было ( t = -1,49, p = 0,137]. Оценка модели для индивидуальной продуктивности показывает, что SCL напрямую влиял на индивидуальную производительность, но основные и косвенные эффекты автономии не были значительными (автономия: t = 1,35, p = 0,176, d = 0,402; SCL: t = -2.10, р = 0,036, д = 10,66; и Косвенный: t = -1,49, p = 0,135).

Таблица 1. Лечение автономии и SCL повышают индивидуальную и командную производительность, когда внутренняя мотивация включена в качестве контроля.

Обсуждение

Видео об автономии было разработано для повышения производительности команды за счет компонента «Доходность» организационного доверия. Хотя данные опроса показали, что автономия сотрудников повышает производительность (Zak, 2017b), описанный здесь поведенческий нейробиологический эксперимент был направлен на то, чтобы определить, почему сотрудники, наделенные автономией, более продуктивны.Анализ показал, что оба видео вызвали увеличение SCL по сравнению с исходным уровнем и что существует линейная зависимость между изменением SCL и индивидуальной и командной производительностью. Повышенное возбуждение улучшило результаты команды за счет увеличения усилий для достижения групповой цели.

Изменение индивидуальной продуктивности оказало положительное влияние на изменение настроения от исходного уровня к послерабочему периоду ( t = 38,9, p = 0,000 и d = 5,5). Изменение настроения в ответ на видео не было связано с продуктивностью.Это подтверждает предыдущие выводы, показывающие, что продуктивность увеличивает положительный эффект, а не наоборот (Любомирский и др., 2005; Чжай и др., 2009; Амабиле и Крамер, 2011). Влияние усилий на индивидуальную продуктивность усиливалось внутренней мотивацией ( t = 25,7, p = 0,000 и d = 3,78). Заявленная цель успешного выполнения математической задачи состояла в том, чтобы заработать 10 долларов, тем не менее, участники, которые были внутренне мотивированы, имели большую продуктивность и улучшили настроение, несмотря на то, что заработали за это задание ту же сумму, что и другие ( r = 0. 49, р = 0,002; r = 0,45, p = 0,000).

Хотя наша нейрофизиологическая мера усилия, SCL, влияла на индивидуальную и групповую продуктивность, опосредующее влияние SCL на производительность было незначительным. Это указывает на то, что причинно-следственная модель на рис. 2 должна быть изменена таким образом, чтобы автономия оказывала прямое влияние на производительность. SCL и внутренняя мотивация лучше понимаются как меры усилий. В частности, SCL можно рассматривать как острую реакцию на экспериментальную задачу, в то время как внутренняя мотивация является характеристикой реакции.Один из вкладов исследования, о котором здесь сообщается, заключается в том, что как состояние, так и усилие, связанное с чертой характера, влияют на производительность.

Видео с автономией увеличило положительный эффект на 31% ( z = -4,24, p = 0,000 и d = -0,902), но более высокий SCL уменьшил положительный эффект ( r = -0,20, p = 0,014). Работа требует усилий, а большие усилия доставляли участникам меньше удовольствия. Усилия по работе, по-видимому, породили дух товарищества среди участников с изменением SCL, связанным с большей близостью к рабочей группе ( r = 0.207, р = 0,015). В то время как близость была связана с индивидуальной продуктивностью ( r = 0,18, p = 0,082), она не коррелировала с производительностью команды или вкладом PGG.

Наши результаты предлагают физиологическую поддержку модели JCDS (Поддержка свободы действий при управлении работой) (Johnson and Hall, 1988; Karasek, 1979). Помимо автономии, исследование модели JCDS показало, как поддержка повышает производительность и благополучие сотрудников (Häusser et al., 2010).Низкий локус контроля на работе в сочетании с высокими требованиями быстро снижает производительность. Наши результаты не могут исключить взаимосвязь в виде перевернутой буквы U между возбуждением и производительностью. Предыдущие результаты показывают, что недостаточное возбуждение и чрезмерное возбуждение снижают производительность труда в соответствии с законом Йеркса-Додсона (Андерсон, 1994; Джино, 2016). Большая автономия, большая социальная поддержка или снижение требований к работе могут удерживать сотрудников в средней зоне возбуждения, где производительность и благополучие высоки (Kim and Stoner, 2008; Fernet et al., 2013). Эти эффекты особенно остро проявляются у пожилых работников (Giorgi et al., 2020). Будущие исследования могут дополнить протокол настоящего эксперимента стрессорами, чтобы определить, снижают ли они производительность задачи. Действительно, измерение SCL является эффективным способом измерения объективного возбуждения стрессоров.

Наши результаты показывают тонкую взаимосвязь между автономией, настроением и продуктивностью. Видео и, возможно, другие вмешательства, направленные на усиление локуса контроля сотрудников на работе, могут улучшить настроение и близость к коллегам по работе.Хотя из этого исследования неясно, как эти психологические состояния влияют на организационные цели, настроение напрямую связано с важными для бизнеса результатами и благополучием сотрудников (Hu et al. , 2017; Lavy and Littman-Ovadia, 2017; Penalver et al., 2019). Мы остаемся перед дилеммой для менеджеров, которые стремятся мотивировать более высокую производительность с помощью дискреционных усилий. Усилия, по-видимому, укрепляют командные связи, повышают индивидуальную и командную производительность, но оказывают неоднозначное влияние на настроение и близость.

Интересно, что доходы участников не коррелировали с производительностью или настроением (ps > 0.27), предполагая, что автономия, а не оплата, мотивировала повышение производительности и позитивное настроение. Это говорит о том, что нематериальные элементы, такие как автономия, были основными мотивирующими факторами изменений в производительности. В условиях глобальной конкуренции и сокращения прибыли это хорошая новость для организаций. Это не значит, что оплата не имеет значения. Как только предлагается справедливая заработная плата, у организаций появляется возможность улучшить соответствующие результаты для себя и своих сотрудников без необходимости существенного увеличения своих затрат.

Настоящее исследование сталкивается с рядом ограничений. К ним относятся использование в основном студенческой выборки, тестирование в лаборатории, а не на рабочем месте, задание, которое было лишь умеренно сложным, и благоприятная атмосфера во время тестирования. Лабораторная среда облегчила измерение EDA, но препятствует обобщению наших результатов. Мы не проводили вычисление размера выборки 90 139 ex ante 90 140, хотя предыдущие исследования с использованием показателей периферической нервной системы показывают, что 90 139 N 90 140 = 100 достаточно для достижения степени критерия, равной 0.99 (Александр и др., 2018). Хотя участники были рандомизированы в контрольную и лечебную группы, а тестирование показало статистически идентичные демографические данные, мы не можем исключить неизмеренные смешивания, которые могут влиять на результаты. Кроме того, мера производительности, используемая в исследовании, не отражает различий в продукте труда в разных отраслях, например, в обрабатывающей промышленности.

Заключение

Настоящее исследование установило неврологический механизм, с помощью которого автономия влияет на производительность команды.Видео-прайм для автономности повысило производительность на 5,2%, но это не было связано с дополнительными физиологическими усилиями, измеряемыми реакцией EDA. В то же время физиологические усилия линейно увеличивали как индивидуальную, так и командную продуктивность. Мы находим лишь частичное подтверждение схематической причинно-следственной модели, связывающей автономию с производительностью. Необходимы дальнейшие исследования по оценке нейрофизиологических реакций во время рабочих задач, чтобы понять механизм, посредством которого автономия влияет на производительность. Вклад этого исследования состоит в том, чтобы продемонстрировать, что измерение физиологических реакций дает понимание, которое дополняет предыдущие выводы с использованием самоотчетов.

Наши результаты показывают, что воспринимаемая, а не реальная автономия влияет на усилия и результаты работы. Рабочие места, которые стремятся применить такое вмешательство, должны увеличить фактическую, а не предполагаемую автономию, чтобы добиться большего, чем временное повышение производительности. Понимание автономии особенно важно с появлением удаленной работы и географически разделенных рабочих групп. Наша лаборатория в настоящее время тестирует автономные вмешательства в полевых исследованиях, чтобы оценить, приводят ли лабораторные результаты, представленные здесь, к повышению производительности.Знание того, что вмешательство в автономию лаборатории повышает производительность, является первым шагом к тому, чтобы наделить сотрудников большим контролем над тем, что они делают на работе.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены IRB Клермонтского университета. Пациенты/участники предоставили письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Вклад авторов

PZ разработал, профинансировал, внес свой вклад в анализ и стал соавтором рукописи. RJ провел исследование, провел анализ и стал соавтором рукописи.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Ссылки

Александр В., Блиндер К. и Зак П. Дж. (2018). Зачем доверять алгоритму? Производительность, познание и нейрофизиология. Вычисл. Гум. Поведение 89, 279–288. doi: 10.1016/j.chb.2018.07.026

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Амабиле, Т., и Крамер, С. (2011). Принцип прогресса: использование маленьких побед для возбуждения радости, вовлеченности и творчества на работе. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский бизнес.

Академия Google

Андерсон, К. Дж. (1994). Импульсивность, кофеин и сложность задач: внутренний тест закона Йеркса-Додсона. чел. Индивид.Дифф. 16, 813–829.

Академия Google

Ароцена, П., Вильянуэва, М., Аревало, Р., и Васкес, Дж. Х. (2010). Почему фирмы бросают вызов общепринятым представлениям о моральном риске? Пересмотр гипотезы справедливой заработной платы и усилий. Ind. Корпоративное изменение 20, 433–455.

Академия Google

Арон, А., Арон, Е. Н., и Смоллан, Д. (1992). Включение другого в шкалу самости и структуру межличностной близости. Дж. Перс. соц. Психол. 63, 596–612.

Академия Google

Баард, П.П., Деси, Э.Л., и Райан, Р.М. (2004). Удовлетворение внутренней потребности: мотивационная основа производительности и благополучия в двух рабочих условиях. J. Appl. соц. Психол. 34, 2045–2068.

Академия Google

Becchetti, L., Castriota, S., and Tortia, E.C. (2013). Производительность, заработная плата и внутренняя мотивация. Маленький автобус. Экон. 41, 379–399.

Академия Google

Брейтуэйт, Дж. Дж., Уотсон Д.Г., Джонс Р. и Роу М. (2015). Руководство по анализу реакции электрокожной активности и проводимости кожи для психологических экспериментов. Бирмингем: Лаборатория избирательного внимания и осведомленности.

Академия Google

Браун, С., Грей, Д., Макхарди, Дж., и Тейлор, К. (2015). Доверие сотрудников и производительность на рабочем месте. Ж. эконом. Поведение Орган. 116, 361–378.

Академия Google

Чаморро-Премузик Т. и Гаррад Л.(2017). Если вы хотите мотивировать сотрудников, перестаньте доверять своим инстинктам. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review.

Академия Google

Кордери, Дж. Л., Моррисон, Д., Райт, Б. М., и Уолл, Т. Д. (2010). Влияние автономии и неопределенности задачи на производительность команды: лонгитюдное полевое исследование. Дж. Орган. Поведение 31, 240–258.

Академия Google

Доусон, М.Е., Шелл, А.М., и Филион, Д.Л. (1989). «Электродермальная система», в Справочнике по психофизиологии , изд. Дж. Т. Качиоппо (Кембридж, Массачусетс: издательство Кембриджского университета), 200–223.

Академия Google

Деси, Э.Л., и Райан, Р.М. (2000). «Что» и «почему» достижения цели: потребности человека и самоопределение поведения. Психология. Инк. 11, 227–268. дои: 10.1080/088704403628

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Ферне К., Остин С., Трепанье С. Г. и Дюссо М. (2013). Как рабочие характеристики влияют на выгорание? Изучение различных посреднических ролей воспринимаемой автономии, компетентности и связанности. евро. Дж. Рабочий орган. Психол. 22, 123–137.

Академия Google

Фигнер, Б., и Мерфи, Р. О. (2011). «Использование проводимости кожи в исследованиях суждения и принятия решений», в A Handbook of Process Tracing Methods for Decision Research , под ред. М. Шульте-Мекленбек, А. Кюбергер и Р. Раньярд (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Psychology Press), 163–184.

Академия Google

Фрей, Б. С., и Джеген, Р. (2001). Теория мотивационного скопления. Дж.Экон. Surv. 15, 589–611.

Академия Google

Фигнер, Р., и Мерфи, О. (2011). «Использование проводимости кожи в исследованиях суждения и принятия решений». В M. Schulte-Mecklenbeck, A. Kuehberger, and R. Ranyard Справочник по методам отслеживания процессов для исследования решений. 163–184 Нью-Йорк, штат Нью-Йорк

Академия Google

Джорджи Г., Лекка Л.И., Леон-Перес Х.М., Пиньята С., Топа Г. и Муччи Н. (2020). Новые проблемы в области профессиональных заболеваний: психическое здоровье стареющего работающего населения и когнитивные нарушения — описательный обзор. Биомед Рез. Междунар. 2020:1742123. дои: 10.1155/2020/1742123

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Хаглер М., Хэмби С., Грич Дж. и Баньярд В. (2016). Работа для благополучия: раскрытие защитных преимуществ работы с помощью анализа смешанных методов. Жеребец Дж. Счастья. 17, 1493–1510.

Академия Google

Хойссер, Дж. А., Мойзиш, А., Низель, М., и Шульц-Хардт, С. (2010). Десять лет спустя: обзор недавних исследований модели «Спрос на работу – Контроль (-Поддержка)» и психологического благополучия. Рабочий стресс 24, 1–35.

Академия Google

Хоган, С.Дж., и Кут, Л.В. (2014). Организационная культура, инновации и производительность: проверка модели Шейна. Дж. Автобус. Рез. 67, 1609–1621.

Академия Google

Ху, X., Чжан, Ю., Яо, X., и Гарден, Р. (2017). Представьте себе: полевой эксперимент по влиянию тонких аффективных стимулов на самочувствие и производительность сотрудников. Дж. Орган. Поведение 38, 895–916.

Академия Google

Ясневский А., Боден К., Пашкевич К. и Шил С. (2017). Влияние отвлечения на кожно-гальваническую проводимость, частоту сердечных сокращений и амплитуду альфа-, бета- и дельта-волн. Дж. Доп. Стад. науч. 435, 1–22.

Академия Google

Джонсон, Дж. В., и Холл, Э. М. (1988). Напряжение на работе, социальная поддержка на рабочем месте и сердечно-сосудистые заболевания: перекрестное исследование случайной выборки работающего населения Швеции. утра. J. Общественное здравоохранение 78, 1336–1342. doi: 10.2105/ajph.78.10.1336

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Кауфманн, Г. (2003). Расширение уравнения настроение-творчество. Творчество. Рез. J. 15, 131–135.

Академия Google

Ким, Х., и Стоунер, М. (2008). Выгорание и стремление к текучести среди социальных работников: последствия ролевого стресса, автономия работы и социальная поддержка. Админ. соц. Работа 32, 5–25.

Академия Google

Крамер, Д. (2007). Прогнозирование производительности по ЭЭГ и проводимости кожи. Индиана Дж. Cogn. науч. 7, 3–13.

Академия Google

Лейн, RE (1992). Работа как «бесполезность» и деньги как «счастье»: культурные истоки основной ошибки рынка. Ж. социол. Экон. 1, 43–64.

Академия Google

Ланг Х., ДеАнджело Г. и Бонгард М. (2018). Объяснение вклада в игру общественных благ с рациональными способностями. МДПИ 9:36.

Академия Google

Лави, С., и Литтман-Овадия, Х.(2017). Мое лучшее «я»: использование сильных сторон на работе и продуктивность работы, организационное гражданское поведение и удовлетворение. J. Карьера Dev. 44, 95–109.

Академия Google

Лин, К.-П. (2010). Моделирование корпоративного гражданства, организационного доверия и вовлеченности в работу на основе теории привязанности. Дж. Автобус. Этика 94, 517–531.

Академия Google

Лонг, Д. Г. (2012). Локус контроля: знания, изменения и неврология. Нью-Йорк: Рутледж.

Академия Google

Любомирский С., Кинг Л. и Динер Э. (2005). Польза частого положительного аффекта: приводит ли счастье к успеху? утра. Психол. доц. 131, 803–855. дои: 10.1037/0033-2909.131.6.803

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Норрис, С. Дж., Ларсен, Дж. Т., и Качиоппо, Дж. Т. (2007). Нейротизм связан с более обширными и продолжительными электродермальными реакциями на эмоционально вызывающие воспоминания картины. Психофизиология 44, 823–826. doi: 10.1111/j.1469-8986.2007.00551.x

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Пенальвер, Дж., Саланова, М., Мартинес, И.М., и Шауфели, В.Б. (2019). Счастливо-продуктивные группы: как положительно влияют ссылки на производительность через социальные ресурсы. Дж. Поз. Психол. 14, 377–392.

Академия Google

Рао, Н., Вани, Р. Х., и Мисала, А. (2014). Влияние лучших HR-практик и вовлеченности сотрудников на успех: дискриминантный анализ. Индиан Дж. Манаг. 7, 5–14.

Академия Google

Рейганс Р. и Цукерман Э. У. (2001). Сети, разнообразие и продуктивность: социальный капитал корпоративных научно-исследовательских групп. Орган. науч. 12, 502–517.

Академия Google

Романюк, Р. (2017). Внутренняя мотивация в экономике: история. Дж. Бехав. Эксп. Экон. 67, 56–64.

Академия Google

Сеппала, Э., и Кэмерон, К. (2015). Доказательство того, что позитивная рабочая культура более продуктивна. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review.

Академия Google

Спенсер, Д. А. (2003). Труд любви пропал? Бесполезность работы и уклонение от работы в экономическом анализе предложения труда. Rev. Soc. Экон. 61, 236–250.

Академия Google

Спенсер, Д. А. (2014). Концептуализация работы в экономике: отрицание бесполезности. КИКЛОС 67, 280–294.

Академия Google

Спенсер, Д. А. (2015). Развитие и понимание значимой работы в экономике: случай неортодоксальной экономики труда. Кембридж Дж. Экон. 39, 675–688.

Академия Google

Томас, KW (1990). Познавательные элементы расширения прав и возможностей: «интерпретативная» модель внутренней мотивации задачи. акад. Управление Ред. 15, 666–681.

Академия Google

Уоррик, Д. Д. (2017). Что лидеры должны знать об организационной культуре. Автобус . Горизонты 60, 395–404.

Академия Google

Уотсон, Д., Кларк, Л., и Теллеген, А. (1988).Разработка и валидация кратких показателей положительного и отрицательного аффекта: шкалы PANAS. Дж. Перс. соц. Психол. 54, 1063–1070. doi: 10.1016/j.psyneuen.2005.06.008

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Ву, С.-Х., Луксайт, А., и Паркер, С.К. (2014). Сверхквалификация и субъективное благополучие на работе: сдерживающая роль автономии и культуры работы. Соц. индик. Рез. 121, 918–937. doi: 10.1007/s11205-014-0662-2

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Зак, П.Дж. (2017а). Неврология доверия. Кембридж, Массачусетс: Harvard Business Review. 2–8.

Академия Google

Зак, П.Дж. (2017b). Фактор доверия: наука создания высокоэффективных компаний. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента.

Академия Google

Чжай, К.-Г., Смит, Р., Нильсен, И., и Луан, X.-Y. (2009). «Роль положительной и отрицательной аффективности в удовлетворенности работой и жизнью», в Proceedings of the International Conference on Management Science & Engineering , Веллингтон.

Академия Google

Зачастую вашими главными новаторами будут более молодые и менее опытные коллеги. Вы знаете, сколько глупостей вы делали в молодости, но некоторые из них окупились. Затем, когда вы стали старше и мудрее, вы сделали меньше положительных и отрицательных отклонений от ожидаемого. Предоставьте младшим коллегам возможность экспериментировать, потому что у экспертов не всегда самые инновационные идеи. Дело и точка. В 2004 году Конгресс США постановил, что к 2015 году 1/3 наземной военной техники должна быть автономной.Первоначально известные производители автомобилей финансировались для производства автономных транспортных средств. После 5 лет и значительных инвестиций со стороны правительства Соединенных Штатов не было достигнуто никакого прогресса. Сменив тактику, Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) предложило всем желающим приз в размере 1 миллиона долларов за беспилотный автомобиль, который может пройти курс в пустыне Мохаве менее чем за 10 часов. Всего 2 года спустя группа студентов-инженеров из Стэнфордского университета выиграла конкурс. Аналогичным образом, в 2012 году пара аспирантов Университета Торонто первыми в мире совершила устойчивый полет на вертолете с приводом от человека.Опытные инженеры были убеждены, что вертолет с приводом от человека невозможен. Эти молодые люди нарушили правила, о существовании которых они даже не подозревали, чтобы совершить впечатляющий прорыв. Постепенные улучшения вносятся, когда используется одноконтурное обучение. Этот подход улучшает процесс или продукт за счет усовершенствования существующих методов. Радикальные улучшения происходят благодаря двойному обучению, в котором базовые предположения о механизмах, дающих результаты, ставятся под сомнение, а иногда и отбрасываются. Двойное обучение даже ставит под сомнение причины, по которым необходимы инновации.Спрашивая: «Почему это произошло, а не как это исправить?» Молодые люди, которые менее привязаны к традициям, могут лучше справляться с двойным циклом обучения и, следовательно, с созданием значительных инноваций. Yield предоставляет пространство для двойного обучения. Культура высокого доверия позволяет бросать вызов основным бизнес-процессам, даже если они хорошо работали в прошлом или были созданы основателями. Вы можете внедрить Yield, используя объективные данные для определения улучшений и распространения результатов по всей организации.Что правильно, то правильно. Коллеги могут изменить существующую операционную модель или отказаться от нее и попытаться существенно повысить производительность. Последнее более вероятно, когда доходность высока.

На каждом промышленном объекте происходит поток критических операционных событий. Эти события необходимо документировать вместе с действиями, выполняемыми оператором, чтобы любые проблемы можно было эффективно отслеживать, решать и сообщать всем другим пользователям предприятия. Запись и отслеживание этих событий являются обязательными на многих предприятиях, а быстрый и эффективный поиск информации необходим для экономии времени и обеспечения оптимизации предприятия.Многие компании, которые используют бумажные журналы для записи сведений о событиях, в настоящее время переходят с бумажных журналов на электронные, используя J5 для повышения эффективности своей работы. Журнал операций J5 позволяет пользователям легко и точно записывать данные о событиях и последующие действия через интуитивно понятный интерфейс на основе браузера. Электронные журналы оператора классифицируются по их местонахождению и типу. Здесь пользователи могут предоставить все необходимые сведения о событии, включая дату и время, когда произошло событие, а также текущий статус и приоритетность.Все журналы также будут включать имена пользователей, ответственных за создание и изменение журналов. Поскольку журналы операций классифицируются по их расположению на месте, любой новый журнал для определенной области становится видимым для всех других пользователей в этой же области. Некоторым пользователям также могут быть предоставлены дополнительные права на изменение, закрытие или отмену журналов, видимых им. Журнал принадлежит создавшему его пользователю и остается открытым до тех пор, пока владелец не закроет его. После того, как журнал был закрыт, его нельзя открыть повторно, и он останется сохраненным в системе J5 для целей архивирования.Журналы в журнале операций имеют вкладку примечаний, которую все могут использовать для предоставления дополнительной информации или комментариев к любому выбранному журналу. Имя пользователя, ответственного за его создание, а также дата и время добавления заметки записываются в заметку, что позволяет пользователям связываться с ответственным лицом по любым заметкам, которые могут быть неясными. В конце смены все операционные данные сопоставляются, а важные записи прикрепляются к передаче и представляются в отчете о передаче для руководства следующей смены, обеспечивая общую связь на заводе.

Автономность на работе важна (сейчас как никогда)

Никому не нравится, когда им управляют на работе. Наличие менеджера или супервайзера, постоянно оглядывающегося через плечо, раздражает. Это также подрывает доверие руководства на рабочем месте.

Вот почему автономность на работе так важна.

Автономия на рабочем месте означает предоставление сотрудникам свободы работать так, как им удобно. Благодаря автономии на работе сотрудники сами решают, как и когда следует выполнять свою работу.

Автономность на рабочем месте будет выглядеть по-разному в зависимости от вашей организации. Но если все сделано правильно, это может принести пользу вашим сотрудникам и корпоративной культуре в целом во многих отношениях.

Давайте посмотрим, как лидеры могут поощрять автономию на работе и пожинать плоды.

Что такое автономия на рабочем месте?

Понимание автономии рабочего места — первый шаг к ее внедрению.

Автономия в работе относится к тому, сколько свободы есть у сотрудников при выполнении своей работы.В частности, это касается скорости выполнения работы, порядка ее выполнения и свободы человека работать без микроуправления.

Если сотрудники способны выполнять работу без микроуправления, зачем навязывать правила? Иногда правила подавляют творческое мышление и создают ненужное давление на производительность.

Если предоставление свободы звучит потенциально хаотично, давайте посмотрим на ситуацию под другим углом.

Повышение автономности рабочего места основано на концепции, согласно которой все люди разные.У каждого члена команды может быть свой подход, но этот подход не обязательно неверен. Доверие дается каждому сотруднику, основанному на представлении о том, что он выполнит свою работу.

Важно отметить, что автономия может быть эффективным решением проблемы недостаточной вовлеченности на рабочем месте. Рабочая сила, которой доверяют и которой разрешено подходить к задачам по-своему, с большей вероятностью будет вовлечена.

Чем автономия на рабочем месте отличается от личной автономии?

Что такое личная автономия и чем она отличается от автономии на рабочем месте?

Если мы определяем личную автономию, мы говорим о действиях вне рабочего места. В частности, свобода выбора в личной жизни для достижения личных целей.

Эта свобода будет иметь свои последствия. Разница в том, что в личной жизни вы должны отвечать только перед собой. Это ожидаемый порядок жизни в обществе и контракт, который каждый получает.

Автономия на рабочем месте — это нечто отдельное от определения личной автономии. Хотя это похоже на то, что оно позволяет людям принимать свои собственные решения, автономия работы определяется работой над достижением поставленной цели.

Способы достижения этой цели сотрудниками могут быть открытыми. Но если результат будет неудовлетворительным, сотрудник будет отвечать не только перед собой. Им также придется отвечать перед своей командой на рабочем месте, которую они подвели.

Автономия в работе — это свобода в рамках общей цели компании. Достижение цели является всеобъемлющей основой.

Почему автономия на рабочем месте важна?

Поощрение самостоятельности на рабочем месте имеет ряд преимуществ. Вера в команду может изменить деловую атмосферу, заменив чувство иерархии чувством доверия.

Сотрудники чувствуют меньше давления, когда им предоставляется автономия, и, как следствие, они чувствуют себя более уверенно. Это, в свою очередь, имеет следующие далеко идущие положительные преимущества.

1. Повышает удовлетворенность работой

Некоторые компании изо всех сил пытаются повысить удовлетворенность работой, потому что используют неправильный подход. Они часто упускают из виду удаление строгих предопределенных правил. Простое предоставление сотрудникам автономии повышает удовлетворенность работой.

Рабочая сила, которая работает в своем темпе и по своим правилам, с большей вероятностью будет чувствовать себя удовлетворенной.Поскольку результаты тяжелой работы — это личные достижения, каждая задача — это повод чувствовать себя выполненным.

2. Создает вовлеченность и мотивацию сотрудников

Вовлеченность на рабочем месте и мотивация к работе естественным образом возрастают, когда членам команды приходится принимать собственные решения. Изучение набора строгих правил и их соблюдение — утомительный способ работы. Это тем более верно, когда сотрудников наказывают за отклонение от правил.

Напротив, свободное решение задач бодрит.Это позволяет проявлять творческий подход на рабочем месте и способствует усилению самоадвокации сотрудников.

Сотрудники, которым доверяют их руководители, стремятся превзойти ожидания. Они часто хотят доказать, что заслуживают оказанного им доверия. Таким образом достигается вовлеченность на рабочем месте и, как следствие, повышается удовлетворенность сотрудников работой.

3. Улучшает удержание сотрудников

Увеличение автономии работы приводит к тому, что сотрудники становятся более счастливыми. Счастливые сотрудники не чувствуют необходимости искать другую работу.Таким образом, текучесть кадров значительно снижается, что экономит время и усилия при найме и адаптации.

Высокие показатели удержания сотрудников также сводят к минимуму простои на рабочем месте. Команда, которая много работала вместе, скорее всего, будет более эффективной. Необходимость вводить новых сотрудников может снизить установленную эффективность, по крайней мере, на время.

4. Поощряет творчество и инновации

Свободно мыслящие люди находят уникальные и креативные решения. В свою очередь, это порождает инновации.

Инновации — это то, что нужно рабочему месту, чтобы постоянно развиваться и развиваться. Без автономии на рабочем месте организация может стать застойной. Это особенно верно, когда сотрудники не заинтересованы в мозговом штурме новых идей и нестандартном мышлении.

По мере развития технологий развиваются и компании, если они хотят идти в ногу со временем и оставаться актуальными. Эволюция на рабочем месте не может произойти, если атмосфера на рабочем месте основана на соответствии.

5. Создает культуру доверия

Рабочая сила, основанная на доверии, работает эффективно, тем самым повышая производительность. Когда сотрудники понимают, что им доверяют выполнение задач, такое же доверие распространяется и на лидеров. Возникающая в результате культура взаимного доверия на рабочем месте является основой для настоящих инноваций.

Когда лидерам доверяют, внутренние конфликты уменьшаются, и, как следствие, повышается удовлетворенность работой. Лидеры, которым доверяют, становятся более доступными, и разрешение конфликтов становится достижимым.

6. Повышает производительность

Сотрудник, которому разрешена автономия, мотивирован, вдохновлен на достижения и с большей вероятностью вовлечен в работу.Неизбежным результатом является повышение производительности.

Самосознательные, свободомыслящие сотрудники стремятся к достижению профессиональных целей по-своему. И достижение этих целей продвигает бизнес вперед в целом.

7. Сотрудники чувствуют, что их ценят

Немногое заставляет работника чувствовать себя таким же ценным, как свобода. Когда цели достигаются с помощью личного мышления и инноваций, успешные результаты означают похвалу. Поскольку именно их решение принесло результаты, они заслуживают признания и похвалы.

Кроме того, это помогает создать ощущение принадлежности. Сотрудникам позволили индивидуальность не стесняться выражать себя. Это позволяет им найти место в рабочей силе. И, в свою очередь, групповая динамика может формироваться естественным образом.

8. Развивает лидерские качества у сотрудников

Когда сотрудники имеют автономию на рабочем месте, они развивают уверенность в себе и устойчивость. Это два из многих важных лидерских навыков.

Поскольку независимое мышление является синонимом решения проблем, рабочее место, основанное на автономии, является идеальной рабочей средой для воспитания лидеров.

9. Способствует развитию навыков

Нет лучшей среды для развития навыков, чем та, где у людей есть свобода.

Когда разрешено творчество, инновации неизбежны. Но инновационные решения часто требуют новых навыков. И с повышением ответственности сотрудники чувствуют стимул к расширению своего набора навыков. Результатом является рабочая сила, которая стремится к самосовершенствованию на основе личных целей.

Как поощрять автономию на работе

Понимать, что такое автономия на рабочем месте, и поощрять ее — разные вещи.

Чтобы создать автономное рабочее место, необходимо учитывать несколько моментов. Вы также должны помнить, что переход на новую рабочую среду может занять некоторое время.

1. Поддерживайте установку на рост

Поддержка установки на рост — важный первый шаг. Мышление роста указывает на то, что навыки и интеллект можно развивать. Фиксированное мышление, напротив, основано на вере в то, что навыки и интеллект являются врожденными, и люди не могут их развивать.

Сотрудник, поощряемый установкой на рост, готов к саморазвитию и будет стремиться выйти за пределы того, что он имеет сегодня. Это важно по ряду причин, особенно когда речь идет о развитии навыков.

2. Создайте культуру доверия

Создание культуры доверия потребует времени. Первые шаги — это делегирование задач сотрудникам и предоставление им свободы найти собственный путь к успеху. Чем больше задач будет делегировано с течением времени, тем быстрее возникнет чувство доверия сотрудников.

3. Эффективно общаться

Важна четкая и эффективная коммуникация. Автономия на рабочем месте означает предоставление свободы, но четкая цель является требованием в этом устройстве. Помните, что автономия может применяться как к самоуправляемым командам, так и к самоуправляемым лицам. Но в обоих случаях необходима ясность.

Человек не может принимать разумные решения, если он не уверен в поставленной перед ним задаче. В команде может возникнуть конфликт, если члены не уверены в том, чего они пытаются достичь.

В обоих случаях разъяснение задачи является обязанностью руководителя. Как только свободомыслящие команды и отдельные лица четко понимают направление, они могут уверенно двигаться вперед.

4. Предоставлять поддержку и советы при необходимости

Хороший лидер понимает, когда пора вмешаться и оказать поддержку. Они понимают, когда излишняя автономия приводит к дезорганизации, и стремятся предотвратить это.

Автономия не означает, что внешнее руководство не требуется, но зависит от ситуации.Если команда или отдельный человек буксуют, посторонняя помощь в порядке. Лидер может следить за прогрессом, не вмешиваясь, и вмешиваться, когда это необходимо.

Если лидер вмешивается, он не должен брать контроль. Это должно быть предложение руководства и помощь в возвращении проекта в нужное русло. Даже когда совершаются ошибки, неудачи следует рассматривать как возможность для обучения и роста.

Как только проект возвращается в нужное русло, лидер может отступить и снова разрешить автономию.

5.Ставьте цели и ориентиры 90 137

Каждый проект, независимо от того, большой он или маленький, должен иметь цели и ориентиры. Задача более управляема, когда есть четкие точки прогресса, которые служат ориентиром для управления импульсом. Если ясно, куда движется проект, решить, как туда добраться, гораздо проще.

Важно, чтобы отдельные лица и группы сами определяли свои цели, хотя лидер может присутствовать, чтобы проверить решение. Но цели также гибки. По мере развития проекта может потребоваться корректировка исходного пути.Это естественная часть движения к успеху.

Контрольные показатели так же важны, как и цели. После достижения прогресса естественным образом создаются эталоны производительности.

Эти эталонные показатели должны быть записаны и использоваться во всех будущих проектах. Сотрудники, которые понимают свой собственный потенциал, будут стремиться достичь того же результата или улучшить его.

6. Признание хорошей работы

Когда автономия разрешена, успех требует признания. Поощрение хорошей работы подтверждает, что свободное мышление не только разрешено, но и вознаграждается.

Сотрудники, получившие признание за результаты, понимают, чего они могут достичь, и ценят то, что их методы дают результаты.

7. Нанимайте правильных людей

Важно понимать, что не всех устраивает автономность на рабочем месте. Многие выросли в культуре правил и чувствуют себя более комфортно в таких условиях. Наем тех, кто наиболее комфортно себя чувствует в автономной среде, является ключом к созданию желаемой рабочей силы.

8.Учитывать ошибки

Делегирование задач должно основываться на ответственности, а не на наказании. Если совершаются ошибки, человек не должен бояться порицания. Наоборот, к ошибкам следует подходить как к возможности учиться и использовать их как шанс улучшить результаты в будущем.

Если за ошибки будут возлагаться вины и наказания, то это только отпугнет в будущем свободомыслие и творчество.

9. Поддержка профессионального развития

Поддержка развития сотрудников взаимовыгодна.Сотрудники, которых поощряют признавать свои слабости и развивать собственные навыки, имеют четкий карьерный путь вперед. Это приносит пользу компании в целом, поскольку более квалифицированная рабочая сила повышает производительность.

Примеры автономности на работе

Вот несколько наглядных примеров автономии работы, реализованной на рабочем месте.

1. Разрешение сотрудникам самим устанавливать расписание

Наиболее очевидным примером функциональной автономии являются сотрудники, которым разрешено создавать собственные графики работы.Это демонстрирует доверие, свободу принятия решений и индивидуальность.

2. Предоставление сотрудникам возможности устанавливать сроки

Крайние сроки важны, но они не всегда должны устанавливаться лидерами. Сотрудник, который понимает важность задачи и может самостоятельно определять крайний срок, наделен полномочиями. Они берут на себя ответственность и должны соответствовать поставленной цели.

Если крайний срок пропущен, это ответственность лица, которое определило временные рамки.

3. Предоставление сотрудникам возможности разрабатывать собственные процессы

После того, как задачи и цели установлены, сотрудник должен разработать свой собственный процесс для достижения успеха. Они могут подойти к задаче так, как захотят, и вольны мыслить настолько творчески, насколько захотят.

Но установленный процесс не является окончательным. Автономный сотрудник может развиваться и изменять свои процессы и методы по мере необходимости. Они осознают, что совершенствуют свой личный процесс, чтобы лучше достигать результатов, которые важны для команды и организации.

4. Обращение к организационным целям

Лидер, запрашивающий мнение сотрудников, помогает установить доверие и позволяет сотрудникам высказывать опасения. Вместо того, чтобы излагать заранее определенный набор целей, цели должны устанавливаться сотрудниками, которым поручено их достижение.

5. Предоставление работникам возможности решать, где им работать

Лидер, требующий, чтобы рабочая сила пришла в офис, в принципе навязывает олдскульный образ мышления. Работа на дому более жизнеспособна, чем когда-либо.

Некоторые сотрудники могут чувствовать себя более комфортно, работая дома, и должны иметь возможность сделать это, если это возможно в их должности. Но выбор работы в офисе должен быть открыт для сотрудников, предпочитающих такую ​​среду.

В обоих случаях у сотрудников должна быть свобода выбора.

6. Предоставление работникам возможности выбирать льготы

Предоставление работникам возможности самим выбирать свои рабочие льготы означает передачу власти в их руки. Не все ценят одинаковые преимущества.Таким образом, объединение всей рабочей силы в один и тот же план занятости не всегда является лучшей стратегией.

Ничто так не удовлетворяет человека, как свобода выбора плана льгот для сотрудников, который соответствует их потребностям.

Автономия на рабочем месте расширяет возможности сотрудников

Ландшафт корпораций меняется, и акцент смещается в сторону более автономной занятости. Это не означает бесплатность для всех — сотрудникам по-прежнему нужны рекомендации и ограждения. Действительно, роль менеджера — как проводника и тренера — важна как никогда.

Несмотря на то, что для реализации этого изменения может потребоваться время, положительный эффект от увеличения самостоятельности на рабочем месте огромен.

Сотрудники, наделенные полномочиями, счастливее, а счастливые сотрудники продуктивны и мотивированы. Расширение прав и возможностей помогает сотрудникам и их менеджерам расти и развиваться быстрее в профессиональном и личном плане.

Коуч BetterUp может помочь с переходом и направить вашу компанию и сотрудников в новую эру возможностей. Воспользуйтесь преимуществами профессионального коучинга уже сегодня и начните превращать своих сотрудников в лучшую и более продуктивную версию самих себя.

Автономия: расширение возможностей человека для достижения наилучших результатов

Автономия — это способность формировать вашу работу и окружающую среду таким образом, чтобы вы могли работать наилучшим образом. Некоторые люди чувствуют себя подавленными на своей работе. На самом деле, 34% сотрудников говорят, что не могут говорить, опасаясь негативных последствий. Автономия на работе не означает «никаких правил и полную свободу действий». Мы все работаем по инструкции. Но когда мы понимаем свои параметры и имеем свободу делать свою работу наилучшим образом, мы становимся более творческими, инновационными, страстными и, в конечном счете, имеем более высокий уровень производительности.

Заблуждения об автономии

По моему опыту, когда вы говорите об автономии на работе менеджерам или высшему руководству, они часто слышат анархию. Повышенная автономия, безусловно, не является анархией. Мы можем дать людям свободу выбора того, как лучше всего выполнять свою работу, не снимая полностью ответственность, правила и процессы. Эти вещи по-прежнему можно наблюдать и, по сути, следует наблюдать, чтобы создать надлежащую автономию. Это больше о том, чтобы дать человеку возможность делать свою работу наилучшим образом.

Доверие и автономия

Доверие является основой для вовлечения сотрудников, особенно для автономного компонента вовлеченности. Если мы не доверяем людям, то будем заниматься микроменеджментом. Мы всегда будем наблюдать за ними и пытаться их контролировать. Мы будем относиться к ним скорее как к частям машины, а не как к целостной, полноценной личности, привносящей в роль все свои таланты и способности. Микроуправление ограничивает их способность вносить свой вклад и оставаться вовлеченными, если на рабочем месте нет доверия.

Внутренние и внешние мотивационные факторы

Вы можете войти в благотворный цикл с автономией и мотивацией. В моей нынешней роли у меня много автономии, и меня это очень мотивирует. По сути, организация говорит: «Мы верим, что вы принимаете правильные решения, делаете хорошую работу и производите на нас впечатление своим вкладом». Это мотивирует меня войти в это пространство и изучить способы построения и развития нашего бизнеса и повышения ценности наших клиентов с помощью наших методологий и идейного лидерства.

Когда я вмешиваюсь и вношу свой вклад, организация обычно говорит: «Вау. Замечательно. Здесь большая автономия». И поскольку я получаю больше автономии, это больше мотивирует. Я хочу делать больше и расти. Эта свобода или это доверие, этот вотум доверия, который дает мне организация, на самом деле запускает что-то внутри меня; внутренняя мотивация вносить свой вклад, делать больше, исследовать и повышать производительность. Вот почему я люблю то, что делаю.

Верно и обратное. Если мы ограничиваем автономию рабочего места, мы также ограничиваем приглашение сотрудника.Если мы отнимем у них часть этой свободы делать свою работу наилучшим образом, мы, по сути, ограничим то, сколько мы приглашаем их внести свой вклад, поэтому мы получим меньше от них. Это будет менее полезно для организации и для сотрудника.

Автономия и подотчетность

Как сбалансировать автономию в работе с подотчетностью? Соблюдение этого баланса имеет решающее значение для каждого менеджера. Ясность и прозрачность — лучший подход. Организации должны сказать: «Давайте иметь четкие ожидания успеха.Давайте также будем прозрачными в отношении того, где у нас есть ограничения».

Например, бухгалтерия имеет законы и процедуры, которым она обязана следовать. Когда мы говорим об автономном рабочем месте, мы имеем в виду не «давайте нарушим все правила», а скорее «давайте будем прозрачными в отношении ограничений, которые мы должны обойти». Где у нас правила? Где у нас есть ограничивающие факторы вне нашего контроля? И что я, как менеджер, и вы, как сотрудник, можем сделать, чтобы дать вам свободу действий в структуре вокруг нас, чтобы вы могли выполнять свою работу наилучшим образом.

Автономия обеспечивает прозрачность среды, в которой мы работаем, и ожиданий успеха в достижении показателей и обеспечении клиентов. Для этого требуется по-настоящему открытый разговор о том, с чем мы работаем и где у них есть место для изучения своих лучших работ.

Автономия как фактор вовлеченности сотрудников

Я работаю с клиентом программного обеспечения на восточном побережье, который проделал огромную работу, не слишком сосредотачиваясь на процессе. У них есть все, что вам нужно для операционной эффективности, например, следование лучшим практикам, но это не их цель.Их внимание всегда направлено на клиента. Они продолжают возвращаться к вопросу: «Что мы делаем для клиента? Клиент. Клиент !” Все понимают эту общую цель, и они также предоставили всем автономию на работе для достижения цели. Если я работаю программистом, мне не нужно проходить шесть уровней бюрократии, чтобы сделать что-то нестандартное для моего клиента. У меня есть свобода действий, чтобы обслуживать клиентов, потому что это точка на горизонте, к которой все плывут.

Они проделали большую работу , создав уникальное представление о том, как выглядит успех , а затем сказали: «Теперь иди и сделай это, мы сделаем все возможное, чтобы поддержать тебя .Но во многих отношениях мы не собираемся мешать вам обслуживать клиентов».

Мы сотрудничали с этой организацией в течение ряда лет и видели, как они постепенно улучшались в ряде областей, включая общее взаимодействие. Они находятся в том цикле, когда приглашают сотрудников делать свою работу наилучшим образом и сотрудников, которые решают эту задачу. С каждым годом доверие растет, а эффективность работы улучшается.

Измерение и оценка автономии

Существует несколько способов измерить, насколько хорошо ваша организация справляется с предоставлением автономии своим сотрудникам.Очевидно, я фанат опросов. Проводя ежегодный опрос, вы задаете своим сотрудникам вопросы о доверии и автономии. Среди прочего, у нас есть несколько очень эффективных инструментов для измерения и улучшения автономии на работе.

Вы также можете провести неформальный аудит, когда вы ходите и смотрите, как и когда люди работают.

Ищите доказательства с помощью выходных интервью или выходных опросов. Мы часто проводим опросы для наших клиентов, и мы можем найти такие идеи, как «Я ухожу не из-за компенсации, не из-за того или этого, а потому, что я не могу сделать то, что я должен сделать здесь для своего клиента, или для себя.

Символы недоверия

Если у вас более наметанный глаз, вы также можете искать символы недоверия. Используете ли вы камеры наблюдения, чтобы отслеживать, как долго люди ходят на перерыв? Если да, спросите, почему вы это делаете, и есть ли другой способ приблизиться к этому? Вы хотите управлять организацией, а не тюрьмой. Некоторые символы недоверия могут быть довольно экстремальными. В дополнение к камерам я также видел, как организации используют GPS в своих служебных автомобилях, чтобы отслеживать, выбирают ли их сотрудники самые прямые маршруты, чтобы добраться до места.Я понимаю, что обычно у организаций есть причины, по которым они начинают делать такие вещи, но они могут быстро встать на путь недоверия в рабочей среде, что сужает автономию и ограничивает то, что сотрудники могут привнести в свою роль.

Какое влияние автономия оказывает на вовлеченность в целом?

5 ключей ENGAGEMENT MAGIC® (значение, автономия, рост, влияние и связь) связаны друг с другом и подпитывают друг друга. Вернемся к примеру с компанией-разработчиком программного обеспечения. Они сказали: «Наш смысл в нашем клиенте.” Большой. Это значение. Как мы это поддерживаем? Ну, мы должны дать людям автономию, чтобы сделать это. У них появится большее чувство цели, если мы заранее установим это ясное значение, укрепим его и дадим им возможность преследовать его и выполнять нашу миссию.

Он также помогает сотрудникам распознавать индивидуальное влияние. Если у меня есть свобода делать такую ​​работу, отвечать за свой успех, внезапно возрастает мое чувство влияния. В книге мы говорим о разных видах автономии. Например, социальная автономия.«Могу ли я выбирать, с кем мне работать в моей команде? Могу ли я использовать ресурсы организации по мере необходимости?» Соединительный элемент также играет роль, как и рост. «Бросаю ли я вызов себе, и поддерживает ли меня организация и поощряет ли я это делать?»

Моя автономия, моя роль напрямую связаны с моим ростом. Я выхожу и пробую вещи, которые находятся за пределами моей зоны комфорта. Организация поддерживает это и помогает мне заниматься некоторыми из этих вещей.

Наконец, это экосистема; это баланс.Автономность является ключевым фактором. Я думаю, что это менее очевидно для многих организаций. Мы знаем, что люди хотят расти, мы знаем, что нам нужно иметь ясное видение, цель в работе и связь; все эти вещи важны. Но иногда создание рабочей культуры автономных сотрудников отходит на второй план. Мы не понимаем, что людям нужна некоторая лицензия и доверие, чтобы выйти и делать работу так, как они считают нужным. Им нужна обратная связь, поощрение, подотчетность; но им действительно нужно свое пространство и гибкость, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Слушайте запись подкаста об автономности.

Дополнительная литература: «Важна ли автономия в вашей работе? Они так думают».

Попробуйте опросить своих сотрудников, чтобы узнать, как автономия влияет на общую вовлеченность.

Автономия — ключ к вовлечению сотрудников

Джордж Майкл пел об этом. Об этом кричал синелицый Мэл Гибсон. Политики обсуждают это на регулярной основе. А такие компании, как Patagonia, Ritz-Carlton и Shake Shack, делают это центральным элементом опыта своих сотрудников.

Что это? Это свободы.

Предоставляя сотрудникам свободу и контроль над своими действиями, современные работодатели, которые действуют по-другому, взрывают традиционную рабочую неделю, чтобы создать свой бренд и повысить вовлеченность сотрудников и производительность. Эти вольные практики «быть собой и собой» разрушают парадигму «работай умнее, а не усерднее», потому что, как выясняется, те, у кого есть свобода работать умнее… на самом деле хотят работать усерднее.

Забудьте об учете времени.Забудьте о рабочих часах или даже установите рабочие часы. Сместите приоритет на гибкий график. Индивидуальное оформление работы. Время для семьи. Работа на пути к счастью. Когда работодатели ослабляют тиски контроля, они на самом деле получают больше от своих команд. Позвольте этому погрузиться в течение минуты. Меньше контроля = больше ценности.

Меньше контроля = больше значения

Все дело в автономии и предоставлении сотрудникам возможности контролировать свою работу и свою жизнь. Автономия — это зонтик для выбора, независимости, одиночества и расширения возможностей.Автономия также является ключевым фактором счастья на рабочем месте.

Сегодня самые успешные предприятия переключили свое внимание на счастье как основу для вовлеченности и лояльности сотрудников. Счастье — это высшее почему , наиболее устойчивое конкурентное преимущество и конечная валюта в бизнесе.

Это также предпосылка для Желтая золотая рыбка , в которой мы с соавтором Розарией Сирилло Лоуман исследовали девять способов найти и создать H.А.П.П.И.Н.Е.С.С. на рабочем месте. Мы рассмотрели, как более 300 компаний предоставляют небольшие дополнительные услуги, чтобы способствовать счастью своих клиентов, сотрудников и общества, что приводит к удовлетворению, росту, производительности, успеху и итоговым результатам.

Autonomy — вторая часть серии H.A.P.P.I.N.E.S.S. головоломка, и второй в серии блогов из девяти частей, рассматривающих как бы полный Монти. Вот ссылка на первый пост о здоровье.

Поскольку сегодняшние компании конкурируют в сокрушительно конкурентных пространствах, они также ведут тотальную войну за привлечение и удержание квалифицированных сотрудников, которые творят волшебство.Если создание рабочих мест останется на исторически высоком уровне, а безработица останется на своем историческом минимуме, ограниченный рынок труда будет оставаться, ну, ограниченным. А может быть, и теснее.

Ответом для работодателей в окопах может быть не более высокая заработная плата и более высокие бонусы, и даже не замена стола в конференц-зале на настольный футбол и пинг-понг. Компании, ориентированные на свободу, знают, что ответом на вопрос о том, как завоевать сердца и время сотрудников, является автономия.

Уроки Патагонии, Ritz-Carlton и Shake Shack

В Желтая золотая рыбка, мы смотрим на «необычный бизнес» Патагонии и ее фокус на балансе между работой и личной жизнью среди ее команды на открытом воздухе. Здесь автономность и время вдали от офиса более чем приветствуется, требуется. Сотрудники наслаждаются временем «Отпусти моих людей к серфингу», чтобы выйти на простор, заняться серфингом, кататься на велосипеде, лазать — что угодно, они вольны выбирать. Свобода гибкого рабочего времени в Patagonia распространяется на посещение занятий, вывоз детей из школьного автобуса или двухмесячный отпуск для оплачиваемого зеленого творческого отпуска. Беспроигрышные преимущества? Вовлеченность и моральный дух сотрудников, лояльность сотрудников и, в конечном итоге, удержание сотрудников.

Основатель и владелец компании Patagonia Ивон Шуинар написал в своей книге Let My People Go Surfing , «Работа должна приносить удовольствие каждый день.Нам всем приходилось тренировать носки, поднимаясь по лестнице по две ступеньки за раз. Нам нужно было, чтобы нас окружали друзья, которые могли одеваться как хотят, даже босиком. Нам нужно было свободное время, чтобы покататься на волнах, когда они были хороши, или покататься на лыжах по паудеру после сильной метели, или остаться дома и позаботиться о больном ребенке. Нам нужно было стереть это различие между работой, игрой и семьей».

ТОКИО, ЯПОНИЯ – 16-ОЕ МАЯ: (КИТАЙ ВНЕ, ЮЖНАЯ КОРЕЯ ВНЕ) Основатель Patagonia Yvon Chouinard позирует для… [+] фотографии во время интервью Асахи Симбун 16 мая 2007 года в Токио, Япония. (Фото Асахи Симбун через Getty Images)

Сотрудникам Hospitality savant Ritz-Carlton предоставляется свобода доставлять удовольствие гостям на сумму до 2000 долларов США на гостя в день при полной независимости и независимости.

Ritz-Carlton процитировал старшего менеджера по работе с клиентами в сообщении в блоге о практике: «Расширение возможностей сотрудников означает возможность использовать мою естественную способность, чтобы создать прочную память для гостей или решить проблему гостя, и быть уверенным, что моя компания поддерживает меня на 100 процентов в моих усилиях. Иногда самые восхитительные моменты «вау» случаются в мгновение ока. Если сотрудники не наделены полномочиями и им необходимо пересекать уровни одобрения, эти моменты могут быть потеряны навсегда».

Расширение прав и возможностей сотрудников Ritz-Carlton представляет собой бесценную жемчужину установления доверительных отношений между работодателем и работником, а также повышает вовлеченность сотрудников, а также удовлетворенность и лояльность клиентов — и то, и другое оказывает влияние на конечный результат, выходящее за рамки 20 баллов по шкале Бенджамина.

Я знаю, что не каждая компания может держать Sex Wax® у кулера с водой или класть тысячи долларов в карманы своих сотрудников, чтобы удивить гостей.Но еще не все потеряно. У вас есть свобода творчества!

Shake Shack недавно начал экспериментировать с предоставлением руководителям магазинов большей свободы благодаря четырехдневной рабочей неделе. Цель? Встряхнуть набор и удержание сотрудников, а также оставаться верными обязательству сети «инвестировать в наши команды и заботиться о них».

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были счастливы, заинтересованы и лояльны, обратите внимание на свободу и автономию. Недавний опрос, проведенный Гарвардской школой бизнеса и Boston Consulting Group, показал, что среди новых событий, наиболее остро влияющих на бизнес, были ожидания сотрудников в отношении гибкой, автономной работы, лучшего баланса между работой и личной жизнью и удаленной работы — хотя только 30 процентов из 11 000 работников и 6 500 бизнес-лидеры, принявшие участие в опросе, заявили, что они готовы работать.

Существует разрыв между стремлением к автономии и гибкости и получением автономии и гибкости на рабочем месте. Это пробел, который сегодняшним компаниям необходимо закрыть — быстро — чтобы оставаться в курсе событий и оставаться конкурентоспособными. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с первым в истории исследованием Werk по количественной оценке разрыва между спросом и предложением гибкости.

Давайте завершим это, вернувшись к счастью. По словам знаменитого карикатуриста и обозревателя Фрэнка Тайгера: «Делать то, что тебе нравится, — это свобода. Любить то, что ты делаешь, — это счастье.

Могут ли ваши сотрудники сказать и то, и другое?

Возможно, Джордж Майкл поделился советом для работодателей в песне Freedom : «Ты должен отдавать за то, что берешь».

Как справиться с ограниченной автономией в офисе

Малхотра предполагает, что могут быть и другие способы обеспечить себе большую автономию на работе. «Я думаю, что если вы отказываетесь от выбора места и времени и приходите в офис, вам нужно поговорить со своим руководителем и договориться о гибкости в отношении , над чем вы хотите работать», — говорит он.«Если вы приходите и делаете свою работу так, как вам говорят, может быть, есть более творческая, инновационная работа, где вы можете иметь больше автономии».

Также возможно поддерживать контроль, добавляет Малхотра, на «уровне микрозадач», даже если почти все остальное в офисе стало таким, каким оно было до удаленной работы. «Это то, что мы делали, когда были дома», — говорит он. «Мы заблокировали определенное время, чтобы сделать то, что нам нужно было сделать, и дали себе пространство и время подумать.Я думаю, что практикуя эту привычку, мы должны вернуться в офис вместе с нами. Есть автономии, которые вы можете вернуть себе с девяти до пяти».

Это означает, что если у работника есть некоторый контроль над своим расписанием, он может не планировать одно за другим собрания или намеренно блокировать время, когда его нельзя записать на сидячую встречу или звонок. «Когда тебе нужен перерыв? Время подумать? Время работать с другими людьми? То, что мы молчаливо делали, пока были дома, чтобы разработать график, который работал на нас, нужно проработать, когда мы вернемся к личной работе», — говорит Малхотра.

В конечном счете, возвращение в офис, скорее всего, будет означать отказ от некоторой автономии. Это неизбежно, говорит Уитли. Но сейчас самое подходящее время, чтобы договориться или изменить свою работу так, чтобы она подходила именно вам.