Интервью с директором завода: Интервью с ген.директором завода ЭЛЕКОН Н.Ураевым
Интервью с ген.директором завода ЭЛЕКОН Н.Ураевым
Интервью с ген.директором завода ЭЛЕКОН Н.УраевымОАО “ЗАВОД ЭЛЕКОН”: “Амбициозные цели помогают расти профессионально”
См.также интервью: 2003 года
- Интервью с генеральным директором завода ЭЛЕКОН Николаем Ураевым
В июле этого года ОАО “Завод Элекон” возглавил Николай Ураев, ранее занимавший должность первого заместителя генерального директора – коммерческого директора предприятия. В интервью TatCenter.ru новый руководитель рассказал о том, как вопреки кризису проводили модернизацию завода и благодаря ему опережали конкурентов, о земных проблемах производителей космических деталей и о том, что дружба и бизнес вполне совместимы.
— Николай Николаевич, совсем недавно Вы возглавили предприятие, став генеральным директором. До этого руководили коммерческой деятельностью, от которой в большой степени зависит положение дел на предприятии. Как оцениваете собственную работу на прежней должности?
— По итогам первого полугодия предприятие демонстрирует рост объема выпускаемой продукции на 50% по сравнению с прошлым годом.
— Насколько ощутимым оказался для предприятия кризис?
— Конец 2008 года стал самым тяжелым для нас: до этого был серьезный рост производства, мы набирали объемы и, исходя из этого, рассчитывали затраты, а в условиях кризиса возврат денег резко упал. Правда, смогли и положительную сторону сложившейся ситуации использовать: когда на ряд материалов упали цены, нам удалось купить их довольно выгодно.
— Как Вы оцениваете конкурентоспособность завода “Элекон”, и вообще существует ли конкуренция среди предприятий, работающих в значительной степени по гособоронзаказу?
— Конкуренция существует, хотя, конечно, сфера деятельности определяет специфику. В свое время “Элекон” как головное предприятие в Советском Союзе создал несколько дочерних заводов, которым передал часть своей номенклатуры. Сейчас они находятся в разных руках, и по некоторым позициям оказались нашими конкурентами. Здесь кризис нам в некотором роде даже помог, так как за счет масштаба производства мы смогли выстоять и обойти менее сильных игроков на рынке. Сегодня главной задачей считаем развитие конкурентных позиций. Этим занимаемся путем технической модернизации, внедрения новых технологий.
— Что наиболее значительного удалось сделать за последние годы в рамках технического перевооружения?
— Сейчас завершаем процесс реконструкции гальванического производства. Гальваника в силу своей специфики быстро устаревает, это касается и оборудования, и технологий, а на “Элеконе” обновления данного цеха не было довольно давно. Мы начали сотрудничать с авторитетной шведской компанией и провели серьезную модернизацию. Основные мероприятия пришлось проводить как раз в год кризиса, но, понимая значение процесса, мы все же не свернули его и за счет буфера, который специально держали для этих целей, планомерно проводили реконструкцию гальванического цеха. Думаю, через два года полностью перейдем на новое оборудование, и это будет серьезный задел лет на 20-25 вперед.
— Выпуск какой продукции сейчас является главным направлением работы предприятия и какая доля приходится на гособоронзаказ?
— В общем объеме продукция, идущая на выполнение гособоронзаказа, составляет порядка 70-80%.
Остальное – это продукция, идущая на экспорт, в ряду невоенных изделий производим силовые соединители для кабельных сетей, используемых на нефтяных объектах, на аэродромах и т.д. Сотрудничаем с автопромом, в частности напрямую работаем с основным республиканским автопроизводителем: наши прицепные соединители используются на КАМАЗах.
Важным результатом работы последних лет считаю восстановление контактов с Роскосмосом. Наши соединители являются важнейшими компонентами в ракете: в каждой их около 20 тысяч штук разных видов. Сфера космического кораблестроения – одна из наиболее стабильных, ведь корабли запускают, несмотря на кризис, отрасль продолжает развиваться даже в самые трудные времена. И соответственно, мы всегда имеем стабильный спрос на свою продукцию. Так, и в 2008 году предприятия Роскосмоса стабильно рассчитывались с нами, что во многом помогло нам выстоять.
— А есть ли выход на зарубежный рынок и каковы планы руководства предприятия по его освоению?
— Здесь сложилась интересная ситуация.
В свое время, когда в Советском Союзе разрабатывали соединители, была определена метрическая сетка, по которой параметры данной детали измеряются в сантиметрах, и порядковая нумерация идет слева направо. А на Западе все по-другому: они и параметры в дюймах измеряют, и разметку делают по-другому, действует так называемый стандарт “милитари”. Поэтому у нас чисто технические несостыковки возникают.
Тем не менее, наши изделии берут и американцы, и французы. Скажем, американцев интересуют разрывные агрегаты, обеспечивающие эффективный запуск ряда контролируемых процессов при отстыковке ракеты. Разработка разных видов такого рода изделий была только в Союзе. Штаты в этом направлении вообще не работали, они шли по более простой схеме, поэтому наш опыт их заинтересовал.
Оно довольно давно было прекращено, но еще работают специалисты, опыт которых позволяет возобновить выпуск данного вида соединителей. Пока договорились о поставке небольшой партии.— В большинстве сфер промышленности сейчас качество продукции определяется путем сравнения с зарубежными аналогами, а эффективность предприятия – его включенностью в инновационную деятельность. В этом контексте какова специфика серийных заводов, в число которых входит и “Завод Элекон”?
— Наша техника построена на отечественной элементной базе, переводить на импортную – это дорогостоящий сложный процесс, он займет много времени и вряд ли приведет к выпуску продукции высокого качества. Поэтому мы можем себе позволить не гнаться за Западом, а выпускать свою продукцию и уделять внимание совершенствованию технологий. Конечно, используем мировой опыт, наши технологи посещают профильные выставки. Но что касается собственно изделий, уже зарекомендовавших себя, то здесь чаще работает правило “новое – враг хорошего”.
Тем более что любая военная продукция должна пройти целый ряд испытаний, без которых поставить в серийное производство ее нельзя. А это, естественно, означает значительные временные и финансовые затраты. Так что эксперименты с инновациями – это не наш профиль. Особенностью серийных заводов является консервативность.
— В 2009 году “Завод Элекон” вошел в “Концерн Радиоэлектронные технологии” ГК “Ростехнологии”. Какие преимущества это дает предприятию?
— Сегодня на рынок радиоэлектронной продукции активно пытаются войти китайцы, индусы. Как известно, конкурировать с ними тяжело. Пока нам это удается за счет более высокого качества продукции. Но уже очевидны преимущества предприятий, вошедших в Концерн: совместно завоевать больший сегмент рынка нам будет гораздо легче, чем по отдельности. Кроме того, членам Концерна проще наладить обмен опытом.
Госкорпорация оказывает очень серьезную поддержку в перевооружении предприятия. Мы предоставляем информацию о потребностях завода, а специалисты концерна проводят глубокий анализ, готовят техническое обоснование, разрабатывают целевую программу модернизации.
— На прошедшем недавно выездном заседании коллегии “Концерна Радиоэлектронные технологии” была озвучена солидная сумма, которую госкорпорация планирует выделить на техперевооружение предприятий. Какие мероприятия планируются за счет этих средств на “Заводе Элекон”?
— Хотелось бы, чтобы корпорация нам помогла в модернизации пластмассово-резинового производства. Здесь наша главная цель – уменьшить контакт человека с вредными веществами. При эксплуатации нынешнего оборудования полностью исключить этот фактор невозможно. Необходимо автоматизировать производство, а это очень дорогой процесс.
Также хотелось бы начать модернизацию механического производства. Механика быстро развивается, а переход на новое оборудование будет означать и повышение квалификации наших работников. Сделает производство более технологичным, а значит, и более привлекательным для молодых специалистов, нехватку которых ощущаем. Сейчас все труднее найти фрезеровщиков, инструментальщиков высокого уровня: эти специальности не привлекают молодежь, мечтающую работать с современным оборудованием, высокими технологиями.
— Многие республиканские предприятия реализуют собственные программы подготовки кадров: сотрудничают с профильными ВУЗами, организуют практику студентов на производстве, как говорится, “затачивают” молодых специалистов на работу в определенной сфере. Специальная подготовка необходима и для будущих сотрудников “Завода Элекон”?
— Да, это обусловлено и спецификой оборудования, и технологиями. Даже тот факт, что производимые у нас изделия очень маленькие по размеру, накладывает свой отпечаток. Настроить станок так, чтобы он выдерживал нужные микроны, 70-летний мастер может, скажем, за 15 минут, а молодой выпускник ВУЗа может и за целый день не справиться с этой задачей, хотя у него и зрение лучше, и координация движений,. Зачастую важнее оказывается опыт и технический навык. Поэтому нужна практика, позволяющая, что называется, набить руку и воспринять специфику нашего производства. На предприятии разработана система наставничества, помогающая молодым специалистам овладеть профессией.
Сегодня в Казани проявляется специфика столичных городов, для которых характерна нехватка людей рабочих специальностей: в провинции, где выбор меньше, таких сотрудников легче привлечь на предприятие. Но нас это стимулирует держать высокую планку, постоянно работать над улучшением условий труда, поддержанием зарплаты на достойном уровне.
— Николай Николаевич, еще совсем недавно Вы могли сосредоточиться на коммерческой деятельности предприятия и не озадачиваться решением тех же кадровых вопросов. Как внутренне восприняли смену должности?
— Ответственность возросла многократно, сфера внимания расширилась. Иногда возникает мысль о том, что хорошо бы заняться решением каких-либо стратегических задач, а не урегулированием частных вопросов, но приходится думать обо всем. Убежден, что для директора на предприятии неважных вопросов нет: независимо от масштаба проблемы, она должна решаться под контролем руководителя, а все мелочи нужно сопоставлять с реализацией основных задач.
И в этом плане работа коммерческим директором стала для меня хорошей школой. Сформировалось особое отношение к заводу и своей роли здесь: я в любое время, независимо от официального графика, мог оказаться на предприятии и заниматься соответствующими вопросами до тех пор, пока они не будут решены. Если работа доставляет удовольствие, то это и воспринимается совершенно нормально.
— Статус первого лица компании предполагает и определенную роль в бизнес-сообществе…
— С коллегами, руководителями предприятий-партнеров у меня сложились дружеские отношения, и это очень ценно, как в личном плане, так и в профессиональном.
— То есть утверждение “в бизнесе нет друзей, а есть только партнеры” вы готовы опровергнуть?
— Откровенно говоря, жаль тех, кто так считает. В бизнесе, кроме жестких законов рынка, важную роль играют человеческие качества. Мне посчастливилось сотрудничать с людьми, близкими по духу, и иногда сложные рабочие вопросы удается решить благодаря личному доверию, способности партнеров держать слово, готовности пойти навстречу.
— А что Вам помогает профессионально расти, постоянно двигаться дальше?
— Наверное, внутренние амбиции. Как в детстве мальчишки мечтают быть космонавтами, пожарными – это становится определением цели, к которой человек стремится. Вот это стремление и есть основной двигатель развития. Гораздо легче относиться и ко многим жизненным моментам, преодолевать препятствия, когда ты четко знаешь, что надо делать сегодня, завтра и т.д.
— В последнее время что было для Вас такой целью?
— Конкретный проект, который мне очень интересен. Это производство нескольких видов разрывных агрегатов, мы раньше их не делали. Недавно на коллегии презентовали опытную партию этих изделий, сейчас отправляем их в Самару для испытаний. Соединители данного вида достаточно сложные и дорогостоящие. В последнее время этот проект меня сильно поддерживал, вдохновлял на работу.
И амбициозных целей не мало. Скажем, давно уже есть планы по организации воспроизводства импортных изделий для поставок за рубеж.
Сегодня российская авиационная промышленность – это порядка 6-10 гражданских самолетов в год, тогда как Boeing или Airbus в месяц выпускают порядка 30 самолетов. При производстве самого простого борта используется минимум 2 тысячи соединителей, а на более сложных моделях – порядка 5-7 тысяч. Возможность воспроизводить импортные изделия открыла бы нам выход на этот огромный рынок и совершенно новые перспективы развития. Самые интересные и технически сложные решения все-таки внедряются на зарубежных предприятиях. Надеюсь, что в будущем с кем-либо из них удастся найти общий язык и выстроить сотрудничество.
Интервью провела Нина Максимова
опубликовано на портале TATCENTER.RU 6/08/2010
Промышленность и экология. Интервью с генеральным директором завода «Электросталь».
youtube.com/embed/qYHUmI3vM-Q?autoplay=1& modestbranding=1&rel=0″/>Промышленность и экология. Интервью с генеральным директором завода «Электросталь».
Смотреть Промышленность и экология. Интервью с генеральным директором завода «Электросталь».
Поводом для этой встречи стало событие, которое произошло 27 сентября. В этот день на Электросталь опустилась желто-зеленая дымка. И по городу поползли разные слухи. Чтобы узнать подробности произошедшего, мы отправили официальные запросы в различные инстанции, в том числе и на завод «Электросталь». Ситуацию лично прокомментировал генеральный директор предприятия Евгений Шильников.
Читайте также
Уже девятый год подряд юные художники Электростали радуют своими картинами жителей города.
Традиционно в декабре – январе в Историко-художественном музее проходит выставка-конкурс «Рождественские фантазии». В этом году на суд жюри было представлено порядка 70 работ. Что школьники изображали на своих полотнах, покажем в нашем сюжете.Местное отделение партии «Единая Россия» провело отчетно-выборную конференцию. Более 40 делегатов участвовали в подведении итогов 2021 года и обсуждении планов на текущий период. Основными вопросами стали избрание секретаря, членов местного политсовета и контрольной комиссии.
День воинской славы. В четверг мы отметили памятную дату – 78-ю годовщину полного снятия блокады Ленинграда. Героическая оборона стала символом стойкости и непобедимости русского народа. Участники электростальской общественной организации “Блокадники Ленинграда” отметили годовщину этого великого дня.
Традиционно в декабре – январе в Историко-художественном музее проходит выставка-конкурс «Рождественские фантазии». В этом году на суд жюри было представлено порядка 70 работ. Что школьники изображали на своих полотнах, покажем в нашем сюжете.Интервью с директором завода MAGWEN, Дирком Болбринкером armtorg.ru
Производство промышленной арматуры зародилось в германском городе Магдебурге более полутора веков назад.
Развитие и производство высокотехнологической арматуры стало необходимым после изобретения парового двигателя и последовавшего за ним бурного технического прогресса в Европе. К середине XIX века первые рельсы железной дороги приблизились к Магдебургу, а пароходы курсировали по реке Эльбе. Сахарные рафинировочные заводы плодородной Магдебургской равнины вместе с остальными промышленными предприятиями были в кратчайшие сроки переведены на паровую энергию.В это же время изобретатель манометра (1849) Бернард Шафер основал вместе с Кристином Буденбергом первый европейский завод для промышленного производства арматуры в Магдебурге в 1850 г. На рубеже XIX-XX веков компания “Schaffer & Budenberg” насчитывала в своём штате около 2300 рабочих.
Уже позже в Магдебурге были основаны другие компании, занимающиеся производством арматуры: “Strube” (1864) и “Polte” (1885). Первая мировая война на несколько лет притормозила развитие этих трёх компаний, впрочем, как и всей экономики страны.
Тем не менее, все три компании устояли и продолжили специализироваться на определённых типах арматуры в последующие годы.
“Schaffer & Budenberg” сконцентрировались на применении горячего пара высокого давления, ‘Polte” уделяли внимание системам пожаротушения, установке арматуры для питьевой воды и крупному оборудованию. “Strube” специализировались на клапанах безопасности, так же как и на оборудовании для локомотивов и судов.
По окончании Второй Мировой Войны компании, несмотря на весьма большие разрушения, возобновили производство. Вскоре они были объединены под одним общим названием “Magdeburger Armaturenund Messgeratefabrik”. С этого времени компания “Magdeburger Armaturenwerke MAW”, которая обеспечила работой 7 тыс. человек, стала главным заводом по производству арматуры в Германской Федеративной Республике и уже с 1970 г. завод насчитывал 18 тыс. рабочих.
После немецкого воссоединения DEUTSCHE BABCOCK AG переименовал главный завод в Магдебурге в MAW AG, а затем в MAW GmbH.
Завод Magwen GmbH Wenig, переняв важнейшие сферы производства от MAW GmbH, включая совершенные технологии, квалифицированную рабочую силу и все правовые предпосылки, и по сей день продолжает традицию производства промышленной арматуры в Магдебурге на высочайшем технологическом уровне.
Сегодня мы представляем интервью с управляющим директором завода MAGWEN, Дирком Болбринкером (Dirk Bolbrinker), который расскажет о основных направлениях немецкого предприятия, а также расскажет о том, что представляет на сегодняшний день завод MAGWEN
MAGWEN сегодня:
Сегодня производство MAGWEN находится в Остерведдингене недалеко от Магдебурга.
Завод специализируется на разработке и производстве трубопроводной арматуры для нефтяной, химической, энергетической и газовой отраслей промышленности. Общая площадь завода 20 тыс.м2. На ней расположены: два цеха сборки, два цеха металлообработки (современные карусельные, фрезерные, координатно‐расточные, токарные станки с ЧПУ), сварочный цех, камера покраски порошковым и лаковым методом, современный тестовый полигон, офисные здания, а также склады материалов и готовой продукции.
Производственные мощности завода составляют более 3 тыс. т. оборудования в год, численность персонала около 100 человек. Выпуск продукции на заводе ведется по полному технологическому циклу: от разработки конструкторской документации до сборки и испытаний готового изделия, что позволяет гарантировать высокое качество продукции и длительный срок эксплуатации. Конструирование осуществляется в системах автоматизированного проектирования САПР. Благодаря эффективному совмещению возможностей современных систем проектирования и квалификации наших конструкторов «MAGWEN Valves GmbH» оперативно реагирует на запросы клиентов, включая возможность разработки и реализации проектов по индивидуальным требованиям Заказчика.
Особо следует отметить наличие на заводе стенда для испытаний на огнестойкость арматуры для нефтегазодобывающей промышленности. А также испытательную станцию Magwen для снятия гидродинамических и расходных характеристик арматуры. Данная станция является самой большой и самой современной в Европе. Система менеджмента качества производства сертифицирована по DIN EN ISO 9001:2008 компанией TÜVNord, продукция соответствует современному уровню развития отрасли и производится по директиве 97/23/EС (Module h2), а также ГОСТ, DIN, ANSI, API.
Просмотреть видео о заводе MAGWEN
Небольшой фоторепортаж о производственных цехах завода MAGWEN
Узнать больше о Заводе Magwen GmbH
Акселерация «Флакона».
Интервью с генеральным директором столичного арт-пространстваЭльдар Керимов, генеральный директора арт-пространства «Флакон», созданного на месте завода по производству хрусталя, рассказал Business Class о создании проекта и потенциале для реализации подобной концепции в Перми.
Арт-пространство «Флакон» – территория, которой вернули жизнь после редевелопмента. В Перми многие о ней слышали, но немногие знают в деталях. Расскажите немного о проекте. Расскажите, когда и как было принято решение организовать дизайн-пространство на территории бывшего хрустального завода?
– Решение организовать арт-пространство возникло в 2009 году. Мы быстро собрали команду, укомплектовали штат и занялись реализацией задуманного проекта. Сначала мы привлекли резидентов, которые работают в сфере креативной индустрии. Затем открыли несколько ивент-площадок, которые поспособствовали формированию творческой среды. Точкой опоры для развития «Флакона» стали события на территории завода.
Например, одним из первых фестивалей, который мы провели, был Seasons.
Каким образом происходило создание культурного пространства: привлекались инвесторы или в их роли выступали будущие резиденты?
– Первые шаги к реконструкции бывшего завода и переводу его в арт-пространство мы делали в 2009 году. Этот год был кризисным, поэтому многие первоначальные идеи отпали. Например, реализация бизнес-центра требует больше финансовых затрат, нежели создание культурного пространства. Именно благодаря кризису мы пришли к той концепции, в которой сейчас существует «Флакон». Для создания пространства мы брали кредиты, а часть финансирования обеспечивали резиденты.
Какие финансовые затраты потребовались для создания культурного пространства? Окупились ли они?
– В совокупности мы привлекали порядка 10 млн долларов, чтобы привести «Флакон» в то состояние, в котором мы видим его сейчас. Деньги окупились за пять лет.
За какие сроки удалось реконструировать бывший завод во «Флакон»?
– На реконструкцию строений бывшего завода по производству хрусталя ушло около года.
В 2010 году эти здания уже сдавались в аренду резидентам. На момент запуска «Флакона» мы не освоили только два строения общей площадью 11,5 тыс. кв. метров.
В 2015 году закончили полностью все работы. Еще оставались небольшие помещения, которые мы использовали для технических целей, но вскоре их также перепрофилировали в коммерческую площадь.
Сейчас у команды «Флакона» есть намерение запустить в эксплуатацию котельную и трансформаторную подстанцию, но для этого необходимо осуществить ряд инженерных реконструкций.
Не пропустите:Грани искусства. Пермь станет одной большой сценой для театра19 ноября 2021, 10:00Что сейчас происходит на территории дизайн-завода? Чем «Флакон» привлекает резидентов? Какие резиденты сегодня представлены?
– За 12 лет «Флакон» вырос как проект и бренд. Он самобытный и самодостаточный: 100% площадей сданы в аренду. Мы фокусируемся на привлечении в резиденты технологичных компаний и организаций в сфере digital-art.
Один из ярких проектов арт-пространства – робохолл с роборукой, предназначенный для вечеринок, ивентов или аренды под видеосъемку.
Эта площадка приносит на 20-30% больше прибыли, чем помещения, которые сданы классическим арендаторам с ежемесячной оплатой.
Мы анализируем, что происходит вокруг, выделяем интересные для себя проекты. В связи с внешними изменениями рынка и теми, что вызвала пандемия, меняем пространство и взаимодействие. Еще вчера хотели развивать тему выставочного ритейла, сегодня понимаем, что в любой момент этот сегмент может выключиться по воле каких-либо ограничений или локдауна.
Эльдар Керимов с коллегами на пермском форуме Redline.
Не пропустите:Шла эстакада по шоссе. Первый этап строительства ул. Крисанова стартует в декабре 2021 года19 ноября 2021, 07:00
Как работу «Флакона» изменила пандемия? Идет ли работа, есть ли ограничения?
– Любую ситуацию с коронавирусом сложно спрогнозировать, поэтому мы пробуем разные форматы. Сейчас мы подбираем тех резидентов, которые смогут продолжить работу в случае ограничений.
В 2019 году планировалось незначительное перепрофилирование одного из этажей – около тысячи кв.
метров – под ритейл-площадку. Но введены ограничения, и мы не успели насытить резидентами это пространство. Необходимо было менять задумку. Вместе с арт-командой Sense мы оборудовали эту площадку необходимыми технологиями, что позволило изменить стратегию использования площади с точностью до наоборот. Теперь в этом помещении можно реализовать разнообразные проекты и создавать уникальный контент. Наша площадка стала популярна среди компаний, которые занимаются съемками рекламы, клипов и другого видео-контента. Возможно, мы не пришли бы к этому формату, не будь пандемии. А что касается сроков, то эту площадку мы реорганизовали за пару месяцев.
Насколько могут быть востребованы такие проекты вне Москвы, в российских регионах вроде Перми? За счет чего они могут быть экономически успешны?
– Я уверен, что подобные пространства вне Москвы будут востребованы. В регионах мало проектов, которые представляют из себя настоящий творческий кластер.
Я не могу спрогнозировать успех региональных задумок, ведь он зависит от многих факторов.
Важна команда, которая этим занимается, и принципы, которыми она руководствуется. И во многом то, как будет работать арт-пространство, зависит от экономического положения региона.
Я думаю, что успех в любом деле возможен, если есть грамотная конечная цель.
Как планируете развивать проект в будущем?
– Сейчас в планах изменение внешнего вида территории «Флакона». Мы хотим сократить парковочную зону, добавить в пространство немного зелени, чтобы сделать его более уютным. В будущем планируем внедрить больше цифровых решений и привлечь новые команды для сотрудничества. Мы будем набирать резидентов по принципу акселератора: помогать развивать их готовый продукт в рамках «Флакона» и за его пределами. Нам хочется переосмыслить свое дело по-новому: сместить фокус развития в сторону технологий и углубиться в эту сферу.
Не пропустите:Еще эффективнее. В Прикамье подвели итоги проектов по повышению производительности труда19 ноября 2021, 09:30Интервью директора Завода им.
В.А. Малышева про перспективы предприятияАлександр Хлань: «У нас есть четкая стратегия развития компании»
Интервью с генеральным директором Государственного предприятия «Завод им. В.А. Малышева» Александром Хланем о перспективах развития предприятия и его продуктовой линейки.
Александр Хлань, Генеральный директор ГП «Завод им. В.А. Малышева»
Прошлый год Государственное предприятие «Завод им. В.А. Малышева», входящее в состав ГК «Укроборонпром», закончило с рекордной суммой реализованной продукции – более 2 млрд. грн. Для понимания масштаба этой цифры – это в 14 раз больше, чем в 2014, когда завод закончил год с товарооборотом около 150 млн. грн. Контракт с Таиландом отработан – заводу осталось сдать заказчику несколько боевых машин, в перспективе – при наличии потребности у заказчика – изготовление «Оплот» для Вооруженных Сил Украины.
Успешное завершение целого ряда заказов как в интересах Министерства обороны Украины, так и иностранных заказчиков, а также подписанные контракты на 2018 г.
способствовали расширению производства. «Мы возобновляем линии легкой бронированной техники – планируем выпуск БТР-3 и БТР-4», – в том числе, отметил генеральный директор ГП «Завод им. В.А. Малышева» Александр ХЛАНЬ о предстоящих задачах предприятия.
Новые возможности
– Александр Владимирович, в марте 2018 крайняя партия боевых машин «Оплот» успешно выдержала испытания в присутствии заказчиков и отправлена в Таиланд. Сегодня «Завод им. В.А. Малышева» имеет контракт на ремоторизацию танков для Пакистана. Вместе с этим нужно создавать новую кооперацию, получить новые цены на каждую цепочку производства, утвердить эту цену у военных. Успеваете все сделать?
Сегодня у нас есть четкая стратегия развития предприятия в течение этого переходного периода. Переходным я называю его ввиду завершения контракта для Таиланда, мы должны выйти на плановые загрузки по другим направлениям. Есть большой спрос на наши танковые двигатели, на моторно-трансмиссионные отделения.
Но, чтобы увеличить количество этой продукции, необходимо иметь другой уровень технического обеспечения. И государство в этом году нам дало разрешение на техническое переоснащение. Поэтому сейчас мы покупаем станки именно для увеличения пропускной способности двигателестроения. Я считаю, что переоснащение – большой успех нашего завода. Это в первую очередь свидетельствует о понимании со стороны руководства ГК «Укроборонпром» и государства важности тяжелой индустрии, ведь мы не можем позволить потерять танкостроение. И я благодарен за то, что мы усилим станочным парком площадку под строительство двигателей и продолжим работать уже в новом ритме с более стабильным качеством и новым количеством.
– Насколько увеличится количество произведенной продукции с новым оборудованием?
– Планируем увеличить ориентировочно в 5 раз. После этого уже можем говорить о серийном производстве. Однако мы должны учесть спрос на продукцию, поэтому ко всему следует подходить очень взвешенно.
– То есть, это позволит расширить узкое место с точки зрения двигателестроения.
А именно – по количеству нужных изделий?
– Не только расширить, но и убрать человеческий фактор ошибки. У нас действительно работают уникальные специалисты – но на устаревших станках. Поэтому сейчас мы покупаем качественное зарубежное современное оборудование для изготовления коленвалов, гильз, поршня и блока двигателя.
– А как насчет литейного производства?
– В следующем году будем проделывать литье. Это проблемный для нас вопрос, потому что мы не можем войти в кооперацию по изготовлению отдельных узлов с другими предприятиями. Даже если это и будет дешевле. Наш блок цилиндров – это ноу-хау. Мы должны удержать его как интеллектуальную собственность. Передача литья другому может принести завода убытки. По крайней мере, так считают спецслужбы. Из-за этого должны все делать на заводе. Поэтому литейное производство надо тоже обязательно модернизировать – без этого никак.
– Когда планируете выйти на новый темп производства?
– В конце следующего года.
То оборудование, которое мы заказываем, специфическое, изготавливается специально для нас. Сама процедура закупки проходит многоуровневый контроль, ведь речь идет об ответственных расходах государственных средств. Производителям нужно около года, чтобы его изготовить, смонтировать, запустить и провести наладку. А еще надо учесть литейное производство. Нам же нужна качественная техника, поэтому литье запускаем в начале следующего года, чтобы выйти на новый уровень. Мы должны все предусмотреть, чтобы не возникло дисбаланса в комплектации. Поэтому конец следующего года – оптимальный срок.
– Какой показатель станет признаком того, что результат переоборудования завода можно считать положительным?
– Полный выход из банкротства. Так как увеличение количества проданной продукции – это увеличение прибыли, что позволит нам получить ресурс для полного конечного выхода из банкротства.
– По закупке оборудования ситуация понятна. А как насчет металлов, используемых в производстве корпусов, цилиндров, подшипников? Завод зависит от поставок комплектующих, и этот вопрос надо решать.
У вас есть поставщики из Европы. Однако этот процесс требует легитимизации, если новые материале применяются в нашей технике в образцах, документация на которые уже принята. Что будете делать?
– Здесь есть два пути. ГП «ХКБМ им. А.А. Морозова» отвечает за общую интеграцию всех механизмов в комплектном боевом изделии. Например, если это танк или БТР. Если говорим о производстве двигателей, то это «Харьковское конструкторское бюро двигателестроения» и наш завод – как основная практическая база.
У нас сегодня запущены две программы. Первая – в рамках НИОКР, которые мы получили от Министерства обороны относительно импортозамещения по двигателям и энергоагрегатам.
Вторая программа – проведение испытаний тех же двигателей с новыми комплектующими на стендах. В том числе – и под экспортные контракты, где сразу на двигателе испытываются новые жидкости и комплектующие и тому подобное. Испытания идут на полный моторесурс. Такие испытания проводятся на заводе. Там целая комиссия, где есть и мы, и ХКБД, и «ХКБМ им. А.А. Морозова», представители заказчика – военные из Министерства обороны. В течение двух месяцев узнаем, соответствует ли двигатель требованиям заказчика при новой кооперации.
Это нам крайне необходимо, так же, как и Министерству обороны. Нужна четкая, прозрачная коммерция – что и где мы будем заказывать и чтобы все детали были одинакового качества. Потому менять поставщика в процессе производства никак нельзя. Мы должны убедиться, что любой наш двигатель выдержит полный гарантийный период.
– Я правильно понимаю, что вы нашли всех необходимых поставщиков?
– Да, все, что узкого направления, мы нашли. Вот недавно пришли к нам зарубежные подшипники. Мы сейчас должны подтвердить, что они выдержат весь жизненный цикл. Там на самом деле не очень много изменений, однако они все ключевые и важные. Понимаете, именно с этой работы, из этих важных моментов в двигателестроении и начнется реальное переоснащение. А потом уже будем покупать станки, делать одну линию корпусов, линию башни, независимые линии, трехкоординатные порталы, которые сразу по конвейеру подают корпус, и во всех плоскостях начинается обработка.
Загрузить на полную
– В августе стало известно, что на «Заводе им. В.А. Малышева» начали собирать первый экспериментальный корпус БТР-4. При условии успешных результатов испытаний завод получит разрешение на производство и сможет начать серийный выпуск корпусов. А ведь раньше вы этим никогда не занимались …
– Да, мы никогда не делали корпуса БТР. Этим занимался «Лозовской кузнечно-механический завод». Ранее мы только собирали БТР, а сейчас участвуем и в сварке. А тот корпус БТР-4, который в августе начали собирать, уже полностью готов. Сейчас начинаются испытания его на герметичность днища, «дождевания», отстрел на полигоне. После этого приглашаем комиссию и начинаем серийно изготавливать корпуса БТР-4.
– Комиссия из военного ведомства необходима, чтобы легитимизировать этот процесс?
– Да. Они делают вывод о нашей способности, потому что первый корпус уже готов. А корпус БТР-3 начнем делать через месяц-полтора после «четверки».
– Работаете с нашей сталью?
– С нашей, исключительно украинского производства.
Да, ее труднее обрезать. Однако это наша сталь, это рабочие места. Потому как БТР-3 и БТР-4, так и «Оплот» делаем из украинской стали.
– То есть слухи о закупке стали для корпусов из-за границы не имеют оснований?
– Я считаю, что с нашей сталью мы достойно выполнили контракт, никаких замечаний не было. Есть все карточки обстрелов, которые подтверждают, что эта сталь не пробивается. У нас все налажено: обработка швов, геометрия корпуса. За эти два года результат положительный. Поэтому надо продолжать работать вот и все.
– Кстати, о результате. Если брать во внимание «Оплот», то там еще много чего надо сделать перед тем, как начинать сварку корпусов …
– На самом деле нет. Я хочу поговорить со всеми ведомствами, чтобы мы уже запускали корпусное производство. Почему? Потому что ОКР в «ХКБМ им. А.А. Морозова» уже есть, значит «Оплот» полностью будем делать. А если его будут делать, то отличаться он будет только «начинкой» – корпус останется тот же. Мы предлагаем делать корпуса и башни на склад, а когда будет техническое решение, начнем доукомплектовывать танки.
И тогда уже первые машины будут значительно быстрее.
– И завод будет загружен.
– Именно так. У нас есть квалифицированные сварщики именно на эти работы. Я постоянно даю им переквалификацию. Я стараюсь загружать их работой и давать перспективы будущего на ГП «ЗИМ», чтобы предупредить отток высококвалифицированных специалистов за границу. Они проходят все тесты и получают сертификаты, которые могут работать с материалами различной толщины. Потому что это также имеет значение.
– Цифры по двигателям, которые вы назвали, производство корпусов … Это и программа максимум, которую завод состоятельной выполнить в сегодняшних условиях?
– Это оптимальная программа на это межсезонье, в тот переходный период, о котором я говорил в начале нашего разговора. Мы каждый год стараемся держаться на уровне по финансовым показателям и производственной программе. И этот темп я бы хотел сохранить. В прошлом году увеличили зарплату на 40%, в этом на 15%, у нас партия «Оплот» перешла на этот год.
Это должно быть стандартом.
Источник – https://defence-ua.com/index.php/statti/5774-oleksandr-khlan-u-nas-ye-chitka-stratehiya-rozvytku-pidpryyemstva
По теме:
T-84 «Объект 478ДУ9»
БРОНЕТРАНСПОРТЕРЫ СЕРИИ БТР-3
БТР-4Е
Бронетехника Украины: итоги, потенциал, перспективы (1991-2006)
Модернизированный Т-64БВ БМ “Булат”
Размышления на тему «Оплот» и Т-90
Интервью с генеральным директором Кольцовского комбикормового завода
По архивным данным наше предприятие называлось Нижнеистокская мельница и было открыто в 1817 году. В этом году 200-летний юбилей. Некий крестьянин сделал запруду на реке Исеть и поставил пять мельничных поставов. Вода служила двигателем. Интересный факт, при строительстве мельниц в то время нужно было получить согласие владельцев мельниц выше по течению реки и ниже по течению реки. Плюс те земли, которые затапливались при обустройстве пруда, он тоже должен был выкупить у собственников или предоставить аналогичные земельные участки.
Со временем мельница развивалась, в 1877 году ее перевели на паровой привод. Была построена котельная, установлены Шуховские котлы, работающие на торфе.
Когда я пришел сюда на должность главного инженера в 1986 году привод мельницы был уже электрическим, от двух электромоторов. Электромоторы мощностью 360 кВт стояли в элетроцехе и через стальные валы с барабанами вращение передавалось плоскими ремнями к оборудованию.
С 1954 г. по 1961 г. был построен мельничный элеватор в три очереди общей емкостью 46,0 тыс.тонн зерна. Комбикормовый цех мощностью 200 тонн комбикормов в сутки был запущен в 1972 году. В том же году был построен комбикормовый элеватор емкостью 17,0 т.тонн зерна, т.к. один элеватор не обеспечивал технологических нужд мельницы мощностью 280 тонн муки в сутки и комбикормового цеха. В 1982 году был построен силосный корпус мучнистого сырья на 2,8 т.тонн и склад готовой продукции на 3,6 т.тонн кормов.
В тот период зерновые поступали в основном в вагонах (за исключением уборочной кампании) и большей частью импортное: канадское, французское, американское.
Наше сельское хозяйство в то время было в упадке, даже собранное зерно не удовалось сохранить, т.к. элеваторных емкостей было мало.
На момент 1986 года мельница наша была уже морально устаревшая и выпускала только муку 2-го сорта, которая поставлялась в ИТУ и на биохимзаводы. В 1989 году мельницу закрыли. В том же году была проведена реконструкция ККЦ. До реконструкции – 400 тонн в сутки, после – 600. Две смены по 12 часов. Провели самостоятельно модернизацию, максимально достигали до 900 тонн в сутки. Поставили два смесителя последовательно и уменьшили цикл смешивания в каждом.
Но такая производительность сохранилась не больше суток, поскольку не справлялась остальная инфраструктура. Работали круглосуточно, мельницу останавливали только на НГ на 8 часов. Были «декадки» на обслуживание, но их не проводили – нужен был план..
План всегда выполняли. В то время ЗП в нашей отрасли были минимальные, особенно у неспециалистов, соответственно, контингент был после ЛТП, с несколькими судимостями и т.
п. Были случаи, когда после ЗП вся смена просто не выходила на работу. Мог выйти бригадир, который не стоял на ногах. Вместе собирали по домам сотрудников, приводили в чувство, выводили на работу. Увольняли за прогулы, но через два дня снова принимали, потому что работать было некому. Но план выполняли, и даже если среди ночи была поломка, выходили на работу, ремонтировали, восстанавливали, устраняли. Подождет до утра – такого не было. Простой оборудования был недопустим.
До 1988 года мы были крупнейшим предприятием отрасли с суточной производительностью 600 т/сут.
(Из воспоминаний Басыра Расуловича Магомедова)
В российские времена мы стали акционерным обществом. В 98-м году очень сильно повлиял на нас кризис, девальвация рубля. Были валютные контракты, по которым после скачка доллара рассчитаться мы не могли, плюс дамокловым мечом висели банковские кредиты под 130% годовых и предприятие было признано банкротом. 3 года предприятие находилось в стадии банкротства, завод стоял.
Были попытки продать его по частям или как земельный участок. Я как главный инженер сделал в то время все возможное, чтобы сохранить в составе предприятия основные технологические цеха предприятия. 17 лет отдал, было жалко губить.
Все основное удалось сохранить единым комплексом, мы создали дочернее предприятие ООО «Кольцовский ККЗ». Несколько лет это предприятие выставлялось на торги, и в 2003 году мы с компаньоном, появилась возможность, выкупили его, стали собственниками.
В первый же год мы восстановили котельную, поскольку она обеспечивает теплом целый микрорайон поселка – несколько многоэтажных домов, школа, садик, общежитие. В 2004 году выпустили первую партию комбикорма. Очень трудно было восстанавливать отношения с клиентами, заново завоевывать доверие, работать с нами никто не хотел, сырье отгружали только по предоплате, но потихоньку работали. Начинали со 100, 200, 500 тонн, но двигались вперед, восстанавливали оборудование, проводили модернизации. Прежние технологии были очень размазанными, с большим количеством промежуточных бункеров, была очень большая пересортица при переходе с рецепта на рецепт, а это потери.
Требования к качеству комбикормов росли, мы перешли в сектор «прочих кормов», то есть, птичьи корма нужного качества выпускать уже не могли. Не могли конкурировать с коллегами – со Свердловским КХП и Богдановичским ККЗ.
В таком режиме мы работали до 2014 года. В 2014 продовольственные санкции против России, Президент – дорогие крестьяне, карты в руки, работайте. Пришли к выводу, что оборудование устарело, технологии устарели, нужна серьезная модернизация. А до этого, в 2012 году мы купили у компании «Технэкс» пресс-гранулятор.
Предшествующие были еще в 1986 году, ростовского производства, они морально и физически устарели, и с запчастями была проблема. Есть какая-то реклама – «Купил и забыл», и с этим гранулятором так же – за два года никаких проблем и поломок. Приняли решение, что нужно поменять хотя бы основное технологическое оборудование – дробилки, смесители, чтобы выдавать продукцию нормального качества. С этой мыслью я в 2015 году приехал в «Технэкс». А надо сказать, что с Черепановым Сергеем Васильевичем мы знакомы со дня основания «Технэкс».
Я выложил все наши проблемы и пожелания, меня выслушали и через некоторое время предоставили гораздо более масштабный проект полной реконструкции нашего цеха. Все старое оборудование подлежало сдаче в металлолом. Первое время я был ошарашен, но специалисты «Технэкс» меня убедили, что если делать, то делать качественно и надолго. Наш прежний план по замене части обрудования проблему не решал, нужно было менять все, в том числе, технологию. В частности, добавлять линию микродозирования для соблюдения современных рецептур. Были расхождения во мнениях. У нас был цех БМВД, нам предлагалось от него, вообще, отойти, по сути, выкинуть его. Я был категорически против, потому что представлял, насколько глобальный объем работ предстоит. Надо было убрать существующие железобетонные бункеры, поставить вместо них железные с виброактиваторами.
До этого вопрос виброактивации решался у нас киянкой, вырезанной из бруса 200 на 200, которой специальный сотрудник колотил бункера. Девять 40-кубовых бункеров нужно было установить с 7 по 9 этаж.
Я отказывался, доходило до жестких споров, и однажды Сергей Васильевич сказал: «Если ты отказываешься от этого, я, вообще, не буду тебе ничего продавать, потому что не хочу, чтобы потом говорил, что «Технэкс» сделал такое». Эта фраза запала мне в душу, я тогда понял, что «Технэкс» не просто хочет продать мне оборудование и забыть об этом, а сделать все на правильно и на совесть. После этого мы приняли проект, как бы тяжело это не было. Подписали контракт на поставку оборудования, в финансовом плане «Технэкс» пошел нам навстречу. Выбор на «Технэкс» пал еще вот почему… В то время Китай активно продвигал оборудование, были европейские варианты, я побывал на многих заводах в Европе. Китай почти сразу отпал, они, во-первых, не предлагали комплексных решений, только единичное оборудование, а, во-вторых, кроме цены, достоинств у китайского оборудования не было. Оценив все факторы – качество и надежность оборудования, стоимость, доступность обслуживания, а мы находимся в одном городе – решение было принято в пользу «Технэкс».
Продукция «Технэкс» на сегодняшний день ни в чем не уступает европейской продукции – качество, функциональность, технологичность – все на уровне, но при этом цены несколько ниже европейских. Особенно учитывая падения курса рубля в 2015 году. Закупили оборудование, «Технэкс» своевременно осуществил поставку, а саму реконструкцию проводили в три этапа, поскольку не имели возможности останавливать производство на длительный срок, это грозило потерей большей части клиентов, а вернуть их назад очень тяжело.
Первым этапом – сентябрь-октябрь 2015, заменили дробилки и смеситель, вторым этапом – апрель-май 2016 года, мы поставили микродозирование и перевели в цех БМВД, это был самый трудоемкий этап, я уже говорил надо было заменять бункеры на 7-9-м этажах, и третьим этапом в августе прошлого года мы заменили зерновые весы и добавили установку финишного напыления. Пусконаладочные работы осуществлял «Технэкс». Были сложности, связанные с тем, что надо было увязать старое оборудование с новым, но справились, запустились.
(Из воспоминаний Басыра Расуловича Магомедова)
На сегодняшний день, после проведения глобальной модернизации мы с уверенностью можем утверждать, что наша продукция ни в чем не уступает по качеству продукции коллег, мы можем делать любые рецептуры кормов, ассортимент выпускаемой продукции у нас значительно расширился, допустим, по птичьим кормам – кормим курицу-несушку, бройлеров, утку, индюков, и это все разные корма.
Объемы производства достигают 5 тысяч тонн в месяц. Работаем в одну смену. Пресс-грануляторы – круглосуточно, т.к. на них стоят матрицы различного диаметра – какого диаметра корма надо – на том и работаем. В планах довести объемы до 10 тысяч тонн в месяц. Возможности оборудования это позволяют. Причем, в смену мы выпускаем до 7-8 рецептов комбикормов. Объемы производства ограничивает спрос. На сегодняшний день суммарные мощности производителей кормов значительно превосходят возможности потребителей. В 2015-16 гг. произошел небольшой рост потребления, но не кардинальный.
То есть, в вашем случае надо говорить не о строительстве завода, а о глобальной модернизации? А что на ваш взгляд проще – построить новый завод или модернизировать старый?
Если говорить отдельно о комбикормовом цехе, то цех, наверное, проще построить, чем капитально модернизировать. Но завод это же не только цех – это еще и сопутствующая инфраструктура – дороги, ж/д тупики, котельная, хранилища для сырья и продукции и т.д. Все это значительные вложения, более половины стоимости всего проекта. То есть, завод целиком строить, конечно, сложнее.
В чем были основные трудности при модернизации? Есть ли трудности в работе сейчас? Кто является основными потребителями вашей продукции?
В числе крупных клиентов можно назвать Нижнетагильскую птицептицефабрику, Алапаевскую птицефабрику, Артемовскую, ООО «Утиные фермы».
Поставляем корма рыбоводческим хозяйства области. Делаем корма для кроликов, появились фермеры, которые занимаются этим.
Объемы потребления у каждого из них небольшие, но в совокупности это получаются десятки тонн в месяц. Мы делаем определенный объем этих кормов, они всегда у нас есть в наличии. С рыбными кормами такая же ситуация.
На сегодня у нас всегда есть на складе необходимый объем. Это корма для карпов. Пытались делать корм для форели, но на существующем оборудовании это невозможно. Очень высокое содержание белка, нужен экструдер. Мы не против его приобрести, и «Технэкс» предлагает такое оборудование, но с очень высокой для нас производительностью. У нас нет таких объемов потребления. Возможно, в перспективе ситуация поменяется. А сейчас наши рыбоводы используют только импортные корма для форели. Наши корма могли бы стоить в два раза дешевле.
Какое оборудование используется сейчас на заводе? Как давно сотрудничаете с «Технэкс»? Можете ли вспомнить, когда и с чего началось это сотрудничество? Как оцениваете качество и надежность оборудования? Что можете сказать о сервисной поддержке «Технэкс»?
Не могу сказать, что у нас все было на 100% идеально на этапе реконструкции цеха, возникали проблемы на этапе запуска оборудования.
Возможно, причина в том, что приходилось увязывать старое и новое. Монтаж осуществляла профессиональная организация с большим опытом, о них только положительные отзывы. Но это были проблемы мелкого характера, не поломки, сбои, они быстро устранялись, к простоям это не привело.
У «Технэкс» есть менеджер, закрепленный за нашим предприятием, он вел сделку от начала до конца, и продолжает курировать наше предприятие. Ни один наш звонок он не пропускает, реагирует мгновенно, все вопросы решаются очень оперативно. Что касается расходных материалов, то мы, как правило, знаем, что может понадобиться, держим в запасе. Если возникает срочная необходимость в чем-либо, «Технэкс» оперативно эти вопросы решает.
И я уже говорил об этом, но повторюсь, если бы мы использовали европейское оборудование, все эти вопросы решались бы гораздо сложнее и дольше. В разы. Счет шел бы на недели и месяцы
Автоматизировано ли производство? Автоматизация – это же дополнительные затраты, а в чем преимущества?
Раньше у нас были технологические рабочие со специализациями силосник.
дробильщик, транспортерщик и т.д., каждый прикрепленный к своему рабочему месту, существовала даже громкая связь между этажами, оператор отдавал команды. За каждой единицей оборудования нужно было присматривать. Сегодня есть большой пульт, монитор, с которого управляется весь цех. Помню, в 1998 году был в Германии на комбикормовом заводе. чуть меньше нашего, весь штат у них был из 11 человек, включая директора и секретаря. А у нас только в охране 44 человека работало. В смене было 4 человека, но завод работал в круглосуточном режиме, по ночам производством управлял компьютер. Тогда это казалось фантастикой, а сейчас у нас в смене те же 4 человека и автоматизированное управление.
И еще одно преимущество новой технологической схемы хотел бы отметить – отсутствие аспирационных сетей. Раньше у нас в цехе было 6 таких сетей с сечением от 160 до 800 мм. Это постоянный шум. гул, вибрации, занятое ими пространство. На сегодняшний день мы избавились от этого. Заменили локальными фильтрами, которые прекрасно справляются.
И еще немаловажный фактор – каждый из вентиляторов каждый час порядка 15-18 тысяч кубов воздуха отправлял на улицу. Теплого воздуха! Раньше в зимнее время персонал ходил в теплой одежде, то сейчас в обычных спецовках. Существенно снизились затраты на отопление. Все операторы у нас универсалы, производством может управлять любой, обучили. Система очень наглядная и интуитивно понятная. Сначала сами учились у специалистов «Технэкс» во время пусконаладки – я. главный инженер, начальник цеха, операторы. Сейчас все от приемки сырья и до размещения готовой продукции управляется автоматикой.
Что можете сказать о перспективах развития? Каким видите ваше предприятие через 5-10 лет?
У нас очень разбросанная инфраструктура. Не знаю, на что опирались, чем руководствовались при проектировании, но у нас комбикормовый цех в одном месте, хранение готовой продукции в другом месте, элеватор в третьем. Очень длинные логистические цепи. В 1986 году у нас галерея была 70 метров.
А транспортеров такой длины не выпускалось. Собирали из нескольких. Цепи всегда рвались, перешли на ленточные транспортеры. Сегодня у нас нет проблем с выпуском комбикорма в большом ассортименте, но есть проблема с его хранением и отпуском. Галерея 70 метров, и при выпуске кормов партиями неизбежна его пересортица и потери. Поэтому в перспективе у нас строительство склада готовой продукции непосредственно рядом с комбикормовым цехом. Объемы хранения готовой продукции у нас небольшие, но ассортимент большой – 25-30 видов. Только индюшачьего корма 4 вида. «Технэкс» сейчас предлагает бункерные хранилища.
У нас даже есть коммерческое предложение, но пока по финансовым соображениям не можем себе позволить заключить контракт.
И в завершение несколько слов о себе. Кто вы по специальности? Как пришли в этот бизнес? В сх?
Родился и вырос в Махачкале. Городской житель, но родители из села, и каждое лето мы с братом проводили в деревне у бабушки с дедушкой.
После 8 класса я поступил в Дагестанский политехнический техникум по специальности «Машины и аппараты пищевых производств», закончил его с отличием. Затем продолжил обучение по этой же специальности в Оренбургском политехническом институте. По окончании местом работы выбрал Каменск Уральский Комбинат хлебопродуктов, но судьба распорядилась так, что я выбирал из трех предприятий, выбрал это. И вот уже более 30 лет здесь.
Статья написана совместно с компанией ООО “МК “Технэкс”
Интервью с исполнительным директором ПАО «Курганский машиностроительный завод» Петром Тюковым
«Мы готовы поставлять в войска необходимое количество техники»
Интервью с исполнительным директором ПАО «Курганский машиностроительный завод» Петром Тюковым
Тюков Петр Александрович родился в 1976 г. В 1998 г. окончил Московский государственный университет пищевого производства, в 2000 г.
– Финансовую академию при Правительстве России. В 2007 г. окончил МГУ им. Ломоносова по программе MBA. 10 лет проработал в ВТБ, затем – в ОАО «Концерн «Авиаприборостроение», АО «Авиационная электроника и коммуникационные системы». С 2018 г. – директор АО «РТ – Курганмашзавод», с июня 2018 г. – исполнительный директор ПАО «Курганмашзавод».
Каково текущее состояние предприятия?
Ситуация на заводе стабилизировалась после смены управляющей команды в июне прошлого года. Выделенные госкорпорацией «Ростех» средства обеспечили ритмичную поставку необходимых для производства комплектующих и материалов, выплату налогов в бюджеты всех уровней, погашена задолженность за потребленные энергоресурсы, своевременно выплачивается заработная плата. Состоявшаяся в феврале 2019 г. сделка по приобретению акций ПАО «Курганмашзавод» холдингом «Высокоточные комплексы», входящим в госкорпорацию «Ростех», окончательно укрепила позиции предприятия.
Дела о банкротстве ПАО «Курганмашзавод» прекращены. По итогам 2018 финансового года ПАО «Курганмашзавод» впервые c 2014 г. получило прибыль, завершив год с положительным финансовым результатом. В январе на предприятии в рамках выполнения обязательств коллективного договора всем категориям работников проведена индексация заработной платы.
Можно сказать, завод прошел некую переломную точку. Если раньше предприятие было частным и у его акционеров было свое видение перспектив развития, то сейчас оно находится в контуре госкорпорации «Ростех», управляющим холдингом является АО «НПО «Высокоточные комплексы», завод четко понимает свою специализацию по приоритетному исполнению государственного оборонного заказа.
С предприятиями, которые входят в холдинг «Высокоточные комплексы», например, АО «Конструкторское бюро приборостроения» (АО «КБП», г. Тула), Ковровский электромеханический завод, Саратовский агрегатный, ПАО «Курганмашзавод» давно сотрудничает и имеет хорошие исторические связи.
Планируется, что у курганского завода будет возможность модернизировать свои изделия и наращивать очень важный для него экспортный потенциал. Не секрет, что ПАО «Курганмашзавод» заинтересовано в экспортных контрактах, так как они наиболее рентабельны.
Завод большой, действующий, на нем сохранились все лучшие производственные традиции, созданные еще при Советском Союзе, и он способен выполнять большой объем заказов.
С 2019 г. АО «КБП» стало головным исполнителем гособоронзаказа по нашей продукции, ПАО «Курганмашзавод» выступает в качестве соисполнителя, что позволит нам выполнять трехлетние контракты и развиваться, а опережающее финансирование от АО «КБП» позволит заранее закупать дефицитные позиции по кооперации.
Как уже отмечалось выше, завод находится в контуре госкорпорации «Ростех». Программа по загрузке понятна. Она позволит предприятию задействовать производственные мощности и трудовой коллектив. Мы заверили персонал, что социальных потрясений и сокращения численности не будет.
Самое главное, чтобы люди перестали беспокоиться и начали выполнять поставленные перед ними задачи. Это и улучшение качества продукции, и рост эффективности производства, и снижение потерь рабочего времени.
Сегодня ПАО «Курганмашзавод» готово поставлять в войска необходимое количество техники.
Имеются ли уже в портфеле заказов трехлетние контракты?
Сейчас реализуем трехлетние контракты, которые были заключены ранее. На подходе несколько экспортных контрактов. В рамках договорных обязательств за нами закреплен капитальный ремонт БМП-3. Кроме того, готовы рассмотреть возможность капитального ремонта БМП-2, если это будет экономически целесообразно.
Наша основная задача – обеспечить ПАО «Курганмашзавод» объем производства, позволяющий сохранять и развивать коллектив, основные фонды, способствовать их обновлению.
Как можно охарактеризовать ситуацию на волгоградской площадке Курганмашзавода?
Концерн «Тракторные заводы» позиционировал Волгоградский тракторный завод (ВгТЗ) как площадку для производства и гражданской, и военной техники.
В 2015 г. на территорию ВгТЗ как обособленного подразделения ПАО «Курганмашзавод» была переведена сборка БМД-4М. В этом же году выпуск сельскохозяйственных тракторов был прекращен.
Поскольку программой вооружений на 2018–2027 гг. значительно снижены объемы закупки бронетехники для нужд ВДВ, продолжать удаленную сборку БМД-4М ПАО «Курганмашзавод» становится нецелесообразно. И в то же время нельзя допустить утрату компетенций, сосредоточенных в Волгограде: конструкторское сопровождение серийного производства необходимой Российской армии боевой техники, выполнение действующих и перспективных опытно-конструкторских работ в интересах ВДВ и Сухопутных войск. Чтобы сохранить этот конструкторский потенциал, планируется сформировать в Волгограде филиал АО «СКБМ», и перевести всех конструкторов в его штат.
Сегодня рассматривается возможность создания индустриального парка на территории Волгоградского тракторного завода для развития промышленной площадки под производство гражданской продукции и широкого спектра сельхозтехники.
В свете того, что Курганский машиностроительный завод стал государственным предприятием, может ли предприятие участвовать в федеральной целевой программе модернизации предприятий ОПК?
Как предприятие, входящее в госкорпорацию Ростех, «Курганмашзавод» планирует участвовать в программе Минпромторга России, направленной на техническое перевооружение предприятий ОПК.
Но ведь ФЦП предусматривает софинансирование?
Да, предприятие будет выполнять гособоронзаказ, работать в направлении военно-технического сотрудничества, отгружать гражданскую продукцию, получать прибыль, и эти средства направлять на софинансирование программы модернизации. Кроме того, рассчитываем на поддержку холдинга «Высокоточные комплексы», подключится АО «КБП», вместе осилим, условия софинансирования выполним.
Каковы приоритеты модернизации?
В первую очередь оборудование. Основные фонды предприятия изношены, станочный парк обновлялся лишь частично, поэтому будем закупать новые станки и высокоточные комплексы как российского, так и зарубежного производства.
Включен ли Курганмашзавод в Государственную программу вооружения на период до 2027 года по основной продукции?
Конечно. У нас есть четкое понимание по загрузке на весь период действия программы.
Как известно, гусеничный бронетранспортер БТ-3Ф, который в значительной степени унифицирован с БМП-3, заинтересовал инозаказчиков. Ведутся ли на предприятии подготовительные работы к его серийному производству?
Действительно, у нас получился очень хороший продукт, востребованный на экспортном рынке. Машина для нас понятна, и каких-то производственных проблем с ней быть не должно. Завод способен выпускать БТ-3Ф в нужном количестве.
На вашей площадке на «Армии-2019» стоял образец самоходной противотанковой пушки (СПТП) «Спрут-СДМ1». Можно ли говорить о том, что это продукт ПАО «Курганмашзавод», или все же СПТП – изделие ВгТЗ?
Волгоградская площадка – это наше дочернее общество.
В 2015 г. часть конструкторов и инженеров из Кургана уехала в Волгоград для того, чтобы развивать производство, а также создавать новые виды техники для ВДВ. Мы находимся в тесной кооперации. Проводим видеоконференции, чтобы решать текущие операционные и технические вопросы. Это наше общее изделие, в котором соединены технологии, применимые и для Сухопутных войск, и для ВДВ.
Что можно сказать о перспективах «Спрута»?
В основе идеи модернизации «Спрут-СД» – унификация машины по элементам и узлам с БМД-4М и БМП-3 (силовая установка, узлы ходовой части и т.д.). В создании опытных образцов ПАО «Курганмашзавод» также принимало активное участие. Как сложится дальнейшая судьба изделия, будет зависеть от результатов государственных испытаний. Но экспортный потенциал у него, несомненно, высок.
С учетом возможной закупки модернизированной СПТП для нужд ВДВ России после 2021 г. не исключено, что изготовлением серийных образцов будет заниматься непосредственно ПАО «Курганмашзавод».
Эта машина имеет комплекс вооружения, соответствующий основному танку Т-90. Воздушно-десантным войскам, предъявляющим к боевой технике особые требования, она интересна, и, скорее всего, будет востребована Министерством обороны России. Хотя мы как разработчики и производители опытного образца рассчитываем на то, что у нее также большие экспортные перспективы. В первую очередь потому, что она плавающая. Получился легкий танк с большой огневой мощью. Для стран с наличием водных преград он имеет преимущества по сравнению с другими образцами бронетехники. Кроме того, он десантируемый. И это большой плюс в глазах инозаказчиков.
«Спрут» может быть интересен российской морской пехоте как средство усиления при захвате морских плацдармов. И это станет следующим этапом развития СПТП, если учесть модернизацию «Спрута» на базе БМП-3. В новом облике ее можно будет предлагать на экспорт, и мы активно работаем с Рособоронэкспортом в этом направлении.
Как вы оцениваете перспективы БМП-3? Планируется ли ее дальнейшая модернизация?
Главный конструктор этой машины – Александр Александрович Благонравов считает, что БМП-3 является эталонным продуктом в части шасси.
Ее можно совершенствовать и в части боевого отделения. И мы совместно с холдингом «Высокоточные комплексы» и госкорпорацией «Ростех» рассчитываем в ближайшее время запустить и реализовать такие программы. Если получится интегрировать в боевое отделение знаменитый тульский противотанковый комплекс «Корнет», то боевая мощь в части поражения бронецелей значительно возрастет. И в этом направлении у БМП-3 имеется очень большой потенциал.
Что касается БМП-3Ф, то пока эта машина поставлялась только на экспорт. К слову, в настоящее время заключен новый экспортный контракт. Если говорить о перспективе поставок БМП-3Ф для нужд Минобороны России, то сейчас начата определенная работа по ее продвижению в качестве легкого танка для замены плавающих танков ПТ-76 в подразделениях морской пехоты. Говорить об определенных результатах пока рано.
Известно, что сейчас подразделения морской пехоты перевооружаются на бронетранспортеры БТР-82, которые заменяют старую амфибийную технику, те же ПТ-76.
Но при этом не учитывается, насколько ухудшается боевая эффективность подразделений. Ведь концепция применения этих машин совершенно разная. Так, БМП-3Ф имеет целый ряд преимуществ перед БТР-82. Это прежде всего комплекс вооружения, включающий 100-мм орудие, имеющее возможность стрелять ПТУР и осколочно-фугасными снарядами «Вишня», и 30-мм автоматическую пушку. К тому же машина обладает уникальной подвижностью и проходимостью, позволяющей выходить из воды на неподготовленное побережье. Колесные же машины, такие как БТР-82, имеют меньшую защищенность и могут в таких условиях действовать весьма ограниченно. Причем в случае тотального разрушения дорожной инфраструктуры использование колесной техники будет практически невозможно.
Имеется ли спрос на шасси БМП-3 со стороны сторонних производителей боевой техники?
АО «Специальное конструкторское бюро машиностроения» (СКБМ) постоянно ведет ОКР по этому направлению: очень много заказов на шасси БМП-3 для создания машин разведки, для войск РХБЗ, командирских машин и других.
Какова пропорция выпуска БМП-3 и шасси на их базе?
Шасси БМП-3 для ПТРК «Хризантема-С» заказываются ежегодно, это примерно около 10% от общего объема выпуска. Помимо шасси БМП-3, также заказывают шасси БТР-МДМ в качестве базы для размещения различного оборудования.
Имеется ли на предприятии «обратная связь» от эксплуатантов БМП-3, в первую очередь в части опыта эксплуатации в боевых условиях?
С самого начала поставок БМП-3 такая связь с эксплуатирующими организациями существует. Стоит сказать, что благодаря поставке этих маши в ОАЭ с начала 1990-х гг. удалось выявить многие «детские болезни» этой машины, которые проявились при ее попадании в местные (отнюдь не райские) климатические условия. Благодаря этому БМП-3 сегодня одна из самых надежных машин в своем классе.
После возобновления с 2006 г. закупок БМП-3 для нужд Министерства обороны России техника эксплуатируется достаточно интенсивно, однако в реальных боевых действиях (в той же Сирии) участия не принимала.
Так как большая часть машин, выпущенных за последние годы, находится на гарантии, предприятие отслеживает их эксплуатацию. Более того, в тех округах, где находятся машины, присутствуют наши постоянные представители, через которых в оперативном порядке поступают соответствующие сведения.
Ведутся ли на предприятии работы по запуску в серию модернизированных вариантов БМП-3 «Драгун»?
По машине «Драгун» на сегодня потенциального заказчика нет, хотя при ее проектировании ориентировались как раз на пожелания ряда иностранных потребителей, желающих иметь такую же эффективную и надежную машину как БМП-3, но с передним расположением моторно-трансмиссионного отделения и выходом десанта через корму машины посредством удобной аппарели. Машина может, конечно, заинтересовать Министерство обороны России в качестве варианта глубокой модернизации БМП-3. В перспективе планируем взаимодействие с Министерством обороны по уточнению тактико-технических требований к такой машине. Тем более что мы постарались сохранить привычный комплекс вооружения (орудия калибра 100 мм и 30 мм), применив при этом принципиально новую систему управления, позволяющую использовать боевой модуль в дистанционно-управляемом варианте.
Какова ситуация с выпуском БМД-4М?
Надо отметить, что конструкторская документация на модернизированную БМД-4М создавалась именно в Кургане и в 2015 г. передана в Волгоград. Это было вызвано необходимостью разгрузить мощности ПАО «Курганмашзавод», так как на тот момент имелась большая производственная программа. Сегодня, как я уже говорил выше, прорабатывается вопрос возвращения сборки БМД-4М в Курган. Мы надеемся, что наши основные базовые модели – БМП-3 и БМД-4М будут и дальше служить перевооружению Российской армии.
Видит ли для себя Курганмашзавод интерес к теме БМП-2?
Несмотря на то, что БМП-2 для завода – вчерашний день, так как производство этих машин прекратилось еще в начале 2000-х гг.
, завод готов осуществлять капитальный ремонт с модернизацией БМП-2, и в случае поступления заказа возобновить их производство. В интересах Российской армии такие работы можно вести достаточно интенсивно в тесной кооперации с АО «КБП».
Выполняете ли вы экспортные заказы по тематике БМП-2?
Инозаказчики также проявляют интерес к данной тематике, но на сегодняшний день контрактов по линии ВТС на модернизацию БМП-2 не заключено. К слову, в направлении модернизации «двойки» работаем в тесной кооперации с АО «КБП»: наш тульский партнер готов модернизировать боевое отделение (система управления вооружением, включая тепловизор, установка ПТРК «Корнет» и пр.), а ПАО «Курганмашзавод» – в части модернизации шасси (установка дизеля повышенной мощности, улучшенных элементов подвески и ходовой части, навеска средств дополнительной защиты с сохранением плавучести).
Если говорить о сервисном обслуживании ранее поставленных на экспорт БМП-2 и БМП-3, то оно осуществляется в соответствии с имеющимися обязательствами.
Причем если по БМП-2 речь идет в основном о поставках запасных частей, то по БМП-3, помимо запасных частей, осуществляем командирование своих специалистов для технического содействия эксплуатации, обслуживанию и ремонту, оказанию услуг по подготовке иностранных специалистов.
Ведется ли капитальный ремонт БМП-3?
ПАО «Курганмашзавод» в 2015–2016 гг. уже выполняло государственный контракт на капитальный ремонт БМП-3 с модернизацией, когда эксплуатационные возможности техники, выпущенной в конце 1980-х – начале 1990-х гг., доводились до состояния новых машин, соответствующих актуальной конструкторской документации. В частности, по системе управления вооружением (прицелы, баллистический вычислитель, стабилизатор вооружения, автомат сопровождения цели и т.д.) и средствам связи. С этого года капитальный ремонт с модернизацией БМП-3 на предприятии возобновлен.
По экспортным БМП-3 ремонт и модернизация ведется?
Если говорить о модернизации БМП-3 у инозаказчиков, то завод в 2017 г.
завершил работу в ОАЭ. Это был большой контракт. На машины заказчика были установлены кондиционер-энергоагрегат и электронный ассистент водителя и оператора-наводчика (работы выполнены в кооперации с АО НПО «Электромашина», г. Челябинск), смонтированы автомат заряжания ПТУР и система дымоудаления из боевого отделения собственной разработки, а также автомат сопровождения цели (разработка АО «Научно-конструкторское бюро вычислительных систем» из Таганрога).
Проведенная модернизация инозаказчиком оценена как достаточно эффективная. В будущем возможно продолжение таких работ. Есть и другие перспективные направления модернизации, например, дальнейшее совершенствование прицельного комплекса в части оснащения места командира тепловизионным панорамным прибором наблюдения и другие.
Не планирует ли завод участвовать в программе модернизации боевых машин пехоты БМП-1 по теме «Басурманин»?
Предприятие уже участвует в таких работах в качестве соисполнителя.
Мы изготавливали комплекты запасных частей для опытной партии изделий. Соответственно, когда будет серийный контракт, без ПАО «Курганмашзавод» не обойтись.
Какова текущая ситуация по БМП на шасси «Курганец-25»?
ОКР по теме «Курганец» продолжаются.
Сохранились ли связи с Рубцовским филиалом АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» по производству машин на базе БМП-3?
С Рубцовским филиалом «Уралвагонзавода» кооперация не прекращается. Есть комплектующие, которые мы у них покупаем, и, в свою очередь, поставляем им запасные части для капитального ремонта БМП-2 и машин на ее базе. Вместе с тем, насколько известно, производство машин на базе БМП-3 (той же БРМ-3) на сегодня там не осуществляется.
Насколько для вас актуальна тематика разработки и установки ваших трансмиссий на шасси иных изготовителей?
У завода есть проект создания трансмиссий для широкого ряда машин, так как предприятие имеет, пожалуй, самые глубокие компетенции в этой области в России.
Это перспективный проект, стратегический. Начиная с 2020 г. будем заниматься им вплотную, рассчитывать, оценивать рынок. И после приступим к его реализации.
Кроме трансмиссий, какие еще гражданские направления развиваются на предприятии?
Сегодня первоочередная задача трудового коллектива ПАО «Курганмашзавод» – выполнение гособоронзаказа. В последние два года гражданской продукции уделялось мало внимания. Основные силы были направлены на выполнение ГОЗ и на выживание завода в условиях долговой нагрузки.
Сейчас мы наметили для себя стратегическую программу развития направления гражданской продукции. Ежемесячно проходит защита проектов по той номенклатуре, которая раньше производилась заводом, пересматриваем ее в текущих ценах, объемах, условиях рынка.
К 2025 г. Курганмашзавод намерен выпускать гражданской продукции в общем объеме производства до 50%. Пока «гражданка» составляет порядка 5%. Например, в следующем году планируем в два раза увеличить показатели по литью за счет сторонних заказчиков.
Наше литейное производство как в области, так и в федеральном округе хорошо себя зарекомендовало, эти позиции рассчитываем закрепить.
Чем Курганмашзавод может заинтересовать потребителей?
Скажем, у нашей транспортной машины ТМ-140 очень хороший потенциал. Нужно напрямую выходить на потребителей, меньше обращать внимания на посредников, участвовать в тендерах, чтобы ТМ-140 продвигать на рынок севера Тюменской области. В ближайшее время хотим создать двухзвенную машину для того, чтобы увеличить грузоподъемность изделия. В России у нас практически нет конкурентов по этой тематике. Наши машины отличаются неоспоримым качеством и надежностью.
Более 25 лет ПАО «Курганмашзавод» выпускает мини-погрузчики с бортовым поворотом МКСМ грузоподъемностью 800 и 1000 кг с различными функциональными навесками. Машина хорошо известна потребителям, за все годы выпущено 13 тысяч изделий, что доказывает ее востребованность, надежность, многофункциональность и эксплуатационную эффективность.
Это техника для промышленности, строительства, коммунального и дорожного хозяйства и многих других отраслей. Сегодня проводится глубокая модернизация образцов под требования потребителей.
Кто ведет сервисное обслуживание уже поставленной техники?
Пока дилеры. Но сейчас даже среди дилеров будут проводиться аттестации, чтобы работа велась под контролем производителя. Это нужно для того, чтобы строить отношения только с надежными партнерами.
Своих шоу-румов не будет?
Пока завод не готов в таком объеме инвестировать денежные средства в гражданское направление. Это вопрос будущего.
Интервью взял Андрей Фролов
вопросов для собеседования с директором завода | Breezy HR
Вопросы для собеседования с директором завода
Ваш высококвалифицированный новый сотрудник имеет опыт, квалификацию (например, бизнес-администратора, инженера или обучение на рабочем месте) и обладает отличными лидерскими качествами и навыками решения проблем, а также знаниями в области управления.
процессы. Они будут задавать умные, актуальные и спонтанные вопросы, которые покажут вам, насколько они любят свою работу и насколько близко их ценности совпадают с ценностями вашей компании.
Полезный совет. Разнообразие является ключом к процветанию на рабочем месте.Следите за кандидатами на руководящие и исполнительные должности из разных слоев общества и стремитесь исключить предвзятость в процессе найма.
Вопросы для собеседования по ролям
- Каковы ежедневные приоритеты директора предприятия?
- Что для вас значит качество растений? Какие процессы контроля качества вы внедрили в прошлом?
- Насколько вы подходите для этой роли?
- Как вы использовали KPI?
- Как бы вы оценили и повысили экономическую эффективность?
- Как вы устанавливаете и оцениваете долгосрочные цели?
- Как бы вы соблюдали бюджет завода?
- Как бы вы распределили ресурсы или обязанности?
- Как составить график производства? Какую технику вы бы использовали?
Поведенческие вопросы для интервью
- Расскажите нам о своей самой успешной схеме процедуры.
- Опишите случай, когда вы повысили эффективность производственных процессов. Как ты сделал это? Как отреагировала ваша команда?
- Вы когда-нибудь обнаруживали проблемы с контролем качества? Что случилось?
- Расскажите нам о случае, когда вы продемонстрировали свои лидерские качества.
- Расскажите нам о случае, когда вы вместе решили сложную проблему.
- Вы когда-нибудь использовали технологии для улучшения чего-либо на заводе? Что случилось?
- Опишите время, когда вы связывались с другим заводом, чтобы решить проблему.С какими препятствиями вы столкнулись и как вы их преодолели?
Вопросы для собеседования по решению проблем
- Как бы вы поступили с постоянно неэффективными сотрудниками?
- Как бы вы убедили неубежденных коллег в новой системе сокращения отходов материалов?
- Что самое сложное в управлении командой?
- Что бы вы сделали, если бы обнаружили ошибку в процедуре, которая может привести к гибели растений?
- Как бы вы мотивировали команду, если у вас сжатые сроки производства/отгрузки?
Начните оптимизировать процесс подбора персонала уже сегодня.
Присоединяйтесь к тысячам компаний, которые уже нанимают сотрудников с помощью Breezy HR.
Начать собеседование сейчас17 главных вопросов и ответов на собеседовании с директором завода
Каждое производственное предприятие представляет собой удивительную систему сотрудников, ресурсов и процессов, которые связывают их воедино. Однако насколько хорошо работает система и какие результаты она дает ежедневно, зависит главным образом от работы директора предприятия .
Вашей задачей будет максимизировать производительность сотрудников при минимизации ненужных затрат и поддержании стандартов качества.Вы можете многое изменить в этой работе, и она будет выделяться в вашем резюме на долгие годы. Но прежде чем это может произойти, вы должны добиться успеха на собеседовании. Это будет сложный .
Давайте посмотрим на 15 вопросов , с которыми вы можете столкнуться во время собеседования на должность директора завода, включая сложные ситуационные и поведенческие вопросы.
Расскажите, пожалуйста, о своем предыдущем опыте работы?
Если вы никогда не носили защитный шлем на голове, вы не получите эту работу.Новичков, которые никогда не пробовали работать в производственном процессе, которые не понимают тонкостей производства , обычно не приглашают на это интервью.
Я уверен, что вы много знаете и многое сделали, но важно то, как вы это преподнесете в интервью. Попробуйте продемонстрировать свой опыт с различными задачами . Начиная с планирования и мечтаний, продолжая повседневными операциями команды или отдела и заканчивая улучшением процессов и изменением вещей к лучшему.
Расскажите о работе с людьми и ресурсами . Не говорите им только о том, что вы сделали, но и о том, чего вы достигли . Вам удалось повысить эффективность определенного процесса на 10%? Или вы обнаружили ненужный расход в той или иной части производства, и избавившись от расхода, вы сэкономили своему работодателю 10 тысяч в месяц?
Если вы сможете рассказать о таких ситуациях, рассказывая о своем прошлом опыте, вы настроите себя на успех с самого начала интервью.
Что вы знаете о нашем заводе?
Обширное исследование вашего потенциального работодателя необходимо в этом случае. Конечно, ваша ситуация намного проще, если вы подаете заявление внутри компании, если вы пытаетесь получить повышение до этой должности. Потому что тогда вы, вероятно, знаете о плюсах и минусах завода, и сможете легко определить области для улучшения.
Если вы подаете заявление о приеме на работу на иностранном заводе, постарайтесь выяснить, в частности, следующее:
- Конечная продукция и основные потребители.
- Размер завода, количество сотрудников.
- Ключевые поставщики и деловые партнеры, машины и ресурсы, которые они используют в производственном процессе.
- Корпоративное видение и ценности, которые бизнес пытается продвигать на рабочем месте и во внешнем мире.
- Лучшие практики и нормативы в данном секторе производства.
Чем больше вы о них знаете, тем легче будет ответить на определенные вопросы, и наладить хорошие отношения с интервьюерами .
Невежественных кандидатов, которые полагаются только на свой предыдущий опыт и ничего не узнают о заводе и компании до собеседования, никогда не берут на работу.
Вы не должны стесняться задавать им вопросы и даже указывать возможные области для улучшения , прямо в интервью, рассказывая об их заводе. Покажите им удивительную ценность, которую вы можете принести их бизнесу. Тебя нанимают для того, чтобы что-то изменить к лучшему, и у тебя должны быть какие-то идеи. Без тщательного исследования у вас вряд ли возникнут какие-либо идеи…
Что вы сделаете в первую очередь, если мы возьмем вас на эту работу?
Купите новую машину и устройте большую вечеринку для своих друзей.Немедленно забронируйте роскошный отдых для вас и вашей жены на Мальдивах. Выкурить кубинскую сигару на балконе и упиваться своим успехом…
Скорее всего, вы сделаете одну из этих вещей или даже что-то более экстравагантное, но, как вы наверняка догадываетесь, они интересуются, что вы будете делать на задании .
У вас есть несколько вариантов хорошего ответа, и выбор зависит от вашей ситуации.
Если вы подаете заявку внутри компании и хорошо разбираетесь в компании, людях и процессах, вы можете указать две или три области производства/процессов , на которых вы хотите сосредоточиться и немедленно улучшить.
Ситуация меняется, когда вы подаете заявку на заводе, на котором никогда раньше не работали. В таком случае предлагаю сказать, что вы поговорите с руководителями всех отделов . Вы попытаетесь понять, как все устроено и взаимосвязано , и изучить результаты последних аудитов. Затем вы проведете дни, наблюдая за повседневными операциями на заводе, пытаясь понять, как он функционирует.
Выполняя все эти действия, вы сможете быстро понять повседневную жизнь завода-изготовителя, а также найти области для улучшения .
Опишите случай, когда вы продемонстрировали лидерство в своей работе.
Вопросы, начинающиеся с « описывают время » или « рассказывают нам о ситуации, когда » называются вопросами поведенческого интервью. Как правило, вы получите , многие из них проходят собеседование на должность директора завода. Во всех этих случаях ваше отношение важнее ситуации, которую вы описываете.
В этом конкретном вопросе важно показать, что вы не против занять руководящую должность .Даже когда что-то идет не так или когда все остальные против вас. Несколько хороших ситуаций, о которых можно поговорить:
- Определенный процесс отрабатывался годами и все сотрудники были им довольны, потому что им было удобно и они к этому привыкли. Но вы увидели некоторые области для улучшения и решили это изменить. Вы столкнулись с противодействием со стороны коллег, но продолжали идти вперед, преследуя цель улучшить ситуацию.
- Компания (или отдельный отдел, команда или даже один сотрудник) с чем-то сильно боролась. Это может быть мотивация, внутренние проблемы, решение какого-то вопроса, конфликты, что угодно. Вы вмешались и вывели их из сложной ситуации.
- В компании случилось что-то плохое, большая ошибка, стоп-линия, что угодно. Виновник не был ясен. Вы решили взять на себя ответственность и сказали, что это была ваша ошибка как менеджера.
- Любая другая ситуация, в которой вы демонстрируете, что не всегда ждете, пока другие скажут вам, что вам следует делать, но можете действовать и взять на себя роль лидера.
Это может быть мотивация, внутренние проблемы, решение какого-то вопроса, конфликты, что угодно. Вы вмешались и вывели их из сложной ситуации.
Опишите случай, когда у одного из ваших подчиненных возникли проблемы с мотивацией. Что вы сделали, чтобы помочь им восстановить мотивацию?
Мотивация является распространенной проблемой почти на каждом производственном предприятии. Работа рабочих часто повторяется, и надзиратели также могут испытывать трудности. На мой взгляд, у вас есть два хороших способа ответа на этот вопрос.
- Рассказ о ситуации, в которой вы демонстрируете индивидуальный подход к каждому кризису мотивации . Вы не верите в универсальные решения. И для этого вы разговаривали с сотрудником, с их руководителем, пытались понять суть проблемы и почему они боролись. Это может быть что угодно: от личных проблем или проблем со здоровьем до конфликтов в коллективе и отсутствия признания. Как только вы определили проблему, вы решили ее со своей позиции.
- К слову о ситуации, когда вы ввели какое-то системное изменение . Например, вы видели, что многие сотрудники с трудом выполняли ежемесячные плановые задания или практически не работали усердно.И поэтому вы решили изменить всю систему оплаты, введя переменную оплату или какую-то форму бонусов в качестве логичной мотивации для сотрудников. Или, возможно, вы организовали на заводе мероприятия по сплочению коллектива, помогая людям лучше узнать друг друга. Вы укрепили командный дух на рабочем месте, и вдруг все наладилось.
Вы не верите в универсальные решения. И для этого вы разговаривали с сотрудником, с их руководителем, пытались понять суть проблемы и почему они боролись. Это может быть что угодно: от личных проблем или проблем со здоровьем до конфликтов в коллективе и отсутствия признания. Как только вы определили проблему, вы решили ее со своей позиции. Так или иначе, вам следует рассказать о ситуации, которая имела счастливый конец – вам в итоге удалось мотивировать человека, о котором идет речь.
Расскажите о ситуации, когда вы улучшили в работе какой-то производственный процесс.
Еще один поведенческий вопрос. На этот раз они пытаются оценить ваши навыки управления процессами . Попробуйте рассказать о подробностях в своем ответе. На большинстве производственных предприятий уже внедрены отличные технологические процессы. Практически невозможно найти одну вещь, которую вы меняете и повышаете эффективность производства на 5%.
Но вы, безусловно, можете найти 10 вещей или процессов, которые вы можете улучшить (относящихся как к ресурсам, так и к людям), изменяя мелкие детали здесь и там, каждая из которых приводит к 0.Повышение эффективности на 5% (в среднем). В итоге вы повысили эффективность на 5%…
Больше всего на свете у них должно сложиться впечатление, что вам нравится искать улучшения, пытаться улучшить вещи . Это зависит от того, как вы рассказываете о своих успехах и внедренных вами инновациях.
Слышат ли они энтузиазм в вашем голосе?
Особый совет: загрузите список всех вопросов в виде одной страницы в формате PDF , распечатайте его и попрактикуйтесь в ответах на интервью в любое время позже:
вопросы для интервью с директором предприятия, PDFКак вы относитесь к найму и увольнению сотрудников?
В эффективном управлении нет места эмоциям .По крайней мере, когда мы говорим о сложных решениях, которые повлияют на чью-то жизнь.
Убедите интервьюеров, что вы всегда будете стараться делать все возможное для бизнеса . Если это означает увольнение кого-то, кто проработал в компании 10 лет, вы это сделаете. Получение работы и потеря работы — это часть жизни.
И хотя вы наверняка подумаете о последствиях найма или увольнения кого-либо для компании , вы не будете тратить слишком много времени на размышления о последствиях для данного человека.Вы не можете позволить себе это как директор завода, потому что если бы вы это сделали, то наверняка приняли бы много неверных решений…
Другие вопросы, с которыми вы можете столкнуться на собеседовании с директором завода
- Опишите случай, когда вы столкнулись с конфликтом личных и профессиональных интересов на работе.
- Что вы ожидаете от этой работы? Как вы думаете, что это принесет в вашу жизнь как менеджера и профессионала?
- Опишите случай, когда вам нужно было уложиться в сжатые сроки на работе.Как вы изменили свой распорядок дня, чтобы уложиться в срок?
- Что вы считаете самым большим провалом в своей профессиональной карьере?
- Какими способами вы контролируете эффективность своих сотрудников, команд и процессов в работе?
- Опишите случай, когда вам было трудно что-то сообщить кому-то на заводе (им не понравилось сообщение или они не поняли вашего языка). Что вы делали, пытаясь передать свое сообщение?
- Что вы считаете своей самой большой силой и самой большой слабостью как менеджера?
- После всего, что мы обсудили в этом интервью, есть ли что-нибудь еще, что вы хотели бы добавить или что-то, что вы хотели бы спросить?
Заключение, следующие шаги
Директор завода является престижной должностью , и вы можете ожидать сложного собеседования .
Приготовьтесь много говорить о своих прошлых работах. Не только о том, за что вы были ответственны, но и о ваших целях, достижениях и неудачах.
Как правило, они будут задавать вам множество поведенческих вопросов . Спрашивая о том, как вы справлялись с определенными ситуациями в прошлом, они пытаются понять ваш образ мыслей, ваше отношение к работе и ко всем видам ситуаций, которые происходят на рабочем месте.
Поведенческие вопросы непростые . Если вы не знаете, как на них ответить, или испытываете беспокойство перед началом собеседования, взгляните на наш пакет «Успешное собеседование». Несколько отличных ответов на все сложные поведенческие вопросы значительно облегчат вам жизнь на собеседованиях.
И не забудьте провести надлежащее исследование вашего потенциального работодателя. Узнайте как можно больше о как об их повседневной деятельности, так и о долгосрочных целях и видении .
Это сложное собеседование, но если вы к нему подготовитесь, то сможете добиться успеха и получить отличный контракт на работу. Я желаю тебе удачи!
Мэтью
Вас также может заинтересовать :
- Вопросы для собеседования с менеджером по логистике. Некоторые вопросы будут совпадать с вопросами для директора завода.Ознакомьтесь с ними и приготовьтесь.
- Советы по ведению переговоров о зарплате. У вас определенно есть некоторая сила в переговорах, когда вы подаете заявку на такую престижную работу. Узнайте, как убедить интервьюеров предлагать вам как минимум на 10 000 больше ежегодно.
- Портфолио работ на собеседовании. Если у вас за плечами большой опыт, вам следует подумать о создании простого, но привлекательного портфолио работ. Лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать. Покажите интервьюерам иллюстрации своих лучших достижений и расположите их к себе.
Мэтью работает в сфере международного найма с 2008 года.
Он помогает соискателям из всех слоев общества добиваться своих карьерных целей и готовиться к собеседованиям. Он является основателем сайта InterviewPenguin.com.
Безопасность | Стеклянная дверь
Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.
Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.
Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .
Даже Гедульд а.у.б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты.
Uw содержание wordt
бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткийSi continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.
Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.
Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra
кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia
удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.
Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.
Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.
Пожалуйста, подождите 5 секунд…
Перенаправление…
Код: CF-102/6d54e7995eb616b7
|
руководство, от абсолютного материала для начинающих до более продвинутого материала.
Какую тему вам нравится исследовать? Оцените свои способности в HTML, XML,
C++, работа в сети, CSS, базы данных, JavaScript, PHP, SQL, VB и многое другое.
методы веб- и настольного программирования. GGL предоставляет вам возможность поделиться
интервью вопросы, комментарии и любые вопросы. Начните свой выбор вопросов и ответов для интервью. 
JavaScript используется на веб-сайтах для улучшения их внешнего вида, проверки форм, браузеров.
определение версии, файлы cookie и обработка исключений и многое другое, это язык программирования на стороне клиента.
Подробности доступны в разделе Учебник по JavaScript. Изучайте JavaScript с сотнями примеров.
Изучайте CSS от начала до конца. 
В этом
Учебник по SQL, такие различия отмечены там, где это уместно. Все детали доступны
в разделе Учебник по SQL. Нажмите здесь, чтобы узнать об основах SQL и развить свои навыки.
|
руководство, от абсолютного материала для начинающих до более продвинутого материала.
Какую тему вам нравится исследовать? Оцените свои способности в HTML, XML,
C++, работа в сети, CSS, базы данных, JavaScript, PHP, SQL, VB и многое другое.
методы веб- и настольного программирования. GGL предоставляет вам возможность поделиться
интервью вопросы, комментарии и любые вопросы. Начните свой выбор вопросов и ответов для интервью. 
JavaScript используется на веб-сайтах для улучшения их внешнего вида, проверки форм, браузеров.
определение версии, файлы cookie и обработка исключений и многое другое, это язык программирования на стороне клиента.
Подробности доступны в разделе Учебник по JavaScript. Изучайте JavaScript с сотнями примеров.
Изучайте CSS от начала до конца. 
В этом
Учебник по SQL, такие различия отмечены там, где это уместно. Все детали доступны
в разделе Учебник по SQL. Нажмите здесь, чтобы узнать об основах SQL и развить свои навыки.Вопросы и ответы на собеседовании с директором завода
3. Расскажите нам, что вы знаете об управлении бюджетом?
Операционные менеджеры обычно участвуют в планировании бюджета. Их цель — узнать, сколько уже потрачено, сколько будет потрачено и как потратить оставшийся бюджет, чтобы приобрести необходимые ресурсы в рамках бюджета.Операционные менеджеры могут быть даже вовлечены в финансовые вопросы, такие как кредиты для компании.
4. Почему из всех других кандидатов мы должны нанять именно вас в качестве директора завода?
Поскольку кандидат не может сравнивать себя с людьми, которых он не знает, все, что он может сделать, это описать свою невероятную страсть, желание и приверженность делу и.
.. ну, в общем, умолять о работе. (Слишком много интервьюеров задают вопрос, а затем садятся, скрестив руки, как бы говоря: «Давай, я слушаю.Попробуй убедить меня»).
И вы не узнаете ничего по существу.
Вот лучший вопрос: «Как вы думаете, что мне нужно знать из того, что мы не обсуждали?» Или даже «Если бы вы могли сделать- на один из моих вопросов, как бы вы ответили на него сейчас?»
5. Пожалуйста, объясните, какой у вас опыт проведения презентаций?
Операционные менеджеры должны эффективно общаться внутри и за пределами организации. на конференциях и встречах, потому что они обладают высокой квалификацией, чтобы представить детали расширения и роста, планы и перспективы, а также обсудить любые текущие проекты.
7. Объясните мне, что делает операционный менеджер?
Операционные менеджеры контролируют работу различных отделов компании или разных компаний и организаций. Это высококвалифицированные, высококвалифицированные специалисты с большими и сложными обязанностями.
Операционные менеджеры разрабатывают политики, планируют человеческие и технические ресурсы, управляют повседневными задачами. Они участвуют почти во всех аспектах деятельности компании одновременно, но их общая цель — обеспечить и поддерживать наиболее эффективные методы работы.
9. Что вы считаете своим самым большим профессиональным достижением в качестве директора завода?
Вот вопрос на собеседовании, на который определенно требуется ответ, относящийся к работе. Если вы говорите, что вашим самым большим достижением было повышение производительности на 18 процентов за шесть месяцев, но вы проходите собеседование на руководящую должность в отделе кадров… этот ответ интересен, но в конечном счете не имеет значения.
Вместо этого расскажите о неэффективном сотруднике, которого вы «спасли», или о том, как вы преодолели распри между отделами, или о том, как многие из ваших непосредственных подчиненных получили повышение по службе….
Топ-20 вопросов и ответов на интервью с менеджером по эксплуатации 2022 – Центр знаний для специалистов по управлению проектами
Мы собрали 20 самых популярных вопросов для собеседования с операционным менеджером, которые могут быть заданы на собеседовании для проверки различных аспектов навыков, с советами и примерами ответов на каждый из них.
Эти вопросы собеседования по управлению операциями помогут работодателям оценить, обладает ли каждый кандидат необходимыми знаниями и опытом в области управления операциями.
Совет 1: Предоставьте информацию о себе, которая указывает на то, что у вас есть необходимые навыки и опыт
Совет 2. Кратко опишите, что побуждает вас работать операционным менеджером
Пример ответа
«Я операционный менеджер с опытом работы более семи лет. Я начинал как операционный специалист, которому было поручено следить за повседневной деятельностью на рабочем месте, прежде чем заняться управлением.У меня есть степень бакалавра управления операциями и сертификат компьютерных наук. У меня есть ряд качеств, которым я могу приписать свой успех в качестве операционного менеджера. Я дисциплинированный, целеустремленный и старательный работник.
Я заинтересован в саморазвитии и могу сделать все возможное, чтобы расти и учиться. Наконец, я люблю вызовы, поскольку они гарантируют, что я не соскользну в свою зону комфорта.
Чтобы ответить на вторую часть вопроса, мое вдохновение исходит из моего желания обеспечить бесперебойную работу всех процессов, связанных с созданием или производством товаров и услуг.
2. Вы спокойный менеджер или придерживаетесь жесткого подхода к управлению операциями и людьми?Совет 1. Кратко опишите свой стиль управления
Совет 2. Придайте вес своему ответу, продемонстрировав свой подход
Пример ответа
«Я использую как спокойный, так и твердый стиль управления. Я применяю их в разных условиях и в зависимости от ситуации и вовлеченных лиц. Спокойный стиль предлагает дисциплинированным сотрудникам свободу преуспевать в своей работе.Кроме того, этот подход может привести к удовлетворению сотрудников и высокой производительности для людей, которые пользуются независимостью, которую он предлагает.
С другой стороны, я применяю жесткий подход к трудным сотрудникам, а также к тем, кто требует постоянного контроля. Кроме того, я использую твердый подход в ситуациях, требующих высокого уровня точности, чтобы заставить членов команды быть особенно осторожными».
Щелкните здесь, чтобы загрузить более 3000 документов по управлению проектами: полная библиотека шаблонов управления проектами, процессов, планов, контрольных списков, форм, инструментов, слайдов презентаций и инфографики.Подходит для всех отраслей промышленности.
3. Что больше всего не нравилось руководству на вашей предыдущей работе?Здесь интервьюер хочет узнать, какой аспект управления вам не нравился на предыдущей должности.
Совет 1: не делитесь негативным аспектом, который впоследствии может работать против вас
Совет 2: Будьте честны и опишите реальный опыт
Пример ответа
«Во время моего последнего задания я обнаружил, что после повышения до определенного уровня управления в организации больше нет возможностей для карьерного роста.
Была «точка застоя», когда высшее руководство просто удерживало сотрудников. Они не рассматривали карьерный рост на этом уровне как способ продвижения компании вперед. Чтобы избежать такого сценария, я бы предложил план обучения, который помог бы вооружить персонал соответствующими навыками и развить их навыки».
Операционные менеджеры участвуют в оценке успеха своих команд, а также проектов и процессов.Здесь интервьюер хочет определить, сможете ли вы это сделать.
Совет 1. Укажите два или три способа, с помощью которых операционные менеджеры могут оценить успех
Совет 2. Кратко опишите каждый метод
Пример ответа
Я бы использовал следующее:
Я начну с установки уровня, на котором будет работать моя команда. Это сформирует базовый уровень, относительно которого я буду оценивать, достигнута ли цель для каждого этапа.
Успех, достигнутый на каждом уровне, поможет мне оценить, будет ли проект успешным.
- Определить значение успеха для моей команды
Это касается определения уровня достижения, которое считается успешным. Поэтому я поставлю измеримую и количественную цель, которая позволит мне провести точный анализ.
- Установите показатели для каждого проекта
Перед началом каждого проекта я установлю показатели, которые позволят членам команды знать, что ожидается в конце проекта. В конце я сравню установленные показатели с тем, что было, чтобы определить уровень достигнутого успеха.
Связанные статьи:
- Кто такой операционный менеджер? Должностная инструкция, навыки, заработная плата
- Топ-20 вопросов и ответов для интервью с операционным аналитиком
- Топ-20 вопросов и ответов для интервью с операционным директором
Если мы наймем вас в качестве нашего операционного менеджера, что вы будете делать в первую очередь как вновь назначенный менеджер? Здесь интервьюеру интересно узнать, как вы начнете работу в качестве операционного менеджера.
Совет 1: Опишите одно действие, которое вы предпримете, приступив к работе
Совет 2. Будьте кратки и точны в своих ответах
Пример ответа
«Быстро ознакомлюсь с миссией и видением компании. Это поможет мне понять, зачем существует компания и какой вклад я могу внести в достижение ее целей. Кроме того, это понимание позволит мне согласовать рабочие планы моей роли со стратегическими целями компании.При этом я и моя команда внесем позитивный вклад в достижение стратегической цели компании».
6. Расскажите нам о случае, когда вы потерпели неудачу как менеджер и чему вы научились из этого опыта Здесь интервьюер хочет оценить, научились ли вы чему-нибудь на своих прошлых ошибках и сможете ли вы избежать их в будущем.
Совет 1. Опишите операцию или проект, которые пошли не по плану
Совет 2. Расскажите об извлеченных уроках
Пример ответа
«Во время моего последнего задания я руководил работой группы, выполнявшей проект для одного из наших крупных клиентов.Так как я очень хотел, чтобы работа была сделана и угодила клиенту, я дал срок в две недели. Хотя я думал, что работа будет выполнена в течение этого периода, в итоге она заняла три недели, и, следовательно, клиент был недоволен. Позже я узнал, что должен был быть более реалистичным в своих оценках. Я понял, что клиент не расстроится, если в начале будут указаны правильные сроки. В противном случае любой клиент будет разочарован, если что-то не будет доставлено вовремя, хотя обещание было дано.
7. Как операционный менеджер может отслеживать производительность команды?Здесь интервьюер пытается оценить, способны ли вы контролировать работу команды.
Совет 1.
Предоставьте способы, которые можно использовать для мониторинга производительности команд
Совет 2. Опишите каждый из способов предоставления
Пример ответа
«Непрерывный мониторинг помогает не сбиться с пути и предоставлять высококачественные услуги и продукты.Операционные менеджеры могут контролировать команды по:
Данные можно собирать вручную или с помощью программного обеспечения. Использование приложения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) может помочь в регистрации и анализе продаж, корреспонденции, контактных звонков, онлайн- и офлайн-опросов и последующих действий. Отзывы клиентов и опросы сотрудников — это другие инструменты, которые операционные менеджеры могут использовать для сбора соответствующих данных. Эти данные важны для мониторинга того, как компания предоставляет свои услуги и продукты.
Взаимодействие с вашими работниками — хороший способ следить за тем, как идут операции.Это позволяет руководителю операций видеть, делают ли сотрудники то, что от них ожидается.
Определенные проблемы, которые могут препятствовать оптимальной работе, можно определить, проверив, как выполняется работа.
- Создание надежного механизма связи
Эффективная коммуникация очень важна при работе в команде. Это помогает быстро донести до всех членов команды, что нужно сделать. Одним из способов обеспечения эффективной передачи информации является использование нескольких каналов связи.Кроме того, наличие налаженного механизма связи помогает менеджерам узнавать о прогрессе на каждом этапе, а также получать обратную связь. Благодаря этому можно узнать, как работают сотрудники и нужны ли улучшения или изменения».
8. Как операционный менеджер, что вы будете делать, если член вашей команды плохо работает?Здесь интервьюер хочет оценить, можете ли вы эффективно справляться с проблемами неудовлетворительной работы и, в конце концов, иметь сильную команду.
Совет 1. Укажите методы, которые операционные менеджеры могут использовать для улучшения неэффективности
Совет 2.
Будьте кратки и точны в своем ответе
Пример ответа
«Производительность сотрудника влияет на эффективность организации. Поэтому я начну с диагностики причины неудовлетворительной работы. Я постараюсь определить, работает ли сотрудник плохо из-за низкой мотивации или отсутствия способностей. Случай низкой способности может быть связан с выполнением сложных задач и отсутствием навыков.Выяснив причину плохой работы, я придумаю, как ее улучшить. Что касается низкой способности, я придумаю способы ее улучшения. Уточнение деталей работы и обучение на рабочем месте — это способы, которые операционный менеджер может использовать для повышения производительности неэффективных сотрудников».
9. Как бы вы делегировали задачи и обязанности?Операционные менеджеры работают с командами, и это включает в себя делегирование задач. Здесь интервьюер хочет знать, знаете ли вы, как распределять работу между членами команды.
Совет 1.
Опишите, как руководители операций могут делегировать обязанности
Совет 2. Кратко опишите этапы делегирования задач
Пример ответа
«Я буду использовать следующие шаги для делегирования задач:
- Определение задач и обязанностей для делегирования
Это включает в себя определение обязанностей и задач, которые я хочу поручить. Я достигну этого, оценив рабочую нагрузку и определив задачи, которые могут быть выполнены членами моей команды.
- Определение человека, наиболее подходящего для выполнения задач
Ключевой силой делегирования полномочий является знание способностей каждого члена команды. Имея список задач, которые необходимо выполнить, я определяю лучшего человека для выполнения каждой из них. Проверка набора навыков каждого члена команды поможет мне связать их с задачами, которые они могут выполнять превосходно.
Этот шаг включает в себя распределение задач и обязанностей между членами команды.
При этом я буду обеспечивать справедливое делегирование задач между членами команды.Я также слежу за тем, чтобы все понимали порученную работу и сроки ее выполнения».
Интервьюер хочет знать, знаете ли вы об обязанностях, которые вы, вероятно, будете выполнять, если вас наймут.
Совет A: Предоставьте и объясните несколько ролей, выполняемых операционными менеджерами
Совет Б. Будьте кратки и лаконичны в своем ответе
Примеры ответов
«Количество задач, которые может выполнять операционный менеджер, в основном определяется размером и отраслью компании.В большинстве случаев операционные менеджеры контролируют ежедневные операции компании, такие как обеспечение качества, стратегическое планирование, штатное расписание и профессиональное развитие. Кроме того, они управляют и решают проблемы, а также анализируют стандартные операционные процедуры (СОП) и операционные процессы.
Их общая обязанность — предложить поддержку компании с помощью наиболее эффективных методов работы».
Здесь интервьюер хочет знать, знаете ли вы, какими качествами должен обладать хороший операционный менеджер.
Совет 1. Предоставьте качества, которыми должны обладать операционные менеджеры
Совет 2. Будьте точны в своих ответах
Пример ответа
«Операционные менеджеры в основном преимущественно предприимчивые люди. Это означает, что они, как правило, вполне естественные лидеры, преуспевающие в убеждении и влиянии на других. Они условны, организованы и ориентированы на детали. Большинство руководителей операций предпочитают работать в организованной и контролируемой среде.Кроме того, у них отличные коммуникативные навыки, лидерские качества и навыки решения проблем».
12. Опишите повседневную рутину операционных менеджеров? Здесь интервьюер хочет знать, хорошо ли вы осведомлены о том, что операционные менеджеры делают каждый день.
Совет 1: Предоставляет ежедневные действия, выполняемые операционным менеджером
Совет 2: отвечайте кратко
Пример ответа
«Ежедневная рутина операционного менеджера включает в себя мониторинг повседневной деятельности в организации, чтобы максимизировать производительность, прибыль и эффективность.В зависимости от вида бизнеса от операционного менеджера может потребоваться изучение бизнес-прогнозов, создание бюджетов и анализ данных о финансах для контроля расходов при одновременном увеличении доходов. Операционные менеджеры контролируют сотрудников и ставят цели и желания, последовательно проверяя их продвижение. Они также предлагают и рассматривают улучшения процессов, а также решают операционные вопросы».
13. Отличие лидерства от менеджментаЗдесь интервьюер хочет узнать ваше понимание этих двух концепций
Совет 1. Дайте определение этим двум понятиям
Совет 2. Придайте вес своему ответу, описав каждое понятие
Пример ответа
«Ключевое различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что у лидеров есть люди, которые за ними следят, а у менеджеров есть люди, которые в основном работают на них.
Чтобы любая организация была плодотворной, ей требуется руководство, которое может спланировать, организовать и расставить своих сотрудников, вдохновляя и побуждая их работать наилучшим образом. Человек, обладающий как лидерскими, так и управленческими навыками, может быть более продуктивным в организации».
Здесь интервьюер пытается понять ваши мысли и амбиции в отношении этой роли.
Совет 1: Опишите, как вы себя чувствуете через пять лет
Совет 2: отвечайте кратко и лаконично
Пример ответа
«Через пять лет я хочу, чтобы меня считали компетентным и заслуживающим доверия руководителем, которому можно доверить надзор за деятельностью всей организации.Кроме того, у меня будет опыт управления многими командами и эффективного контроля за их работой. У меня будет возможность эффективно выполнять свою роль в создании ценности для организации».
Здесь интервьюер пытается оценить вашу способность самостоятельно инициировать действия.
Совет 1: Опишите инициативу, с которой вы начали решать командную проблему
Совет 2: отвечайте кратко и честно
Пример ответа
«Во время моей предыдущей работы я обнаружил, что моей команде требуется более совершенная программа обучения, чтобы отслеживать операции.Как руководитель по разработке учебных программ, я должен был разработать программу. Поэтому я разработал эффективную и понятную программу, которая включала в себя все направления работы. В конце концов, команде понравилась программа, и они даже почувствовали прилив сил после обучения с помощью руководства».
16. Как операционный менеджер, как вы можете мотивировать свою команду на достижение стратегических целей? Здесь интервьюер хочет знать стратегии, которые вы будете использовать для мотивации своей команды.
Совет 1: Покажите, что у вас есть как стиль межличностного общения, так и стиль лидерства
Совет 2: продемонстрируйте свою способность мотивировать других
Пример ответа
«Как операционный менеджер, я буду подавать пример, чтобы продемонстрировать своей команде, что они должны делать. Я приложу усилия, чтобы узнать и понять каждого работника, раскрывая, чем каждый из них увлечен. Я также постараюсь узнать, как каждый из них предпочитает, чтобы его узнавали. Предлагая им правильное признание и задачи, которые им нравятся, они будут мотивированы, и вместе мы достигнем целей организации.
17. Во время вашего предыдущего задания, какой разочаровывающий опыт вы испытали в своей повседневной жизни и как вы с этим справились?Здесь интервьюер хочет знать, сталкивались ли вы с неприятными вещами в управлении.
Совет 1. Опишите ситуацию, которая вас очень расстроила
Совет 2. Будьте кратки и расскажите, как вы решили проблему
Пример ответа
«На моей предыдущей должности руководство не давало мне поддержки и направления.
В частности, они предоставили недостаточные деньги для найма персонала. Работа с меньшим количеством сотрудников задержала бы достижение целей отдела. Но я настойчиво привлекал руководство и убедил их изменить свою позицию. Я придумал дорожную карту и подробное предложение, благодаря которому мне удалось убедить руководство. Таким образом, они одобрили предложение. Я получил их поддержку, и они предоставили достаточно денег, которые позволили мне выполнить мой план и двигаться в соответствии с планом».
Здесь интервьюер проверит вас, есть ли у вас навыки решения проблем и умеете ли вы справляться с непредвиденными событиями на профессиональном уровне.
Совет 1. Опишите серьезную проблему, с которой вы столкнулись на работе
Совет 2. Предложите решение, которое вы применили для решения проблемы
Пример ответа
«Во время моего последнего задания у меня возникли проблемы с работой центра обработки вызовов.
Было много жалоб от большинства наших клиентов. Изучив вопрос, я обнаружил, что в центре мало сотрудников, и мы не можем выполнить большинство наших соглашений об уровне обслуживания (SLA). Я решил эту проблему, тренируя и обучая персонал, реорганизовывая список сотрудников и распределяя роли в зависимости от набора навыков человека. Это повысило производительность и помогло полностью решить проблему».
С помощью этого вопроса интервьюер пытается понять, есть ли у вас возможность осуществить изменения.
Совет 1. Опишите, как вы можете мотивировать сотрудников принять изменения
Совет 2. Будьте кратки в своем ответе и указывайте все важные детали
Пример ответа
«Первое, что я сделаю, это пойму причины, по которым персонал предпочитает свои старые процедуры новым. Затем я объясню свое обоснование новых процедур и проведу базовое обучение, необходимое для того, чтобы они адаптировались и преуспели в новом способе ведения дел. Более того, я буду мотивировать их, разработав ключевой показатель эффективности (KPI) для выявления тех, кто изменился успешно.Я также предоставлю вознаграждение замененным сотрудникам».
20. Какую область этой роли вы считаете наиболее сложной и как вы можете ее решить?Здесь интервьюеру интересно узнать, сможете ли вы справляться с трудностями на работе.
Совет 1. Опишите условия, которые операционные менеджеры считают сложными
Совет 2. Предложите решение, которое можно применить для решения проблемы
Образец ответа «Я предполагаю, что придется столкнуться с нечестными сотрудниками.Хотя в процессе найма никто не ожидает, что человек станет нечестным, это не всегда так. Некоторые работники в конечном итоге становятся лживыми и коррумпированными, отбирая у компании товары или деньги. Чтобы решить эту проблему, я бы позаботился о том, чтобы каждый сотрудник понимал допустимое поведение и действия, противоречащие политике компании. Я бы также позаботился о том, чтобы работники понимали последствия нечестности».
ЗаключениеЭто всего лишь несколько вопросов для собеседования с операционными менеджерами, которые вам необходимо подготовить перед посещением собеседования.Надеемся, что эти вопросы на собеседовании по управлению операциями помогут вам найти работу своей мечты.
.
Добавить комментарий