На заводах французской Michelin больше нет начальников

Алексей Таранин

С 2013 г. завод в Ле-Пюи увеличил объемы выпуска продукции, а новая система организации труда распространилась на все предприятие. Помимо производственного процесса группы рабочих реализуют самые разные инициативы: от организации празднования 40-летия завода до продажи свежей выпечки на парковке по утрам, от проведения тендера на организацию тренингов для рабочих до приема делегации топ-менеджеров компании Volvo, важного клиента Michelin. Для компании, в которой, по словам одного из менеджеров, раньше нельзя было повесить новый крючок для одежды в комнате отдыха, если это не входило в твои непосредственные обязанности, такие изменения радикальны. Но воплотить их во всей группе Michelin будет гораздо сложней.

Около трех лет назад рабочие завода Michelin в городе Ле-Пюи-ан-Веле вместо формального «вы» стали обращаться к своим начальникам на «ты». Производитель шин, более 100 лет бывший одним из столпов традиционной французской корпоративной культуры, начал большой эксперимент. Компания наделила рабочих своего завода в Оверни высокими полномочиями и ответственностью, а менеджерам предложила стать скорее наставниками, чем руководителями.

Если раньше хорошим начальником считался тот, кто за свою карьеру успел поработать во всех подразделениях компании, досконально знает все производственные процессы и может подсказать рабочим правильное решение, то теперь хороший начальник тот, кто прислушивается к рабочим и дает им возможность принять решение самостоятельно, рассказывает один из менеджеров завода – Ян Жийе. «Рабочие говорят: «Не беспокойтесь, мы все организуем сами, а вы только проверите» – и хороший руководитель должен ответить: «Нет проблем, я вам доверяю», – рассказывает он.

Кроме Ле-Пюи эксперимент проводится еще на пяти заводах Michelin: в Германии, Польше, США, Канаде и Северной Ирландии.

В погоне за инновациями

Компания Michelin не в первый раз экспериментирует, внедряя инновации. Созданная в 1880-е гг. братьями Эдуардом и Андре, Michelin преуспела в XX в. благодаря быстрой перестройке производственных процессов, тонкому маркетингу и экспериментам в сфере управления. Практически с самого начала в Michelin поощряли лучших работников акциями компании и принимали инновационные идеи от всех сотрудников. Однако погоня за инновациями едва не поставила компанию на грань краха, признает руководитель службы персонала Michelin Жан-Мишель Гийон. В 1990-е гг. компания взяла на вооружение концепцию бережливого производства, разработав на ее основе собственную систему Michelin Manufacturing Way. Целью было сделать организацию всех процессов более гибкой, прозрачной и современной, рассказывает Гийон. Однако вместо этого менеджеры компании сосредоточились исключительно на повышении производительности.

Спад спроса на шины в 2009–2010 гг. показал, что высокая производительность не повышает конкурентоспособность компании, нужна общая гибкость. И с января 2013 г. Michelin начала постепенно наделять команды на местах большей независимостью и полномочиями.

Гибкость и оперативность

В марте этого года генеральный директор компании Жан-Доминик Сенар наконец объявил о планах реорганизации производственного процесса на всех заводах группы в 17 странах, где работает более 105 000 человек. Он сказал, что цель реорганизации – повышение гибкости бизнес-процессов и более оперативное реагирование на запросы клиентов.

Реформа, однако, потребует уступок как со стороны менеджмента, так и со стороны профсоюзов. А рабочим придется повышать уровень профессиональной подготовки, чтобы чувствовать себя увереннее в новой роли и оправдывать ожидания руководства. Если реорганизация пройдет успешно, результаты могут перевернуть представления о французской корпоративной культуре, которая традиционно ассоциировалась со строгой иерархией и управленцами, получившими элитное образование.

Чтобы написать план реформы, Сенар создал более 70 рабочих групп. Он надеется воплотить план в реальность в следующем году. «Есть риск, что менеджмент не сможет убедительно донести идею о том, что двигаться вперед нужно как можно быстрее. Но я не могу и помыслить об отступлении», – говорит Сенар.

Плоды самостоятельности

Руководитель рабочей группы по внедрению реформы на заводе в Ле-Пюи Оливье Дюплен вспоминает, как в соответствии с духом проекта поручил рабочим самим сделать презентацию для топ-менеджмента компании. Он очень нервничал, когда вместо презентации в PowerPoint они нарисовали паровой локомотив, который под управлением команды за год превратился в скоростной поезд. Подписи к рисунку были сделаны от руки: «До: рутина, апатия, каждый за себя, недостаток ответственности, неорганизованность, эгоизм. После: слаженная работа команды, общие знания, лучшие результаты, гордость, доверие к лидеру». Этот рисунок до сих пор показывают посетителям завода, когда объясняют им, что изменилось.

Раньше рабочие получали указания от руководителей каждый день и должны были выполнять их, несмотря на возможные сложности или отсутствие кого-то на рабочем месте, рассказывает один из работников завода в Ле-Пюи – Мишель Валет. Сейчас команда получает заказы на неделю вперед и сама планирует, как организовать производственный процесс. Уменьшилось количество нарушений техники безопасности, увеличилась скорость переработки отходов производства.

Естественные ограничения

Сами себе начальники

Менеджеры Michelin признаются, что иногда у них возникает ощущение, будто они теряют власть над рабочими. Но отдача от команды колоссальная: рабочие стали трудиться в 10 раз лучше и больше не нуждаются в руководстве. Менеджеры нужны им только как наставники.

Michelin не собирается полностью отказываться от иерархии. «Речь не идет о делегировании вообще всего. Крупные стратегические решения должны приниматься на соответствующем уровне <…> речь идет о независимости в рамках принятой стратегии», – объясняет Сенар. Привыкнув к большей независимости и прозрачности, рабочие станут лучше понимать, как сделать именно их завод более конкурентоспособным, и действительно начнут участвовать в этом процессе, считает он. Но все же полномочия рабочих должны иметь естественные ограничения – солдаты не могут все решать за генерала.

Победить скептиков

Проводя реформу, Сенар неизбежно столкнется со скепсисом и недоверием со стороны профсоюзных организаций, но он надеется, что с ними удастся достичь согласия. Гораздо более серьезным вызовом может стать внутреннее сопротивление в компании. Директор по трудовым отношениям Michelin Бертран Балларен выделяет две группы потенциальных скептиков: упрямцы, не верящие в саму идею реформы, и другая, более многочисленная группа тех, кто просто не понимает до конца, как компания будет работать после реформы. Вторых, по мнению Балларена, убедить будет проще.

Профессор ESCP Europe business school Исаак Гетц, консультировавший руководство Michelin, видит и третью угрозу: это менеджеры, имеющие «ложные убеждения», – например, те, кто считает единственным приоритетом заработать для компании больше денег. По мнению Гетца, эта третья группа представляет еще большую угрозу для реализации плана реформ, чем первые две.

Сенар видит свою задачу как генерального директора в большей степени в наставничестве и поддержке команд, а также в сохранении корпоративной стратегии и отношений с инвесторами. Тем временем на заводах Michelin уже живо обсуждают вопрос, в чем заключается роль руководителей теперь, когда команды рабочих сами принимают повседневные решения. Рабочие в Ле-Пюи называют своих боссов «инструкторами», «арбитрами», даже «судьями». Менеджер должен «задавать направление» и «принимать крупные решения», говорят они. Рабочим все равно нужен кто-то, кто скажет им, что «все идет хорошо», указывает Дюплен. Его коллеги добавляют, что стали чаще использовать мягкие методы убеждения, чем жесткие. Если же спросить менеджеров, считают ли они себя по-прежнему нужными, они отвечают почти одинаково: они теперь нужны далеко не всегда. «Вот в этом и весь вопрос. И это пугает», – говорит Жийе.

Перевела Надежда Беличенко

Новости СМИ2

Отвлекает реклама?  Подпишитесь,  чтобы скрыть её

«Все места в Michelin уже попилены»: Константин Ивлев о ресторанах, бизнесе и семье

Герой нового выпуска Forbes Digest — Константин Ивлев, один из самых успешных поваров и телеведущих России. Почему Москва не гастрономическая столица, а McDonald’s — лучший ресторан страны и зачем кормить школьников салатом «Цезарь»?

Константин Ивлев в ресторанном бизнесе с 1993 года. За это время он поработал шеф-поваром и бренд-шефом в десятке известных заведений Москвы, открыл свою управляющую компанию Ivlev Group и стал ведущим нескольких популярных ТВ-шоу на телеканале «Пятница». А начинал свою карьеру Ивлев в московском ПТУ №19.

Русская кухня не для экспорта

 «В 2007 году я объявил манифест о создании новой русской кухни. Суть его в том, чтобы использовать отечественные продукты и современные тренды технологического приготовления еды — и, соответственно, подачи. Можно использовать дерево, бересту, железо, стекло, хохлому и многое, многое другое. Само собой, эту идею подхватили многие мои коллеги.

 Когда ввели продуктовое эмбарго (в 2014 году. — Forbes), объем внутреннего продукта увеличился, но оказалось, что цена для ресторанного бизнеса не всегда приемлема, и все начали опять вспоминать сибас, дораду и турецкие помидоры. Мы думали, что санкции дадут возможность раскрыть наши продукты и кулинарию, рестораны станут более доступными для людей. Но, к большому сожалению, избушка на курьих ножках повернулась боком. Есть некоторые продукты — черная икра, крабовое мясо, белые грибы, морские ежи, морские гребешки, — которые считают деликатесами, а на самом деле это простые продукты. Мы поняли, что новую русскую кухню и русскую кухню вообще невозможно будет так экспортировать, как, например, итальянскую. Потому что итальянская еда на 80% в консервах. Ты купил томаты консервированные, сыр пармезан, соус песто консервированный — и все, открывай заведение и готовь, ставь эмблему «Ресторан итальянской кухни».

Материал по теме

Беда России в том, что мы в ресторанном бизнесе хотим все и постоянно: чтобы всегда были свежие устрицы, спелая клубника и прочее. В умных ресторанах по всей Европе существует сезонность. Принцип и кайф в том, что продукт находится на пике своего вкуса и он дешевле, потому что его много. Но мы хотим, чтобы у нас клубника была круглый год, при этом в простых заведениях клубнику не едят, потому что она денег стоит. Рестораторы и повара ее покупают, а потом списывают или перерабатывают на соус, варенье и в конечном итоге все равно выбрасывают. А ведь наша страна богатейшая — не полезными ископаемыми и олигархами, а продуктами. У нас 13 морей, реки, озера, есть рыба и дичь, грибы и ягоды».

Про фастфуд

«Многие ругают фастфуд, а я считаю, что для ресторанного бизнеса это ледокол. Фастфуд вытащил всех со своих шестиметровых кухонь и посадил на фудкорты. Люди стали есть, сидя друг с другом жопой к жопе, и не стесняются этого. И потом человек начинает понимать: «Сейчас я ем фастфуд, то есть если я буду хорошо работать, я буду зарабатывать больше денег и, соответственно, смогу есть уже другую еду, носить другую одежду, ездить на другом автомобиле». Потому что это звенья одной очень долгой цепи. Многие люди думают просто узко, а надо думать шире.

Я вообще считаю, что самый крутой ресторан в России — это McDonald’s. Потому что за 20 с лишним лет с точки зрения качества, которое он дает, и по какой цене с ним не может сравниться никто — ни кафе «Пушкинъ», ни «Царская охота». Вообще никто не любит McDonald’s, но все в него ходят, это островок стабильности в любом городе. Я весь мир объездил, и самый крутой McDonald’s  — в России, на втором месте — в Сингапуре».

Россия не кулинарная страна

«В России не учат поварскому ремеслу, я это говорю последние лет десять, и за это время ничего не изменилось.

Система профильного  образования очень слабая, что греха таить. Поэтому, когда ко мне обращается большое количество взрослых, я им советую лучше отдать ребенка в подмастерье к какому-нибудь хорошему шефу. Пусть он и учится, и работает — заработает денег, а потом уедет за границу учиться, потому что все-таки профильное образование там намного сильнее. Зачем этого стесняться, если сам Петр I привез в Россию иностранцев, которые начали учить наших? Ну не можем мы пока дать, как не можем в футбол научить людей играть. Притом что каких только тренеров не перепробовали. Это говорит о том, что мы страна плохая? Нет, мы просто не футбольная страна. Вот в хоккее у нас зато все хорошо, мы гордимся, и когда наши парни проигрывают, мы плачем вместе с ними. А с футболом и кулинарией другая история.

Мы хотим Поля Бокюза (знаменитый французский повар. — Forbes), «Мишлен» («Красный гид Мишлен», самый известный и влиятельный из ресторанных рейтингов. — Forbes). А с какого *** [почему]? Все знают максимум пять известных поваров: меня, Владимира Мухина и еще несколько человек. На 143 милн — всего пять!

Материал по теме

Когда я сам учился в ПТУ в 1989 году, все работали в столовых. Из ресторанов были только грандовые, такие как «Метрополь», «Националь», «Будапешт», и какие-то кафе типа «Огонек» и «Сардина» — лабуда. Тогда повар даже не развивался, потому что был сборник рецептур, посезонный, где расписывался даже процент отходов. Так же как и не развивалось искусство, потому что мы были замкнуты. Был салат «Оливье», он был разбит по разным колонкам: рестораны высшей категории должны были класть в «Оливье» перепелку, кафе первой категории клали отварную телятину, в столовой второй категории — субпродукты: язык, например, или сосиски. Но я считаю, что без прошлого не может быть будущего. И то, что мы едим «Оливье», или пельмени, или докторскую колбасу, не говорит о том, что мы плохие.

  Мы стараемся, нас всего-то — Мухин, Блинов, Ивлев, Захаров, и представляете, как нам сложно что-то изменить? Но мы меняем, 15 лет мы потратили на то, чтобы изменить отношение людей к поварам.

Ресторанный бизнес у нас до сих пор развит максимум на 50%, по прогнозам он будет развиваться еще лет 10-15 минимум. Потому что основа ресторанного бизнеса в том числе и туризм, а у нас туризма нет, кроме Петербурга. И почему тот же  «Мишлен» заходит в Москву — чтобы увеличить или поднять ее статус как туристической столицы мира. В Париже больше 40 000 кафе, а в Москве, по последним данным, всего 18 000».

Деньги мотивируют

«Самые первые деньги в жизни я зарабатывал на рыбе. У моей семьи была дача в подмосковной Малаховке, и мы с братьями ходили на местную речку, делали запруды и ловили рыбу. Крупную мы отдавали родителям, а мелкую относили на колхозный рынок. Поскольку я был очень веселый, танцевал, стишки читал, продавать ставили меня. И когда все раскупали, я получал свой гонорар, 10-15 копеек. А свой первый миллион я, естественно, заработал на кухне. Я был одним из самых высокооплачиваемых шеф-поваров, мне безумно нравилось работать, и до сих пор нравится. Поэтому я честно работал и сейчас работаю, и получаю деньги соответственно своему статусу — не с точки зрения звезды, а с точки зрения того, сколько я работаю, вот и все.

Сейчас средняя зарплата начинающего повара где-то от 80 000 до 150 000. Средней руки шеф, у которого уже стаж пять-шесть лет, может получать 250 000. Потолок — это где-то 400 000 плюс процент. Кстати, одним из первых шефов, кто ввел процентную ставку, был я, потому что у меня были очень большие зарплаты, и я иногда предлагал платить не от оборота, а от прибыли. Потому что должна быть мотивация, а самая крутая мотивация — это деньги».

«Люблю, когда жена выглядит роскошно»

«Я трачу деньги на себя и на свою семью. Это и образование, и путешествия, но каких-то больших слабостей у меня нет. Очень давно отец сказал мне, что если я научусь управлять своими деньгами, то научусь управлять своей жизнью. Так что у меня нет каких-то сумасшедших запросов. Да, я люблю комфортно жить, если мы где-то путешествуем, это всегда очень хорошие отели.

Я люблю хорошо поесть, люблю красивые вещи, но у меня нет ни одной вещи Dolce & Gabbana или Gucci. Мне важно соотношение цены и качества, но одежда должна быть в первую очередь комфортной, и если это какой-то бренд, то почему бы и нет? Но я никогда не надену вещь, увешанную лейблами. Максимум это могут быть кроссовки Nike, где будет прямо такой здоровущий лейбак. Но это круто, это мне нравится, меня сын, зараза, приучил — точнее, заманил, потому что я раньше вообще кроссовки не носил. Еще я люблю, когда моя жена выглядит роскошно. Она ездит, например, на Porsche, который я ей подарил на свадьбу. И конечно же, я люблю, когда моя женщина выглядит красиво, и я дарю ей подарки, украшения и многое-многое другое. Себе я, конечно же, это не покупаю, я все-таки в первую очередь мужчина, это моя личная философия. Но иногда мне что-то дарят, в том числе жена».

Про бизнес

«Ivlev Group — это, во-первых, продакшен. Мы снимаем не только для своего YouTube-канала и Instagram, но и рекламные ролики, и многое другое для разных брендов. Мы придумали большое количество телевизионных программ, которые у нас покупают. У нас дружеское профессиональное сотрудничество с телеканалом «Пятница», для которого мы придумываем такие программы, как «Ночной дожор», «Маруся и шеф» — это именно придуманные нами проекты. Есть подразделение «Ivlev Travel», которое организует, например, гала-ужины. Раз в месяц мы устраиваем где-нибудь большое красивое мероприятие на 200-300 человек, где я готовлю свой сет. Это коммерческая история, на ужины продаются билеты. Скоро вот будем делать на Байкале, в Армавире, в Самаре, в Дубае. Я ведь шеф и безумно люблю готовить, но уже лет 10 я не стою «у станка», у меня нет одной кухни, одного ресторана. Но готовить я обожаю, поэтому я готовлю не только дома и на YouTube-канале, но вообще везде. И чтобы лишний раз ловить вот этот кайф, мы придумали такие ужины.

Кроме этого, в следующем году мы выпустим приложение с рейтингом российских продовольственных рынков. Я ведь с программой «На ножах» путешествую по всей России и всегда проверяю тему рынков тоже. Еще у нас в работе шесть книг, в 2022 году у нас выйдет одна очень большая энциклопедия современной новой народной русской кухни. Вообще я за последние 20 лет выпустил уже 40 книг в соавторстве с моими друзьями шеф-поварами и партнерами — правда, их сейчас нигде не достать, они все распроданы.

Материал по теме

У Ivlev Group никогда не было ресторанов в собственности, мы были операционщиками: открывали, закрывали. Сейчас мы ведем переговоры, но пока не знаем, насколько нам это будет интересно. Потому что люди не до конца понимают, что такое ресторан, а самое главное, как вести переговоры. Но есть миллион запросов открыть, закрыть, что-то придумать и прочее. У нас есть консалтинговые услуги, набор которых зависит от того, что нужно клиенту. Есть предложения по разработке концепции, есть предложения по стартапу, то есть все придумать и открыть, а дальше клиент сам ведет, и есть предложение, где в течение года мы сами ведем проект, давая свое имя. Вот недавно в Нижнем Новгороде был такой проект, где мы все придумали, сопровождали стройку, создали весь концепт, набрали команду, провели тренинги, обучение и тому подобное. Раньше мы делали не больше трех проектов в год, сейчас, в связи с пандемией, вообще не делаем».

Шеф в школе

«Детей с 1 по 4 класс в российских школах должны кормить бесплатно, причем горячей едой. Первый раз, когда я приехал в школу, когда начал участвовать в проекте российского движения школьников «Шеф в школе», я, если честно, был в шоке от того, что питание со времен моего детства не поменялось вообще. Я был в шоке просто от того, что люди, которые кормят детей, могут готовить такое говно — и главное, не уважать этих детей. Но в колокола начали бить уже давно, и слава Богу, это дошло до самого верха, поэтому такое сообщество и организовалось. Меня пригласили как эксперта в этой области и сказали: «Шеф, а вот ты бы как это сделал?»

Основная проблема современного питания заключается не только в качестве еды. Во-первых, сейчас поколение с большим количеством отклонений — аллергий, неусваиваемости продуктов, типа лактозы и глютена. Значит, мы должны дать детям выбор. То есть если у ребенка аллергия или он болеет, он что, должен ходить голодным? А еще у нас в стране много разных конфессий, и если ребенок, например, мусульманин, а в школе дают сосиски или тушеную свинину, значит, он должен остаться голодным? Но он же житель нашей страны, он гражданин России. Когда мы с детьми гуляем, отдыхаем, мы же даем ребенку возможность пойти к шведскому столу и выбрать самому себе еду, правильно? Мы приходим в ресторан, даем детское меню ребенку и говорим: «Выбирай, сынок». Правильно? А почему не в школе, где он проводит 50% своего времени?

Поэтому мы предлагаем, чтобы дети познавали этот мир, через еду в том числе. И есть не только гнилое яблоко, но и апельсин, есть сезонные продукты и многое-многое другое. Если детям нравится «Цезарь», то почему его нет в меню до сих пор в школьных столовых? Многие скажут, что «Цезарь» слишком много стоит, но это в ресторане, потому что там порция 300 г. А зачем ребенку такую порцию давать? Можно уменьшить порцию и заменить, например, салат романо на айсберг, который стоит в три раза дешевле, и сделать хорошее питание. Опять же каши — я всегда за них, потому что сам люблю каши. Но пока ребенок доходит до столовой, из каши получается цемент, она застывает, мы все это помним. А я, например, предлагаю использовать не кашу, а гранулы. То есть определенные виды круп, уже практически готовых, их остается, как «Доширак», только залить водой или молоком. Ребенок приходит в столовую, подходит к стойке, где стоят гранулированные каши в специальных контейнерах. Он берет эту кашу, подходит к воде или к обычному или безлактозному молоку, нажимает на кнопку, наливается теплая жидкость, он ее перемешал — и через две минуты ест охрененно вкусную кашу.

Материал по теме

Эти, казалось бы, простые вещи в системе школьного питания оказываются очень сложными. Но сейчас хотя бы начали трубить в колокола. Во многих регионах, где мы были, к нам прислушались и стараются меняться. Поэтому и было создано это движение — «Шеф в школе». Его суть в том, что есть больше 5000 послов, которые находятся в школах во всех регионах России, и если питание уж прямо вообще за гранью, дети фотографируют его и посылают в штаб. И мы начинаем молниеносно реагировать через местные власти. Но менять надо не только меню, но и мышление, и саму систему — систему обучения кулинарии в том числе. Потому что какие-то колледжи учат до сих пор по совдеповским системам, они не перестроились на современный лад. Это надо менять, надо стараться вовлекать туда и современное поколение поваров, чтобы они также работали в школах, а не только в ресторанах хотели работать».

Главное — оставаться человеком

«Сына я воспитываю так же, как меня воспитывал мой отец: в первую очередь не быть человеком стада. Самое главное для мужчины — иметь свое мнение. А миссия мужчины, как считается у нас в семье, в том, чтобы приумножить то, что тебе оставили твои предки, потому что мужчина должен зарабатывать деньги и обеспечивать безопасность и достаток в семье. Каждый должен работать на благо семьи и стараться сделать так, чтобы у твоих детей и внуков детство было еще более счастливым, чем было у тебя.

Что касается дочки, ей семь лет, и здесь, конечно, воспитание совершенно другое. Но учитывая, что я два года назад развелся, я принимаю не так много участия в воспитании, в большей степени она живет с моей бывшей женой. Но она воспитывается правильно, и я с ней каждый день вижусь и разговариваю, и иногда, бывает, в школу ее отвожу. Матвей, мой сын, уникальный парень, я его безумно обожаю. Он отучился в английской школе, потом поехал во Францию учиться ресторанному менеджменту, а в конечном итоге понял, что это вообще не его, что он больше хочет заниматься музыкой. Он даже работал у меня, полностью разрабатывал весь мерч. Вместе с другими ребятами, конечно, но Матвей сделал очень много, потому что он очень талантливый парень. Он у меня вообще с 10 лет работал в ресторане. Приходил, помогал по кухне, картошку чистил — у меня в этом плане не забалуешь. И понятно, что он был на подхвате, как многие другие, как и я в свое время, поэтому он с 10 лет прошел очень хорошую школу. Перед тем как уехать во Францию, он вообще сначала хотел отучиться на повара, но я его отправил в Сочи к Илье Захарову в «Брунелло». Илья — один из моих учеников и гениальнейших поваров современности, я считаю. Помню, Илья звонит и говорит: «Шеф, а как мне с ним общаться? Это же твой сын».

Я говорю: «Илюш, с ним надо общаться так же, как я с тобой». И он поставил Матвея в смену с 15:00 до трех часов ночи. Через три месяца сын вернулся и сказал, что не хочет быть поваром, потому что не понимает, как можно по 15 часов стоять у плиты, потом полночи бухать, а с утра как ни в чем не бывало накрывать завтрак. После этого он уехал во Францию, но, к моему большому сожалению, через год понял, что это все-таки не его стезя, и вернулся обратно в Москву. Сейчас ему 20 лет, и он просто отправился в небольшое путешествие — найти себя и понять все-таки, чем он хочет заняться.

Конечно, ему нелегко, это вообще беда звездных детей, потому что от них в первую очередь требуют быть либо такими же идеальными, либо такими же крутыми, как родители. Но мой сын — стойкий и правильный человек, поэтому он это все хорошо понимает, хотя ему безумно сложно. И я ему объясняю, что мне, в первую очередь как отцу, нужно, чтобы он был порядочным и честным человеком, потому что у нас род такой. Мне все равно, чем он будет заниматься, петь, рисовать или готовить, — главное, чтобы он остался человеком. И я благодарен Богу, да и своему сыну, что в 20 лет это безумно замечательный человек. Раздолбай конкретный, но в душе он правильный человек».

Партнер выпуска:

Клуб фигурного катания Mozer 

Промокод: Forbes Digest

Подари ребёнку счастливое будущее!

Программа обучения персонала мирового класса Michelin теперь открыта для всех производителей S.C.

GREENVILLE, SC (12 июля 2022 г.) — Столп обрабатывающей промышленности Южной Каролины сотрудничает с Министерством торговли Южной Каролины и Партнерством по расширению производства Южной Каролины (SCMEP), чтобы сделать свои известные программы обучения техническому обслуживанию доступными для всех производителей в штат.

На протяжении более 40 лет школа обучения AP TEC компании Michelin занимается подготовкой высококлассного технического персонала посредством инновационного и эффективного обучения мирового уровня. В настоящее время Michelin делает это обучение доступным для всех производителей Южной Каролины в рамках своей программы «Таланты для производства». Инвестируя в развитие технических компетенций, компании могут сократить время простоя и повысить качество продукции.

Компания Michelin North America со штаб-квартирой в Гринвилле управляет 13 производственными и исследовательскими центрами, в которых работает более 9000 человек в штате Южная Каролина.

«Компания Michelin считает, что сильная и стабильная карьера в обрабатывающей промышленности способствует созданию сильных и стабильных

е сообществ для всех нас, — сказал президент и главный исполнительный директор SCMEP Энди Карр. «Наличие высококвалифицированной рабочей силы имеет важное значение для успеха нашего штата и региона. Обязательство сообщества создавать, развивать и увеличивать рабочую силу будущего согласуется с целью Michelin предоставить каждому лучший путь вперед благодаря экономической стабильности и развитию рабочей силы».

Работая в партнерстве с Министерством торговли штата, SCMEP предоставит средства для покрытия до 50% стоимости регистрационных сборов на учебные курсы Talents for Manufacturing для квалифицированных* производителей из Южной Каролины.

Программа Talents for Manufacturing включает шесть классов:

• Programmable Logics 5
• Пневматические системы
• Гидравлические системы
• Allen Bradley Control Logix
• Промышленная механическая технология
• Технология электрического управления

Продолжительность курсов варьируется от пяти до 25 дней. Максимальное количество участников – 10 учеников в классе. Все занятия проводятся лично под руководством инструктора в Центре обучения продажам Michelin по адресу: 505 Michelin Road, Greenville, S. C. 29605.

 

Курс	Дата начала	Дата окончания	Регистрация
Пневматические системы (PNEU)	22.08.2022	26.08.2022	Нажмите здесь
Пневматические системы (PNEU)	29.08.2022	02.09.2022	Нажмите здесь
Гидравлические системы (ГИД)	03.10.2022	14.10.2022	Нажмите здесь
Логика управления Allen Bradley (CTRLGX)	10.10.2022	21.10.2022	Нажмите здесь
Пневматические системы (PNEU)	07.11.2022	11.11.2022	Нажмите здесь
Пневматические системы (PNEU)	14.11.2022	18.11.2022	Нажмите здесь
Пневматические системы (PNEU)	28. 11.2022	02.12.2022	Нажмите здесь
Логика управления Allen Bradley (CTRLGX)	05.12.2022	16.12.2022	Нажмите здесь

 

О компании Michelin North America
Штаб-квартира Michelin North America, штаб-квартира которой находится в Гринвилле, Южная Каролина, насчитывает более 22 500 человек и управляет 34 заводами в США и Канаде. https://www.michelinman.com/

О партнерстве S.C. по расширению производства
Партнерство по расширению производства в Южной Каролине — это частная некоммерческая группа, которая служит проверенным ресурсом для производственных компаний Южной Каролины, предоставляя им ряд инновационных стратегий и решений. Являясь филиалом Национального института стандартов и технологий (NIST), SCMEP действует при Министерстве торговли США для продвижения инноваций и повышения конкурентоспособности промышленности. www.SCMEP.org

О Министерстве торговли Южной Каролины
Являясь ведущим агентством экономического развития Южной Каролины, Министерство торговли работает над привлечением новых предприятий и помогает развитию существующего бизнеса. S.C. Commerce привлекла в Южную Каролину компании мирового класса, а также поддерживает стартапы, малый и существующий бизнес, инновации и инициативы по развитию сельских районов. Имея сильное международное присутствие, штат Пальметто неизменно входит в число лучших в стране по привлечению рабочих мест за счет прямых иностранных инвестиций в расчете на душу населения, что признано многочисленными публикациями по экономическому развитию за его благоприятный для бизнеса климат. Для получения дополнительной информации посетите сайт www.SCcommerce.com.

* Квалифицированная компания — это компания-производитель (одобренный NIST код производства NAICS), расположенная в Южной Каролине. Средства Министерства торговли Южной Каролины не доступны для обучения сотрудников, которые не работают в соответствующих компаниях в Южной Каролине. Средства покроют только часть регистрационных сборов класса. Средства не могут быть использованы для оплаты проезда, проживания, питания или заработной платы зарегистрированных лиц. Средства не могут быть объединены с другими грантовыми фондами, такими как обучение действующих работников, быстрое реагирование и т. д. Средства доступны для занятий, которые начинаются после 1 июля 2022 г. и будут завершены до 30 июня 2023 г.

# # #

От малого и среднего бизнеса до автора за один день: как Michelin создала сообщество чемпионов по обучению

Используемые функции

Откройте для себя академии

Глобализация

Теги

Сообщество

Внутренняя экспертиза

Обучение на местах

Обмен знаниями

Сохранить на потом

ИСТОРИЯ ЗАКАЗЧИКА

чемпионы совместное создание курсов в сообществе

часов онлайн-обучения

уровень прохождения курсов

Michelin является ведущим мировым производителем шин со 120 000 сотрудников и крупнейшим коммерческим присутствием в CAC 40, базовый индекс фондового рынка Франции. Начав со своей первой инициативы «зеленых» шин в 1992 году, Michelin продолжает решать текущие проблемы устойчивой мобильности в качестве лидера экологически сознательных инноваций.

Команда

Джоффри Анселот

Инженер по педагогике и цифровым разработкам в Michelin, ответственный за платформы и программы цифрового обучения в группе Michelin

Проблемы

Глобальное влияние с помощью пользовательского контента

900 08 В 2016 г. маркетинговый и отделы продаж начали использовать 360Learning для обучения своих клиентов — и с большим успехом. Пять лет спустя 360Learning по-прежнему остается предпочтительным учебным решением Michelin Group для распространения своей корпоративной культуры и содержания технических курсов в организации. К 2020 году Michelin успешно оцифровала 30% своих учебных курсов.

Пользовательский контент лежит в основе стратегии цифрового обучения Michelin. Каждый сотрудник обладает уникальным знанием предметной области, и Мишлен должна иметь возможность поделиться этим с как можно большим количеством людей в компании. Компания выявила две основные проблемы:

• Внедренные инициативы по обучению не способствовали быстрому реагированию на конкретные потребности в повышении квалификации. Им нужно было иметь возможность легко развертывать действия как можно ближе к полю боя.

• Устаревшие модули SCORM затрудняли обмен знаниями внутри компании. Чтобы создать процесс, который постоянно совершенствуется, обучение должно постоянно обогащаться соответствующей обратной связью с учащимися.

Задача Michelin заключалась в том, чтобы оказать немедленное влияние на всю свою глобальную организацию с помощью пользовательского контента в своей стратегии обучения.

Решение

Для Джоффри ответ был очевиден: Создать и возглавить сообщество чемпионов по обучению . Он рассказывает о 3 шагах, которые привели к этому успеху с помощью платформы 360Learning.

Шаг 1: Разрушьте барьеры на пути к творчеству

Прежде всего, внутренние эксперты должны иметь возможность поделиться своими знаниями в течение нескольких часов. Чуть менее четырех часов, если быть точнее. Джоффри объясняет:

«Мы в Мишлен знаем, что наши сотрудники обладают огромным багажом знаний, которыми можно поделиться. Наша миссия — разрушить барьеры на пути к творчеству. чтобы сделать его или ее способным развернуть его к полудню на местном уровне».

Это полная смена парадигмы по сравнению с шестью месяцами, которые обычно требуются для создания курса SCORM, который также сложно регулярно обновлять.

Без какого-либо предварительного запроса к менеджеру или группе обучения сотрудник может повысить свою квалификацию в 360Learning полностью автономно, прямо с портала HRIS.

Как только сотрудник завершает эти онлайн-уроки, команда L&D уведомляется по электронной почте, и учащийся немедленно проходит проверку. Благодаря этому онлайн-обучению команда Michelin создала группу из 9 человек.0041 более 100 чемпионов , которые могут удовлетворить спрос на местные потребности в повышении квалификации.

Джоффри также объясняет, что децентрализация создания контента курса была бы невозможна без архитектуры платформы 360Learning, которая упрощает доступ учащихся.

Чтобы проиллюстрировать это, Джоффри приводит пример работника фабрики в Роанне (центральная Франция), который заметил, что его коллеги не соблюдают правила безопасности при работе с опасным продуктом. Тренировка его команды по технике безопасности была отложена, поэтому он взял дело в свои руки. Используя 360Learning, он создал модуль с подробным описанием формальных процедур безопасности, которым необходимо следовать. Неделю спустя 70% целевых учащихся завершили обучение, и обращение с продуктом было исправлено. Результат? Их команда сэкономила время, повысила эффективность и избежала несчастных случаев на производстве.

Устранение барьеров на пути к созданию курсов имеет два основных преимущества:

• Постоянное совершенствование : Содержание обучения, отвечающее непосредственным потребностям учащихся в обучении, вызывает большую заинтересованность. По мере проведения этих курсов учащиеся обмениваются отзывами и отзывами, чтобы улучшить их.

• Меньше администратора для команды L&D : На каждые 120 000 сотрудников Michelin приходится всего два менеджера платформы для своей LMS. Ага, два.

Джоффри с облегчением сказал: «Благодаря широкодоступному обучению и автоматизации обучения нет необходимости вручную подтверждать доступ или регистрировать учащихся для участия в сеансах… это сэкономило команде столько часов».

Шаг 2: Активный набор внутренних чемпионов

Команда Michelin определяет внутренних чемпионов по обучению благодаря достижениям, распространяемым среди опытных пользователей на платформе обучения 360. Эти значки используются для активно общается с целевыми пользователями , приглашая их присоединиться к учебному сообществу.

Команда Michelin делает процесс обучения простым и мотивирующим. Это лучший способ увеличить количество кандидатов из уст в уста.

Джоффри говорит, «В этом сообществе моя роль состоит в том, чтобы просто ценить и благодарить авторов, которые приобрели навыки».

Еще одним важным моментом является то, что гарантирует членам сообщества ощутимые и эксклюзивные вознаграждения за участие. Например:

• Skill проверка во внутренней справочной системе Michelin

• Видимость содержания обучения на глобальном уровне . Команда по обучению сохраняет полный контроль над операциями с простым управлением разрешениями пользователей. Команда Michelin L&D отвечает за управление доступом к курсам на уровне Группы.

• Доступ к эксклюзивному контенту: специальная группа Microsoft Teams, ранний доступ к контенту и новым функциям. .. Один или два раза в год сообщество собирается на несколько часов, чтобы узнать о статистике платформы, посетить вдохновляющие конференции, и участвовать в мастер-классах.

Как резюмирует Джоффри, «Присоединение к сообществу включает в себя только преимущества для участников, чтобы создать положительный эффект снежного кома».

Результаты

Результаты Группы Мишлен говорят сами за себя:

• 22 000+ активных пользователей : за последние 3 года эта цифра удваивалась каждый год благодаря сети внутренних чемпионов.

• 40 000 часов онлайн-обучения без обязательного обучения. По словам Джоффри, было бы невозможно достичь этих цифр с помощью учебных курсов, разработанных только командой L&D.

• 9000 курсов, созданных с помощью сети чемпионов и через нее

• 50+ модулей, доступных на 14 разных языках , окончательное доказательство децентрализованного обучения в глобальном масштабе

• Уровень завершения 86%, 900 44 который Джоффри приписывает эффекту «равный-равному»: «Мы больше прислушиваемся к тем, у кого есть роли, соответствующие нашим собственным».